家族企業(yè)如何邁過(guò)接班生死坎論文

　　“富不過(guò)三代”，這句古話(huà)經(jīng)常被用來(lái)形容家族企業(yè)的短暫生命周期———第一代創(chuàng )業(yè)、第二代守業(yè)、第三代敗業(yè)。而以中國上一代創(chuàng )業(yè)者多開(kāi)始于20世紀80年代算，他們目前的年齡段多達到50歲以上。交接班很可能成為未來(lái)10年中國民營(yíng)企業(yè)家面臨的頭等大事。

　　特別在喧囂一時(shí)的杭州飆車(chē)案之后，“富二代”難題如何化解甚至引起了廣泛的社會(huì )探討。人們逐漸意識到，家族企業(yè)的交接班問(wèn)題不但關(guān)系到一家企業(yè)的穩定，也關(guān)系到社會(huì )財富的延續。

　　東西方家族企業(yè)交接班方式迥異

　　與歐美企業(yè)相比，中國家族企業(yè)缺乏一套完整的接班人計劃或領(lǐng)導人培養方案，許多企業(yè)甚至是臨終囑托。

　　資料顯示，美國家族企業(yè)的平均壽命為24年，與企業(yè)創(chuàng )始人的平均工作年限相同。有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13%的企業(yè)能夠傳出第三代。而在改革開(kāi)放后才得到大發(fā)展的中國家族企業(yè)由于經(jīng)驗不足，壽命往往更短。

　　企業(yè)正在經(jīng)歷交接班時(shí)期的方太集團董事長(cháng)茅理翔，在研究了海內外諸多家族企業(yè)交接班案例后發(fā)現，中國乃至東亞家族企業(yè)的交接班方式與歐美國家有著(zhù)很大不同：

　　歐美企業(yè)注重從企業(yè)內部培養和提拔企業(yè)管理人才，每一步提拔都有計劃可以依據，最終提拔至接班人的過(guò)程通常在10年以上，有些企業(yè)甚至達到20年。

　　而中國家族企業(yè)則缺乏一套完整的接班人計劃或領(lǐng)導人培養方案，許多企業(yè)甚至是臨終囑托，人治明顯多于法治�！暗�這也不能苛責中國家族企業(yè)，畢竟我們的歷史比較短，規模也偏小。即便有計劃也多是邊交接邊培養，或者邊計劃邊調整，當然，這其中就難免出現慘痛代價(jià)”，茅理翔說(shuō)。

　　如果從價(jià)值釋放和產(chǎn)業(yè)提升的角度看，中國家族企業(yè)依然還處在較低的附加價(jià)值中運營(yíng)，如果做詳細的投入產(chǎn)出分析的話(huà)，家族企業(yè)的管理還不能精益化、專(zhuān)業(yè)化和系統化。而更大的問(wèn)題是，家族企業(yè)在制度建設方面比較欠缺，正是這個(gè)方面的欠缺，妨礙了其進(jìn)一步發(fā)展，普遍沒(méi)有非常強的市場(chǎng)地位和更具競爭力的規模，很多家族企業(yè)的發(fā)展還要依賴(lài)于外部因素和政策因素。也因為此，很多家族企業(yè)無(wú)法過(guò)渡到經(jīng)理人管理團隊，或者第二代領(lǐng)導人的時(shí)代，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

　　交給誰(shuí)，如何交？

　　交給子女，還是職業(yè)經(jīng)理人？在目前中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍尚不成熟的情況下，這個(gè)問(wèn)題見(jiàn)仁見(jiàn)智。

　　與所有類(lèi)型的交接班一樣，繼任者是誰(shuí)是最值得關(guān)注和探討的話(huà)題。對于家族企業(yè)，任人唯親，還是任人唯賢？如果職業(yè)經(jīng)理人的能力比子女出色，該用誰(shuí)？企業(yè)交給子女，職業(yè)經(jīng)理人的利益又如何平衡？

　　茅理翔的觀(guān)點(diǎn)是，如果子女有能力、有意愿接手，企業(yè)應該首先考慮傳給子女。這一方面關(guān)系到家族精神的延續，另一方面也基于中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍的不成熟。如果膝下子女不止一名，且能力均非常出色，不如分割產(chǎn)權，二者各自經(jīng)營(yíng)；若一名子女能力明顯較強，則應考慮由其控股，另外幾名如有意愿，可考慮在公司任職。

　　華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授陳春花亦認為，中國還沒(méi)有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人階層出現。民營(yíng)企業(yè)管理升級，就是要讓民營(yíng)企業(yè)從創(chuàng )業(yè)階段過(guò)渡到發(fā)展階段，從企業(yè)家一個(gè)人的管理，過(guò)渡到管理團隊進(jìn)行管理。但是因為職業(yè)經(jīng)理人的缺失，使得民營(yíng)企業(yè)的管理升級無(wú)法配合到企業(yè)發(fā)展的速度。

　　作為交印者，選定接班人并不意味著(zhù)萬(wàn)事大吉，正所謂好馬也要有人牽。茅理翔以自己向兒子逐步交班為例現身說(shuō)法：先帶3年，讓兒子管產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；再幫3年，把營(yíng)銷(xiāo)權也下放給他；隨后再看3年，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理大權都下放給兒子，這之后就可以放心地把企業(yè)交給兒子去打理了。

　　而在這其中，交印者也應考慮到職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的貢獻，除了最高級別的董事長(cháng)和總經(jīng)理以外，其余的業(yè)務(wù)可以考慮交給有能力的職業(yè)經(jīng)理人。

　　企業(yè)傳承中產(chǎn)權須集中

　　家族內部意見(jiàn)分歧，利益沖突，權力無(wú)法集中，這些將給接班人的決策帶來(lái)難度。

　　不少社會(huì )觀(guān)點(diǎn)認為，家族企業(yè)之所以荒廢，主要由于接班人不思進(jìn)取，終日坐享其成，最終拖垮企業(yè)。但在茅理翔看來(lái)，理由不完全如此�！凹易迤髽I(yè)傳承存在一個(gè)長(cháng)期被忽視的問(wèn)題，即產(chǎn)權分散導致企業(yè)喪失最初創(chuàng )業(yè)時(shí)的活力�！�

　　一般來(lái)說(shuō)，第一代創(chuàng )業(yè)者擁有100%的股權，第二代就開(kāi)始變得分散，到了第三代，即便是接班人，其所持股份一般也只有7%.這造成董事會(huì )的權力無(wú)法高度集中，家族內部意見(jiàn)分歧，利益沖突，無(wú)法經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這就給接班人的決策帶來(lái)難度。

　　因此，順利完成交接班除了選定一名能力出色的繼任者外，交棒者還應在股權制度上做出安排，比如在家族內部設立股權收購制度。

　　以著(zhù)名調料生產(chǎn)商香港李錦記為例，其從創(chuàng )立至今經(jīng)歷過(guò)三次企業(yè)交接班，其中兩次都因交接班時(shí)兄弟持股問(wèn)題發(fā)生爭執，公司第三代領(lǐng)導人李文達與其弟弟的股權矛盾甚至鬧上了法庭。后來(lái)，李文達全部收購了其弟的股權，掌握了公司全部所有權和決策權，最終使得李錦記發(fā)展到現在的規模。

　　茅理翔表示，家族企業(yè)的交接班是一個(gè)長(cháng)期的、復雜的過(guò)程，只有建立起一套完整的接班人培養計劃，才能保證家業(yè)長(cháng)青。據了解，家族企業(yè)傳承問(wèn)題目前已引起眾多研究機構的重視，國內知名高校以及一些由民營(yíng)企業(yè)家創(chuàng )辦的學(xué)校均開(kāi)辦了專(zhuān)門(mén)的研修班，希望能夠幫助中國為數眾多的家族企業(yè)跨過(guò)交接班這道生死坎。

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