民營(yíng)企業(yè)人事管控論文
一、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現狀
雖然民營(yíng)企業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展和社會(huì )就業(yè)的貢獻越來(lái)越顯著(zhù)，但與管理相對成熟的外資企業(yè)和國內優(yōu)秀標桿企業(yè)相比，民營(yíng)企業(yè)人力資源管理仍存在以下問(wèn)題：
1.缺乏人力資源的戰略規劃性。對企業(yè)目前及未來(lái)需要什么樣的人才，沒(méi)有明確細化的規劃，造成企業(yè)人才斷層，后備力量不足，制約了企業(yè)的發(fā)展。
2.量才標準缺失、能上能下機制尚未有效建立。對某個(gè)崗位需要什么樣的人，怎樣選拔，仍缺乏客觀(guān)公正的、可操作性的標準，導致用人上的盲目性。多數企業(yè)仍是“伯樂(lè )相馬式”的任命制，論資排輩嚴重，人際關(guān)系色彩濃厚，職工很難得到發(fā)展，也就阻礙了職工積極性的發(fā)揮。
3.沒(méi)有足夠的吸引力，離職率高。不能很好的留住人才，造成民營(yíng)企業(yè)嚴重損失�？萍既瞬帕魇�(huì )引起技術(shù)、市場(chǎng)流失。隨著(zhù)技術(shù)人員的流失，一些行業(yè)信息和技術(shù)成果也隨之被帶走了。一個(gè)項目主管離開(kāi)，往往走的不是一個(gè)人，而是大量行業(yè)機密，一批重要客戶(hù)。這將會(huì )導致企業(yè)的發(fā)展又一次陷入危機。
4.缺乏有效的培訓機制和溝通機制。加強對員工的培訓、培養，是民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重要方面。一方面，很多民營(yíng)企業(yè)老板普遍缺乏挖掘和培養企業(yè)自己人才的中長(cháng)期計劃意識。許多民營(yíng)企業(yè)只用人而不培養人，希望最好招來(lái)就能為企業(yè)做貢獻，對人才培養缺乏自信，沒(méi)有系統進(jìn)行培養開(kāi)發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，企業(yè)不愿意培養人才，既擔心投入的人力、物力沒(méi)有回報，更擔心培訓的人才跳槽。老板總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬(wàn)一人才走了怎么辦，豈不是人財兩空。另一方面，在企業(yè)中，培訓往往是老板說(shuō)了算，什么時(shí)候培訓、培訓什么、培訓什么樣的人沒(méi)有規劃，只有在覺(jué)得需要的時(shí)候才考慮到培訓。上下級之間的溝通也是民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中非常重要的一項內容。企業(yè)領(lǐng)導大多忙于日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)內部缺乏良好的溝通渠道和機制，使員工的情感需求得不到滿(mǎn)足。長(cháng)此以往，勢必挫傷員工的工作積極性，產(chǎn)生消極情緒。
5.職責分工不明確。部門(mén)使命職責和崗位職責不清晰，直接導致崗位定位、與其它崗位的協(xié)作關(guān)系不明確。因人設崗在民營(yíng)企業(yè)中很常見(jiàn)，嚴重缺乏系統的職能分析和職責界定，導致職責交叉和重要職能缺失，如計劃職能、業(yè)務(wù)分析職能、融資職能、人力資源的培訓與考核職能和財務(wù)管理會(huì )計職能等發(fā)揮嚴重不足就比較常見(jiàn)。落實(shí)到具體崗位，在部門(mén)和個(gè)人沒(méi)有明確的崗位職責定義的情況下，員工工作無(wú)所適從，工作被動(dòng)，一切以老板的指令為準，很難想象該崗位工作實(shí)現價(jià)值的有效程度。
6.缺乏有效的激勵機制�，F行的工資制度不能根據員工的能力、貢獻和所承擔的工作，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。另外，拔尖人才的評選受指標、資歷和人為因素的制約，一些高素質(zhì)人才不能獲得與其貢獻相適應的報酬。這樣，勢必影響人才的工作熱情，削弱對企業(yè)的歸屬感。在激勵機制上，形式和內容受到很大的局限性，內容過(guò)于單調，大多數限于物質(zhì)，忽視員工精神方面更高層次的需求，企業(yè)缺乏科學(xué)、合理、健全、有效的激勵機制，使員工特別是人才的潛能沒(méi)有得到充分發(fā)揮。
二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的剖析
1.人才流失的個(gè)人原因分析
�。�1）對薪資待遇不滿(mǎn)�？己酥笜嗽O置、考核周期、考核主體等方面不夠專(zhuān)業(yè)，沒(méi)有建立起業(yè)績(jì)導向的考核機制，這樣的考核往往導致“干多干少一個(gè)樣”、考核就是要搞關(guān)系提高“人情分”，難以將企業(yè)發(fā)展目標和個(gè)人工作目標統一起來(lái)。而考核結果僅限于獎金發(fā)放，并沒(méi)有和員工清晰溝通、引導員工認識工作中存在的問(wèn)題，缺乏結合實(shí)際工作的績(jì)效改進(jìn)反饋和能力提升機制。再加上內部晉升機制不明確、培養體系不健全，很容易使員工對個(gè)人在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，工作激情自然也就無(wú)從保證。
�。�2）難以實(shí)現自我價(jià)值，缺乏個(gè)人成就感。人才既希望施展才華，學(xué)有所用，又希望得到領(lǐng)導的賞識、重用和同事認可、尊敬。但由于學(xué)歷、人際關(guān)系、名額限制等原因，人才不能得到正常升遷，有力難出，自我價(jià)值實(shí)現的理想與現實(shí)之間反差較大。
�。�3）人際關(guān)系不融洽。有些人才因單位人際關(guān)系欠佳，與領(lǐng)導缺乏溝通難或受到不公正待遇，長(cháng)期處于憂(yōu)郁狀態(tài)，久而久之，便產(chǎn)生“跳槽”念頭。
2.人才流失的組織原因分析
�。�1）人才選拔受傳統管理模式影響較大由于企業(yè)管理模式等原因，管理人員大多是從本單位提拔上來(lái)的，其中的弊端一是人際關(guān)系的色彩比較濃厚，往往采用“伯樂(lè )相馬”式的任用干部的方法；二是選拔的管理人員的思維方式、管理意識是傳統的，與企業(yè)原有風(fēng)格相同，因此在用人觀(guān)念上難以有所突破。
�。�2）對人才的使用存在重技術(shù)、輕管理的傾向目前技術(shù)人才非常短缺，因此在制定政策時(shí)，往往注意向這些部門(mén)傾斜。但事實(shí)是，管理人才中的銷(xiāo)售、財務(wù)人員、黨政工作干部中有一定寫(xiě)作能力的人員同樣存在著(zhù)流失隱患。這種隱患隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇會(huì )逐漸表現出來(lái)。
�。�3）人才流失造成人才斷層，可持續發(fā)展造成影響流失的人才中，有相當一批是在企業(yè)里經(jīng)過(guò)了幾年的培養鍛煉，既有專(zhuān)業(yè)知識，又有一定工作經(jīng)驗，能獨當一面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。企業(yè)為培養這些人才曾投入了大量的精力和財力。這些人才的流失造成的直接后果是：企業(yè)的技術(shù)人才隊伍和管理隊伍出現了“斷層”。
三、解決方案
1.人力資源的獲取。這是指確認組織中的工作要求，決定這些工作需要的人數與技術(shù)，對求職者提供均等、公平的聘用機會(huì )。它包括如何進(jìn)行工作分析，通過(guò)工作分析確定應聘職位的特點(diǎn)，制度與組織目標相適應的人力資源需求與供給計劃，進(jìn)行員工招募、試測、選拔、錄用與配置等工作。
2.人力資源的整合。整合就是使員工之間和睦相處、協(xié)調共事、取得群體認同，使員工與組織之間個(gè)人認知與組織理念、個(gè)人行為與組織規范的同化，是人際協(xié)調職能與組織同化職能。
3.人力資源的保持。它是指要保持員工的工作積極性，保持企業(yè)的凝聚力，保持安全健康的工作環(huán)境，包括對員工的貢獻而給予獎酬的過(guò)程，體現了人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源管理的核心。
4.人力資源的調控。它是針對員工實(shí)施合理、公平的動(dòng)態(tài)管理，體現了人力資源管理中的控制與調整職能，內容包括以科學(xué)、合理的員工績(jì)效考評與素質(zhì)評估；以考績(jì)與評估結果為依據，對員工使用動(dòng)態(tài)管理，如晉升、調動(dòng)、獎懲、離退、解聘等。
5.人力資源的開(kāi)發(fā)。人力資源開(kāi)發(fā)包括對人力資源數量與質(zhì)量的開(kāi)發(fā)。人力資源的數量開(kāi)發(fā)，從宏觀(guān)上來(lái)看主要方法有人口政策的調整、人口遷移等；而對組織而言，其人力資源數量的開(kāi)發(fā)方法有招聘、保持等。
6.人力資源的評價(jià)。這是對員工的工作結果、工作表現作出觀(guān)察和鑒定。其中包括決定如何評價(jià)員工的工作業(yè)績(jì)，如何通過(guò)面談、輔導和訓話(huà)等方式與員工進(jìn)行溝通。
7.防止人才流失的措施。要想留住企業(yè)人才，一方面企業(yè)應該重視員工的文化知識和素質(zhì)技能。企業(yè)管理人員應根據員工的技能作相應的工作安排，而不是根據工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)選聘勝任的員工，應根據員工的才能改變工作任務(wù)、項目目的，也就是說(shuō)企業(yè)要根據員工的能力設計工作任務(wù)；另一方面，在激烈的人才市場(chǎng)競爭中，為了吸引并留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)應改變傳統的工作任務(wù)設計方法，采用職務(wù)雕塑技巧讓員工設計員工自己的工作任務(wù)，以便留住優(yōu)秀的人才。
8.激勵機制有效的實(shí)施。許多人才為了實(shí)現自己的抱負，帶著(zhù)一腔熱情紛紛加盟，但當他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不愿兌現原有的承諾，并沒(méi)有真正以“人”為本，給員工晉升，培訓、榮譽(yù)等精神上的激勵缺乏，單一的激勵手段并不能提高員工的工作積極性。走過(guò)創(chuàng )業(yè)階段，對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，當發(fā)展到一定規模的時(shí)候就必須走規范化的道路。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭。因此，只有通過(guò)人力資源管理的完善，民營(yíng)企業(yè)才能真正提高其效益，在競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟中處于不敗之地。
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