HR薪酬談判的技巧

　　在招聘過(guò)程中，你對求職者的期望值和你公司的靈活度了解得越多，那么，在出價(jià)和協(xié)商時(shí)，你就越能應付自如。以下，YJBYS小編為你整理的HR薪酬談判的技巧,希望對你有幫助。

　　1、確立薪酬的價(jià)值基準

　　你在商談前必須明確一個(gè)問(wèn)題：這個(gè)職位對公司的價(jià)值有多大?在此基礎上再尋找期望值與此相符的求職者，這是協(xié)商過(guò)程關(guān)鍵的第一步，它建立了討價(jià)還價(jià)的基準。

　　忽略這一點(diǎn)，會(huì )危害協(xié)商過(guò)程，使求職者的期望值與你公司的薪酬計劃相差過(guò)大，你和求職者最終都不能如愿，錯失良機，浪費時(shí)間。

　　讓求職者暢所欲言，有時(shí)候說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。求職者經(jīng)常不愿透露他們現在的或期望的薪酬，他們擔心透露之后，公司會(huì )盡量壓價(jià)，使自己陷入不利境地。

　　對于招聘官來(lái)說(shuō)，求職者前幾份工作的薪酬信息是關(guān)鍵，不了解這個(gè)信息就開(kāi)始協(xié)商薪酬是很不明智的。在正式出價(jià)前至少“試”出價(jià)兩次。

　　你應該明確地問(wèn)求職者“如果我們給你年薪36,000，那么與你的期望值相比怎么樣”，這樣你就能知道是否與求職者的期望值相符。

　　此外，這樣做也不會(huì )過(guò)于唐突，確保雙方在職位薪酬上大體達成共識。

　　2、公開(kāi)薪酬范圍有利有弊

　　在談判桌對面，求職者可能正琢磨職位的薪酬范圍。一些公司在一開(kāi)始就透露整個(gè)薪酬范圍---有時(shí)在廣告上---另一些公司卻不這么做。

　　人力資源經(jīng)理在這個(gè)問(wèn)題上意見(jiàn)不一。一些招聘官認為公開(kāi)職位的薪酬范圍，可能會(huì )對公司不利，范圍的最高值很可能不自覺(jué)地成為求職者的目標。如果你說(shuō)職位薪酬在4萬(wàn)到5萬(wàn)之間，求職者會(huì )說(shuō)我要5萬(wàn)。另外一些招聘官則認為人力資源部門(mén)應當明確地公開(kāi)職位薪酬。

　　了解職位薪酬，不僅對求職者較為公平，而且雙方都了解這個(gè)信息，對公司也有好處。這樣直截了當地進(jìn)行交流，可以淘汰期望過(guò)高的人，提高工作效率。

　　折中的辦法就是：僅公開(kāi)范圍的下限。傳統的薪酬結構以最低數、中位數、最高數等不同級別劃分薪酬的范圍，采用這種薪酬結構的企業(yè)都應該公開(kāi)所有職位薪酬范圍的下限。這樣保護了范圍的上限，以備用于資深和高身價(jià)的人士以及員工的晉升等方面，同時(shí)去除那些薪酬期望過(guò)高的人。

　　挑選新員工如同找對象。你尋找的是適合長(cháng)期工作的人，出價(jià)只是鞏固長(cháng)期承諾的一步。所以，不要讓人覺(jué)得這是一場(chǎng)交易。求職者有感覺(jué)和感情，會(huì )記住應聘時(shí)的經(jīng)歷和你對他們的態(tài)度�！�

　　3、掌握雙贏(yíng)的策略

　　欺騙求職者或強迫求職者接受苛刻條件，會(huì )使他們對公司反感，損害長(cháng)久關(guān)系。在協(xié)商過(guò)程中獲取短期利益，經(jīng)常會(huì )在今后造成巨大的影響。

　　一定要清楚協(xié)商和爭論的區別，在薪酬協(xié)商過(guò)程中，盡量減少對某一薪酬建議本身的爭論，要盡量加強交流，以滿(mǎn)足彼此的需要。你不可能贏(yíng)得協(xié)商，就像不可能贏(yíng)得婚姻一樣。協(xié)商不能贏(yíng)，只能找到雙方的一致點(diǎn)，如同建造雙方共同居住的房子一樣。

　　如果把協(xié)商過(guò)程看成合作，尋找一致點(diǎn)，而不是競賽或辯論，你可以運用以下多種策略，盡量減少爭執，共同尋找雙贏(yíng)局面：如果薪酬出價(jià)是實(shí)價(jià)或最終價(jià)，則如實(shí)告訴求職者。讓他明白薪酬協(xié)商沒(méi)有余地，從而很可能會(huì )制止求職者在薪酬上耍弄花招。

　　在錢(qián)上做決定最容易，要么可以，要么不行。如果求職者在獲知薪酬實(shí)價(jià)后仍然猶豫不決，那么你就要決定做其它事情。更重要的是，像“我應該還多少價(jià)”之類(lèi)不再是你考慮的中心問(wèn)題，而是尋找其它協(xié)商點(diǎn)和折中點(diǎn)。

　　尋找創(chuàng )新方式，提高吸引力。有許多方式能夠不花費額外的現金，就使你公司的一攬子薪酬方案更具吸引力。你可以采用年終獎、企業(yè)文化、遠程辦公、長(cháng)期保健計劃等形式。注意傾聽(tīng)對方談話(huà)，弄清他看重什么。短途交通車(chē)、靈活的工作時(shí)間和良好的工作環(huán)境對一些求職者可能極富吸引力。

　　量化總薪酬。尋找工作的人，把一切歸結為“告訴我給多少錢(qián)!”你很難消除這樣的人對職位基本薪酬的偏愛(ài)。因此把用人成本量化為總薪酬尤為重要，盡可能地把基本薪酬之外的福利量化成具體的數字，表明這些福利是總薪酬的重要部分。這種方法有時(shí)對求職者行之有效，確實(shí)產(chǎn)生不同的效果。

　　4、必要時(shí)舍得放棄

　　幾乎每次協(xié)商，總有一方占上風(fēng)。知道誰(shuí)在協(xié)商中占上風(fēng)很重要。如果求職者是稀少、難覓的人才，確實(shí)是有能力擔任這個(gè)職位的少數人選之一，那么這與有許多合格求職者時(shí)的處理方法一定有所不同。

　　當有能力的求職者超過(guò)1個(gè)時(shí)，如果合適的人選逼迫你接受超出你可接受范圍的出價(jià)，你可以立刻拂袖而去。

　　必要時(shí)，要舍得放棄。世上只有一個(gè)求職者能做這份工作的情況極為罕見(jiàn)，因此，不要受制于他對薪酬的異想天開(kāi)。

　　協(xié)商的原則是禮貌，與任何其它人際關(guān)系獲得成功所使用的原則相同。了解對方的感受。最重要的，不要忘記協(xié)商的目的不是打敗對方，而是達成共識，令雙方滿(mǎn)意。

　　拓展：

　　一、外部薪酬真的具備誘惑力嗎？

　　員工因公司的薪酬調整沒(méi)有達到預期而離職，一般也不是馬上就表現出來(lái)的反應，通常都是在薪酬政策公布之后一段時(shí)間才做出的決定，實(shí)際上員工很好的應用了坊間廣泛流傳的說(shuō)法，即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前，聰明的員工早已經(jīng)通過(guò)各種渠道找到了新“東家”，而員工選擇新“東家”的最常見(jiàn)的理由就是薪酬水平比現在的要高。

　　那么，面臨員工的這種選擇，主管如何和員工溝通？

　　主管的頭腦中至少有這樣一個(gè)框架：

　　1、新“東家”給出的薪酬是長(cháng)期的嗎？

　　管理學(xué)理論認為，一個(gè)企業(yè)想要從一個(gè)企業(yè)挖一個(gè)人才，只要給出高于原來(lái)薪酬的50%以上的薪酬，例如，一個(gè)員工在原來(lái)企業(yè)的薪酬是年薪8萬(wàn)元，那么挖角企業(yè)只要給出高于8萬(wàn)的50%即12萬(wàn)，就可以比較輕松地動(dòng)搖這個(gè)員工的心，讓他產(chǎn)生離職的沖動(dòng)。面臨這種情況，主管要問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是，新“東家”給出的薪酬是長(cháng)期的嗎？所謂是否長(cháng)期，可以從企業(yè)發(fā)展的歷史以及發(fā)展的潛力來(lái)看，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)常是很多企業(yè)如雨后春筍般涌現，又有一些企業(yè)成批地倒下甚至消失。因此，主管要幫員工分析一下，新“東家”能否具備長(cháng)期支付能力，這（12萬(wàn)元年薪）是新“東家”的真實(shí)想法還是短期行為，很多房地產(chǎn)企業(yè)想在這個(gè)行業(yè)里撈一把就走，當它撈夠了，撤出了這個(gè)行業(yè)，你怎么辦？再換一家從頭再來(lái)嗎？你每從頭再來(lái)一次，之前的知識經(jīng)驗和技能的積累都會(huì )歸零，這對求職者是一個(gè)很大的機會(huì )成本損失。另外，還有一些行業(yè)，經(jīng)常出現開(kāi)工不滿(mǎn)的情況，忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死，忙閑嚴重不均。2007年，筆者在一個(gè)電線(xiàn)連接器的企業(yè)做咨詢(xún)項目，這個(gè)企業(yè)就是同行中的地區老大，周邊很多小廠(chǎng)都想從這里挖人，這個(gè)企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)內不算最高的.，但是員工的穩定性相當好，有些員工禁不住誘惑出去了，最后又都回來(lái)了，為什么？那些給出高薪的小廠(chǎng)經(jīng)常干兩個(gè)月，歇三個(gè)月，開(kāi)工嚴重不足，開(kāi)工滿(mǎn)的時(shí)候可以?xún)冬F當初的承諾，開(kāi)工不足的時(shí)候，薪酬水平就嚴重下降了，甚至裁員，那些會(huì )算賬的員工很自然地想到了穩定發(fā)展，再次回到老“東家”。

　　所以，主管要把薪酬誘惑的長(cháng)期性與真實(shí)性和員工分析清楚。

　　2、員工的價(jià)值真的與其相符嗎？

　　我們知道，一個(gè)企業(yè)雇傭一個(gè)員工，看重的是該員工的知識、技能和經(jīng)驗的積累程度，招聘員工希望他們能夠完成企業(yè)所期望的目標。很容易理解的一個(gè)現實(shí)是，高激勵背后一定是高目標，天下沒(méi)有免費的午餐，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)愿意支出了高額人工成本卻不求高回報。

　　實(shí)際上，越是大企業(yè)，用人成本越低，為什么？大企業(yè)吸引人才的途徑比較豐富，除了薪酬之外，還有品牌、知名度、企業(yè)文化、激勵機制、晉升機制、培養發(fā)展機制，這些完善的機制對求職者的吸引力遠遠超出了薪酬的本身，而小企業(yè)則不具備這些，只能拿高薪酬吸引求職者，但往往高薪背后是高目標，高要求。

　　那么，第二個(gè)方面，主管就要和員工分析，他的能力是否和高額的薪酬背后的目標相匹配，如果不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量，等時(shí)機成熟之后再選擇跳槽。

　　3、薪酬是其擇業(yè)的唯一標準嗎？

　　從薪酬理論來(lái)講，有內部薪酬和外部薪酬之分，所謂內部薪酬，是非物質(zhì)激勵，如培訓、企業(yè)文化、承擔重要任務(wù)等，外部薪酬才是員工經(jīng)�？吹降奈镔|(zhì)部分。一個(gè)人選擇一個(gè)職業(yè)的標準是什么？薪酬一定不是唯一的標準，晉升機會(huì )、領(lǐng)導重視、良好的組織氛圍、完善的激勵機制更要得到重視，因為沒(méi)有這些東西的支撐，所謂的高薪很可能是水中花，鏡中月，要么拿不到，要么企業(yè)因你沒(méi)有達到他們的要求而請你再次選擇職業(yè)，也就是被辭退。主管要把這些觀(guān)念和員工探討清楚。

　　二、主管的職責有哪些？

　　發(fā)現員工因為薪酬的原因離職之后，主管該如何履行自己的管理職責？這里也有一個(gè)思考框架：

　　1、員工離職之前的行為識別

　　一個(gè)打算離職的員工，無(wú)論他自己隱藏得多么深，都會(huì )有一些行為表現出來(lái)，也就是一些離職傾向，比如，原來(lái)開(kāi)會(huì )很喜歡發(fā)言，現在坐在那里一言不發(fā)了，原來(lái)來(lái)電話(huà)，都是就地接起，而且聲音很大，生怕別人不知道他業(yè)績(jì)做得好，現在一來(lái)電話(huà)，就跑出去接，表情神秘，另外，作息時(shí)間也發(fā)生了很大的變化，原來(lái)月月全勤，現在一會(huì )他們家這個(gè)人病了，一會(huì )他自己不舒服了，作息時(shí)間明顯不規律。對于這些行為，管理者應該可以觀(guān)察得到，當員工出現這些行為的時(shí)候，作為管理者，你應該怎么辦？要不要找他們聊聊？看有無(wú)挽回的可能，或者做一下評估，評估這個(gè)員工到底怎么了？這個(gè)工作就不要依賴(lài)人力資源部了，這是主管自己的責任，第一時(shí)間和員工溝通，贏(yíng)得主動(dòng)。

　　2、發(fā)現第一個(gè)離職的應對措施

　　當第一個(gè)離職者出現的時(shí)候，主管該如何和員工溝通？發(fā)現第一個(gè)離職者，主管應第一時(shí)間和員工溝通，這個(gè)時(shí)候，員工表面平靜，其實(shí)私下暗流涌動(dòng)，一些準備離職的員工都看著(zhù)管理者，在觀(guān)望。所以，管理者不要放過(guò)這個(gè)機會(huì )，給下屬員工開(kāi)個(gè)會(huì )，把離職員工的情況以及上面的溝通過(guò)程和員工講講，平靜員工的心思，保持團隊士氣。

　　3、情感溝通技巧

　　假設公司張三走了，那么，他很可能會(huì )回來(lái)拉別人走，這個(gè)時(shí)候，主管不要被動(dòng)等待，發(fā)現張三走，動(dòng)機又不純，馬上約張三在外面見(jiàn)面，或者在離職交流的時(shí)候要跟他講，“張三，咱們在一起合作三四年了，你走，去求財，我勸不住你，但是一句話(huà)，你不要動(dòng)其他的人，要是那樣的話(huà)，性質(zhì)就惡劣了，只要我在一天，你動(dòng)我的人，你以后圈子里就不好混了�！边@時(shí)候，作為上級，有一定的威嚴，你可以去震懾他，同時(shí)再進(jìn)行情感溝通，“我在這做經(jīng)理，咱們關(guān)系不錯的，你不要讓我難做，是不是？”通過(guò)情感溝通防止離職范圍擴大。

　　三、公司可以提供哪些支持？

　　最后，作為管理者，你不是單打獨斗，你的背后是公司，關(guān)鍵時(shí)刻，你要想著(zhù)公司，要會(huì )利用資源，請公司幫助，這個(gè)方面也有一個(gè)思考框架：

　　1、在員工離職傾向或離職風(fēng)險比較明顯的情況下，要和人力資源部協(xié)商，進(jìn)行人才儲備，制定儲備計劃。

　　2、請人力資源部門(mén)幫助宣導公司的薪酬計劃，有些政策已經(jīng)制定，但是并沒(méi)有宣導到位，由人力資源部從專(zhuān)業(yè)的角度和公司層面進(jìn)行宣導，會(huì )更加有利于穩定人心，鼓舞士氣。

　　3、既然大的政策已經(jīng)確定，并無(wú)更改的可能，那么，作為主管，是否可以向公司申請一些體系之外的政策支持？比如，特殊獎勵，項目獎勵，或者部門(mén)費用，可以動(dòng)用這個(gè)小政策激勵一些優(yōu)秀的人才，穩定大局。

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