為什么績(jì)效工資不起作用
上個(gè)月，我曾經(jīng)參加過(guò)三次討論薪酬問(wèn)題的董事會(huì )會(huì )議。因為資金緊張，在每一個(gè)會(huì )議中都有人提出降低基本工資增加獎金的建議。緊隨這個(gè)建議的是讓人不愉快的協(xié)議：之所以讓人不愉快是因為這個(gè)協(xié)議含有不足，然而有人卻覺(jué)得薪酬策略將會(huì )奏效。而在每一個(gè)案例中，我都問(wèn)到：“績(jì)效工資真正起作用的證據在哪里?”到目前為止，還沒(méi)有一個(gè)人想出一個(gè)好的答案。
根據經(jīng)濟學(xué)家喬治阿克洛夫(George Akerlog)和雷切爾克拉頓(Rachel Kranton)的說(shuō)法，績(jì)效工資不起作用的原因有四個(gè)：
1. 績(jì)效通常很難判斷。高層們往往會(huì )做一些他們沒(méi)有被要求去做的事情，在人們能看到大火之前就把大火撲滅，安撫緊張的客戶(hù)，廣泛地分享能夠讓他們周?chē)娜烁晒Φ南敕�。在任何情況下你都不想讓人們停止這樣做——但是你卻不能衡量它。
2. 巨額獎勵鼓勵重大的冒險行為。大多數人不明白風(fēng)險和回報平衡的道理，所以他們會(huì )提供巨額回報，他們準備要承擔巨大的風(fēng)險。這通常正是你不想要的東西。鼓勵錯誤行為的薪酬制度而不是鼓勵最好的行為的薪酬制度很難得到贊同。
3. 聰明人把這樣的薪酬系統當作游戲。他們要么就是故意做出很少的承諾讓完成比預期好的效果更容易，要么就回避他們的數字，以不道德的手段達到他們的目標或者根據福利計劃來(lái)規劃他們的執行時(shí)間而不是根據做什么對公司最好來(lái)執行。
4. 外部獎勵排擠內在動(dòng)機。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，如果有人因為一件事為我提供巨額獎勵，我會(huì )忘記起初我想要做我的工作的所有其它原因。大量的心里實(shí)驗證明，如果你因為人們做了他們喜歡的某件事而獎勵他們，他們的承諾和參與程度都會(huì )減少。而且他們會(huì )失去做出任何額外的努力的'興趣。
這一切都意味著(zhù)無(wú)論從表面上看績(jì)效工資如何，它都不會(huì )起作用。當你以這樣的方式激勵員工的時(shí)候，你不會(huì )獲得更好的工作;你得到的是更壞的工作，往往是更少的工作�？偸亲屛液苷痼@的事情是那些提出績(jì)效工資計劃的人在他們自己身上從不使用績(jì)效工資。這就說(shuō)明了一切。
然而，需要記住的重要事情是從某種程度上來(lái)講我們都處在績(jì)效工資方案中——雇主支付薪酬的能力主要取決于每個(gè)人都把工作做好。每個(gè)人都履行義務(wù)，每個(gè)人都會(huì )獲得薪酬。事實(shí)證明，這就是足夠的動(dòng)機。
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