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畢勝創(chuàng )業(yè)做“樂(lè )淘”最終轉行要賣(mài)鞋
2005年，曾任百度公司市場(chǎng)總監的畢勝離職，在休息了一段時(shí)間后，他又按捺不住做事的欲望，而究竟要做什么？他感覺(jué)到細分的B2C網(wǎng)站會(huì )是個(gè)不錯的選擇。當時(shí)，作為朋友金山公司前CEO雷軍則建議畢勝去賣(mài)玩具。于是，2008年5月，畢勝拿著(zhù)聯(lián)創(chuàng )策源基金的200萬(wàn)美元正式創(chuàng )業(yè)了。
可是，畢勝的復出首戰即失敗。玩具市場(chǎng)沒(méi)有想象中那么前景廣闊，大多數的家長(cháng)更愿意出錢(qián)給孩子報個(gè)輔導班而不是買(mǎi)玩具。同時(shí)，盜版玩具的存在也使這個(gè)市場(chǎng)“劣幣驅逐良幣”。比如，樂(lè )淘曾準備代理周星馳電影《長(cháng)江7號》中“七仔”的玩具，正品的價(jià)格高達700元，但相似的玩具在地攤上只要幾十元。“這個(gè)生意要怎么做？”運營(yíng)了7個(gè)月左右的時(shí)間，樂(lè )淘的玩具銷(xiāo)售仍然不見(jiàn)起色。畢勝的團隊開(kāi)始考慮轉型，他們做市場(chǎng)調研，分析消費者的需求，找零售企業(yè)的人聊天，最后確定了做鞋子。2008年底，已經(jīng)消耗將近80萬(wàn)美元的樂(lè )淘停止了玩具銷(xiāo)售，正式進(jìn)入了賣(mài)鞋的籌備階段。
這次的轉型耗費了畢勝將近9個(gè)月的時(shí)間，在此期間，樂(lè )淘沒(méi)有任何收入，只能依靠燒投資人的錢(qián)過(guò)活。過(guò)意不去的畢勝向投資人許諾，如果最后虧光就自己掏錢(qián)補上。不知道是這句話(huà)起了效果，還是看重樂(lè )淘的潛質(zhì)，投資人沒(méi)有給畢勝更多的壓力。
轉型著(zhù)實(shí)艱難，其中最麻煩的在于和品牌商們談合作。畢勝的想法是，樂(lè )淘不僅僅是提供一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺，而是從給產(chǎn)品拍照，登錄信息，包裝，售后，退貨都是樂(lè )淘負責。這種方式更能增強渠道的核心競爭力，也會(huì )讓品牌對它有更大的依賴(lài)。
比起傳統渠道，例如商場(chǎng)專(zhuān)柜、折扣店和專(zhuān)賣(mài)店，B2C網(wǎng)站在品牌商那里并沒(méi)有更多的議價(jià)能力，只是前者租金和人員的成本更高，而網(wǎng)站能壓縮這些成本，在同樣的進(jìn)貨價(jià)格下給消費者更低的價(jià)格。“品牌商自己定價(jià)，價(jià)格體系弄亂是他們自己的事情。”畢勝說(shuō)。他的原則是只要確定品牌有30%的毛利，就可以簽合同進(jìn)行銷(xiāo)售。
由于樂(lè )淘本身不買(mǎi)貨，所以對流動(dòng)資金的要求不高，有些品牌商也愿意將貨物收取少量的定金放在樂(lè )淘的倉庫里。在畢勝看來(lái)，樂(lè )淘更像是一個(gè)商場(chǎng)，而不是某個(gè)品牌的經(jīng)銷(xiāo)商之一。剛開(kāi)始，畢勝在和這些品牌商們講他的想法時(shí)，很少有人能明白，他們多數的疑問(wèn)在于，“既然你說(shuō)的那么好，為什么我不自己做？”畢勝給出的解釋是：樂(lè )淘更了解B2C市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)不懈的努力和B2C市場(chǎng)逐漸紅火，在樂(lè )淘上銷(xiāo)售的品牌從最初的5個(gè)到如今的39個(gè)，“玖熙最近找到我們談合作，另外還有幾十家在等著(zhù)拍照呢。”畢勝頗為自豪。
雖然要從頭開(kāi)始，但是樂(lè )淘并不需要重建每一個(gè)環(huán)節。原來(lái)做玩具時(shí)開(kāi)發(fā)的后臺系統和倉儲設施還可以繼續使用。樂(lè )淘10人的技術(shù)團隊負責整個(gè)倉儲配送的流程設計，這個(gè)改了N次的系統至今仍然是1.0版本。由于具有一定的技術(shù)門(mén)檻，畢勝認為這將成為公司未來(lái)發(fā)展的優(yōu)勢之一。除了幫助管理員更快的找到貨物之外，這個(gè)系統還要負責協(xié)調消費者的退貨，供貨商的補貨，賣(mài)不掉的鞋品換貨等一系列的操作。
在完成了這些籌備工作之后，2009年5月，樂(lè )淘進(jìn)行內部測試。9月，網(wǎng)站正式上線(xiàn)。在最初的幾個(gè)月里，樂(lè )淘根本沒(méi)有市場(chǎng)團隊，媒體對于畢勝的關(guān)注成了樂(lè )淘最直接的廣告。作為百度的原總裁助理、市場(chǎng)總監，畢勝對于互聯(lián)網(wǎng)廣告想的很明白：就是不投。根據他之前的測算，互聯(lián)網(wǎng)廣告點(diǎn)擊購買(mǎi)的轉化率在0.3%。即使是百度競價(jià)排名，每個(gè)點(diǎn)擊的成本也在1元左右，對于每單價(jià)格在300元左右的鞋子來(lái)說(shuō)，利潤在包裝費，物流費，倉儲費之后所剩無(wú)幾，投廣告根本不劃算。這樣做的代價(jià)是樂(lè )淘的銷(xiāo)售額增長(cháng)沒(méi)有其他B2C網(wǎng)站來(lái)的那么快。
不過(guò)，畢勝并不著(zhù)急，這位一貫的急性子在這個(gè)時(shí)候很沉得住氣。樂(lè )淘更愿意通過(guò)與其他相關(guān)企業(yè)合作來(lái)進(jìn)行推廣，像是為移動(dòng)公司的抽獎活動(dòng)提供優(yōu)惠券，在交通銀行開(kāi)卡時(shí)附贈抵扣券，樂(lè )淘的優(yōu)惠券是這些公司回饋消費者的一種手段。這樣的推廣活動(dòng)幾乎沒(méi)有什么成本，但是相比廣告卻能帶來(lái)更為實(shí)際的關(guān)注和銷(xiāo)售，現在由這些推廣活動(dòng)帶來(lái)的銷(xiāo)售額占到了樂(lè )淘銷(xiāo)售額的一半。
畢勝認為良好的購物體驗會(huì )讓消費者為樂(lè )淘做推廣。只不過(guò)，口碑營(yíng)銷(xiāo)的效果很難衡量和預判。反觀(guān)競爭對手“好樂(lè )買(mǎi)”就通過(guò)在門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的大量廣告，獲得了更多消費者的認知和關(guān)注。
由于提供免送貨費，物流費用成了樂(lè )淘最耗錢(qián)的地方，發(fā)出去的每一單，樂(lè )淘都要補貼給物流公司10元左右。即使這樣，樂(lè )淘也沒(méi)有自建物流的打算，他們更愿意投資Cye.com.cn在倉儲設施上。2010年6月8日，樂(lè )淘拿到老虎基金和德同資本1000萬(wàn)美金的融資。三個(gè)星期之后，上海、廣州、武漢、沈陽(yáng)的倉儲配送中心已經(jīng)相繼建完。加上北京豐臺區2000平方米的倉庫，樂(lè )淘初步完成了供應鏈的搭建。
對于互聯(lián)網(wǎng)公司，人才的流失是個(gè)大問(wèn)題，剛成立的小公司尤其如此。除了可能存在的人格魅力之外，畢勝的籌碼是公司期權，就和當年的百度一樣，包括前臺在內，每個(gè)員工都有股權。每個(gè)月，畢勝都要審批員工們制定的任務(wù)額度，如果完成，就會(huì )適當的增加股票數量。公司的宣傳欄上還掛著(zhù)大家的照片和各自對于未來(lái)的豪言壯語(yǔ)。畢勝認為，所謂榮辱與共，就是這個(gè)道理。
畢勝的辦公室門(mén)口有員工們給他貼上的“一哥”。這位“一哥”每天工作將近16個(gè)小時(shí)，時(shí)常處在興奮狀態(tài)。在這個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)里，只有盡快了解市場(chǎng)和對手的信息才能對未來(lái)有所準備。每個(gè)月公司四位元老級創(chuàng )始人加上各個(gè)部門(mén)的負責人都要開(kāi)一次時(shí)間跨度在24小時(shí)以上的會(huì )，“最猛的一次開(kāi)了48個(gè)小時(shí)”。結果就是，所有與會(huì )者都趴下了，只有畢勝還在很high地講著(zhù)近期情況。
創(chuàng )始人： 畢勝
年齡： 35歲
創(chuàng )業(yè)前職位：百度總裁助理兼市場(chǎng)總監
資金來(lái)源：聯(lián)創(chuàng )策源基金
資金數額：200萬(wàn)美金
目前最大困難：不做廣告但也沒(méi)有太合適的方式推廣
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