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童啟華和甘其食：一年賣(mài)3個(gè)億的包子
包子業(yè)的歷史很長(cháng)，存在了幾千年了，市場(chǎng)很大。中國從南到北都吃包子，在地方上口味有差別，但是很多包子是具有廣譜性的。很多消費品行業(yè)的產(chǎn)品往往火過(guò)一陣就消失了。不過(guò)包子很難出現這種問(wèn)題。
甘其食通過(guò)自身的模式、品控和品牌建設最終成為餐飲連鎖領(lǐng)域里的一匹黑馬。面對包子行業(yè)蘊藏著(zhù)的巨大機遇，甘其食又做了什么呢?總的來(lái)講，甘其食做了四件事情。
第一件事情，打造一個(gè)包子行業(yè)的全新商業(yè)模式——肯德基+海底撈。
這個(gè)商業(yè)模式即能體現連鎖的快速擴張滿(mǎn)足效率和標準化的需要，又能符合包子行業(yè)的特點(diǎn)保持在C端的靈活及時(shí)，發(fā)揮零售業(yè)服務(wù)優(yōu)勢。
1、設立中央廚房和配送隊，采購、生產(chǎn)和配送全部連鎖店所需要的餡料。職能單位：中央工坊和運輸隊;
2、設立統一營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心，公布每天的量產(chǎn)產(chǎn)品。職能單位：各門(mén)店，微博、微信和官方的網(wǎng)站;
3、設立標準化的各個(gè)連鎖直營(yíng)店，規范服務(wù)流程，產(chǎn)品終端形態(tài)。職能單位：廚房、包子零售店。
甘其食的模式最大的特點(diǎn)就是吸收了肯德基等西式快餐連鎖的對食材的強控制，保證了自己對各個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的供應鏈控制，從而實(shí)現成本控制與品控。但是與肯德基革掉了傳統連鎖店中廚師的命不同，甘其食在C端保留了“手藝人”隊伍，讓這些員工現包現賣(mài)，這樣雖然效率不如美式西餐高，但是能夠把包子這種發(fā)酵食物的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)。
第二件事，定位。
甘其食結合整個(gè)杭州的飲食文化，主流客戶(hù)的需求，制定了品牌建設策略。為了建設好品牌，他們選擇專(zhuān)注于包子。甘其食只做包子，而且未來(lái)也不會(huì )擴展到其他品類(lèi)，充分做到將品牌聚焦。甘其食最早有10幾種包子的品種，最后減少到5明星產(chǎn)品+1新品的模式，就是最好的聚焦體現。這種聚焦配合好的差異化市場(chǎng)策略就煥發(fā)出驚人的效果。
美味可靠不斷迭代的食物。為了做到這一點(diǎn)，甘其食不亞于一家互聯(lián)網(wǎng)公司。甘其食團隊為了研發(fā)出適合主流客戶(hù)口味的包子，研發(fā)第一款包子就花掉了近2噸優(yōu)質(zhì)豬肉。這種瘋狂的試驗還在繼續，因為甘其食除了6款常規品種、2款飲品外，甘其食每月還要推出1款新品。
包子是設計師設計的。童啟華很早就給自己的包子做了VI設計，讓包子在外形上呈現出優(yōu)美的規則曲線(xiàn)感�？紤]到包子是發(fā)面類(lèi)食品的特點(diǎn)，甘其食堅持以直營(yíng)門(mén)店的渠道，做到現蒸現賣(mài)，直接在經(jīng)營(yíng)模式上和速凍食品、非發(fā)面食品區別開(kāi)。
食材品質(zhì)和制作流程不一樣
快捷的購物體驗，甘其食為了做到這一點(diǎn)，在每個(gè)門(mén)店都做了服務(wù)規則的設計，做到了一個(gè)客戶(hù)12秒的原則，任何交易都要在12秒內完成。消費者心理學(xué)認為人群的聚集促成購買(mǎi)，因為人們用雙腿為暢銷(xiāo)品站臺。因此，很多人排隊只會(huì )增加銷(xiāo)量，但是因為一些商家雖然生意很好，但是無(wú)奈交易速度太慢，客戶(hù)體驗太差。甘其食就沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題。
第三件事，擴張。
甘其食采取科學(xué)合理地直營(yíng)連鎖擴張策略。甘其食的市場(chǎng)擴張都是建立在數據和經(jīng)驗的基礎上。
甘其食團隊一直在做市場(chǎng)調研的工作。甘其食的市場(chǎng)拓展人員會(huì )到各個(gè)門(mén)店，去對顧客群體等數據做一些調研，這些調研數據將會(huì )成為甘其食開(kāi)設新店的參考。這 些數據包括：臨近居民客戶(hù)群體和其他群體的比例;年齡;在15分鐘之內的步行距離，會(huì )有多少人能夠過(guò)來(lái)購買(mǎi)包子。有了這些數據，甘其食到一個(gè)新的地方就會(huì )先做一個(gè)判斷，這個(gè)地方有多少居民，年齡在20-40歲的人群(甘其食的主要客戶(hù)人群)有多少，步行的購買(mǎi)時(shí)間等等，如果調研結果的數據足夠誘人，那么，甘其食開(kāi)店就沒(méi)有問(wèn)題。
另外，擴張的過(guò)程依靠直營(yíng)，拒絕加盟。加盟連鎖有加盟連鎖的好處，然而很多對品牌極度敏感的企業(yè)家都加盟連鎖都抱有警惕的態(tài)度，中國很多的餐飲品牌都是死在連鎖手上。童啟華曾說(shuō)過(guò)，自己之所以現在不接受加盟，愿意犧牲擴張和增長(cháng)速度的原因是因為發(fā)現加盟模式和直營(yíng)模式是兩套邏輯。加盟模式更強調如何服務(wù)好加盟商的利益，而直營(yíng)更側重如何給客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。
童啟華一方面依靠直營(yíng)不斷擴張企業(yè)規模。另一方面加大了人才梯隊的建設速度。普通員工上崗前要接受3個(gè)禮拜的上崗培訓。而管理者上崗的時(shí)間則更長(cháng)。
第四件事，讓行業(yè)被人尊敬。
通過(guò)改善工作人員福利和工作生活環(huán)境，提升服務(wù)體驗。餐飲行業(yè)員工流失率高是個(gè)不爭的事實(shí)，而這對于一家高速成長(cháng)的公司來(lái)說(shuō)是不可接受的。而留人靠薪酬，甘其食不僅工資比行業(yè)平均收入高，同時(shí)還提供了一系列的員工福利。因此，他規定每個(gè)門(mén)店都有距離門(mén)店15分鐘步行時(shí)間內的公寓住宿條件，床一定要結實(shí)，專(zhuān)門(mén)定制，不能因為上鋪翻個(gè)身，就把員工吵醒。同時(shí)，員工有權向公司提出更換公寓的要求，公司一定幫員工找到合適的住處為止。還為員工配備了燒飯阿姨，負責工作服的清洗，宿舍環(huán)境的衛生等。讓他們過(guò)得和正常的杭州市民沒(méi)什么區別。
童啟華認為“我們需要的是尊重：尊重這個(gè)行業(yè)，也尊重我們的員工，讓我們的員工也尊重我們的顧客，同時(shí)，也尊重這個(gè)行業(yè)。有了這些，我們自然能坦然的面對員工流失�！�
童啟華確實(shí)在改變整個(gè)行業(yè)在中國的形象，2009年時(shí)整個(gè)杭州包子產(chǎn)業(yè)的規模才6000萬(wàn)元人民幣，而今天僅甘其食一年的營(yíng)業(yè)額就已經(jīng)3個(gè)億。行業(yè)與需求一同崛起，賣(mài)包子成了小朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，一個(gè)越來(lái)越被尊重的產(chǎn)業(yè)。
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