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海爾老總張瑞敏的十三種勵志理念
1984年，張瑞敏臨危受命，接任當時(shí)已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)。30年以來(lái)，張瑞敏始終以創(chuàng )新的企業(yè)家精神和順應時(shí)代潮流的超前戰略決策引航海爾，持續發(fā)展，將海爾推向了全球全球白電第一品牌的寶座。下面是小編精心整理的海爾老總張瑞敏的十三種勵志理念，歡迎大家分享。
觀(guān)點(diǎn)之一有缺陷的產(chǎn)品就是廢品
1985年，張瑞敏剛到海爾(時(shí)稱(chēng)青島電冰箱總廠(chǎng))。一天，一位朋友要買(mǎi)一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現共有76臺存在各種各樣的缺陷。
張瑞敏把職工們叫到車(chē)間，問(wèn)大家怎么辦?多數人提出，也不影響使用，便宜點(diǎn)兒處理給職工算了。當時(shí)一臺冰箱的價(jià)格800多元，相當于一名職工兩年的收入。
張瑞敏說(shuō):“我要是允許把這76臺冰箱賣(mài)了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱�！彼�，這些冰箱要全部砸掉，誰(shuí)干的誰(shuí)來(lái)砸，并掄起大錘親手砸了第一錘!很多職工砸冰箱時(shí)流下了眼淚。然后，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。
觀(guān)點(diǎn)之二“東方亮了再亮西方”
“東方不亮西方亮”這是國內不少企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的美好初衷。從1984年到1991年，張瑞敏把這7年叫做海爾的“名牌戰略階段”。7年時(shí)間里：海爾只做了冰箱一個(gè)產(chǎn)品。
到1991年，海爾冰箱產(chǎn)量突破30萬(wàn)臺，產(chǎn)值突破5個(gè)億：全國100多家冰箱企業(yè)，海爾唯一產(chǎn)品無(wú)積壓，銷(xiāo)售無(wú)降價(jià)，企業(yè)無(wú)三角債： 海爾商標在全國家電唯一入選“中國十大馳名商標”。
1992年起，海爾開(kāi)始“多元化發(fā)展階段”。如今海爾產(chǎn)品有58個(gè)系列，9200多種，既有白色家電，又有黑色家電和米色家電。其中：冰箱、冷柜、洗衣機、空調器等的市場(chǎng)占有率在全國名列前茅。張瑞敏把海爾的這種多元化戰略概括為“東方亮了再亮西方”。
觀(guān)點(diǎn)之三海爾精神不能走
在海爾兼并的18家企業(yè)中，有一家1997年12月進(jìn)來(lái)的4000人的國營(yíng)黃山電視機廠(chǎng)。 1998年6月2日，該廠(chǎng)部分員工罷工上了街，原因是接受不了海爾的管理：把海爾派去的孫部長(cháng)也打了。張瑞敏一看鬧到這種地步，“不是你愿不愿意干的問(wèn)題，而是我讓不讓你干的問(wèn)題”，下令無(wú)限期停產(chǎn)整頓。
也沒(méi)有無(wú)限期，兩天，大家就想明白了:海爾不這么做，企業(yè)在市場(chǎng)上就站不住腳：企業(yè)站不住，員工也就沒(méi)地方開(kāi)工資了。
孫部長(cháng)正給職工代表開(kāi)會(huì )，宣布“明天可以復工了”，手機突然響了老婆要來(lái)合肥接“賣(mài)力不討好”丈夫回去。孫部長(cháng)氣道:“看你們把事情鬧的!”這時(shí)，一位職工代表堿了三句口號 “孫部長(cháng)不能走!海爾不能走!海爾精神不能走!”到1999年，該廠(chǎng)一個(gè)月電視機的產(chǎn)量相當于過(guò)去一年半的產(chǎn)量。
觀(guān)點(diǎn)之四只有淡季的思想沒(méi)有淡季的的市場(chǎng)
一般來(lái)講，每年的6至8月是洗衣機銷(xiāo)售的淡季。每到這段時(shí)間，很多廠(chǎng)家就把商場(chǎng)里的促銷(xiāo)員撤回去了。張瑞敏納悶兒：難道天氣越熱出汗越多老百姓越不洗衣裳?調查發(fā)現，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5 公斤的洗衣機不實(shí)用，既浪費水又浪費電。
于是，海爾的科研人員很快設計出一種洗衣量只有1·5公斤的洗機一小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷(xiāo)，因為張瑞敏認為上海人消費水平高又愛(ài)挑剔。結果，上海人馬上認可了這種世界上最小的洗衣機。
上海熱銷(xiāo)之后，很快又風(fēng)靡全國。到如今兩年時(shí)間里，海爾的小小朋友神童在全國賣(mài)了100多萬(wàn)臺，并出口到日本和韓國。張瑞敏告誡員工說(shuō)：“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)�！�
觀(guān)點(diǎn)之五用戶(hù)的難題就是我們的課題
1997年10月份，張瑞敏到四川出差。有用戶(hù)跟他抱怨說(shuō)，海爾的洗衣機不好，下水管老堵 。一了解：原來(lái)是有些農民朋友用洗衣機來(lái)洗地瓜 (北方叫紅薯)，有時(shí)泥沙堵塞了下水管�；貋�(lái)后，張瑞敏把這事講給大家聽(tīng)，一些人覺(jué)得像是笑話(huà)，說(shuō)重要的問(wèn)題是教育農民“怎么使用洗衣機�！钡珡埲鹈舨贿@么看。
他說(shuō)：“用戶(hù)的難題就是我們的課題�！焙髞�(lái)：海爾專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)出一種下水管加粗的可以用來(lái)洗地瓜的“大地瓜”洗衣機。這事見(jiàn)諸報端后，有人不以為然，說(shuō)我們的農民富裕到用洗衣機洗地瓜了嗎?張瑞敏的想法是，既然用戶(hù)有需求，我們就該去滿(mǎn)足�！斑@塊蛋糕也許不大，但卻是我自己享用�！�
觀(guān)點(diǎn)之六下道工序就是用戶(hù)
一件電器產(chǎn)品，從設計、生產(chǎn)到銷(xiāo)售，要經(jīng)過(guò)若干道工序最終到達用戶(hù)的手里。但張瑞敏告訴每一道工序:“你的下道工序就是用戶(hù)”什么意思?就是說(shuō)什么問(wèn)題都得在這兒解決好，留給后邊人家不饒你。為此，海爾提出:人人都有上個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng) —下道工序是你的市場(chǎng)，你又是上道工序的市場(chǎng)。
如果你為上道工序遺留的問(wèn)題付出了勞動(dòng)，你的權利向他索酬：同樣，如果你把問(wèn)題留給了下道工序，人家也有權利向你索賠。張瑞敏把這叫做“市場(chǎng)鏈”就是一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，誰(shuí)那兒“掉鏈子”，誰(shuí)就得從兜兒里掏錢(qián)。
此招一出，各種問(wèn)題立馬大幅減少，企業(yè)效益大幅提高、這事被一位叫菲希爾的外國教授 (中歐國際工商學(xué)院前教務(wù)長(cháng))知道了，到海爾跟張瑞敏談了8個(gè)小時(shí)，拿回去做了個(gè)MBA的教學(xué)案例。
觀(guān)點(diǎn)之七企業(yè)就像斜坡上的球
張瑞敏有一個(gè)著(zhù)名的“斜坡球體論”，是說(shuō)企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性;要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力——一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎工作;一個(gè)是拉力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng )新力。且這兩個(gè)力缺一不可。
就海爾而言，其15年來(lái)平均81·6%的快速增長(cháng)，首先得益于創(chuàng )業(yè)初期長(cháng)達7年的一門(mén)心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其“止動(dòng)力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。
觀(guān)點(diǎn)之八賽馬不相馬
人才缺乏，是國內企業(yè)的共同呼聲。但張瑞敏認為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機制。海爾在人力資源方面的一個(gè)基本做法是“賽馬”而非傳統的“相馬”。海爾的“賽馬不相馬”的人才機制就是給海爾的每一位員工創(chuàng )造一個(gè)發(fā)揮才能的機會(huì )和公平競爭的環(huán)境，從而使企業(yè)整體充滿(mǎn)活力。
海爾的“賽馬不相馬”應用于下至普通員工：上至集團副總裁。1999年9月，在海爾全球市場(chǎng)產(chǎn)品交易會(huì )上：記者們通過(guò)嘉賓介紹得知海爾新近任命了兩位“ 見(jiàn)副總裁”，頗覺(jué)新鮮。會(huì )后，有記者問(wèn)張瑞敏“見(jiàn)習”副總裁是怎么回事?事?張瑞敏道:所謂“見(jiàn)習副總裁”就是把他們放在副總裁的位置上干干看行不行。
今年記者再到海爾，得知二人已被正五式任命為副總裁。賽馬賽到這份兒上，什么馬見(jiàn)了不得奮蹄?據說(shuō)，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。
觀(guān)點(diǎn)之九企業(yè)要長(cháng)第三只眼
按照張瑞敏的說(shuō)法—— 計劃經(jīng)濟下，企業(yè)長(cháng)一只眼盯住領(lǐng)導就夠了。市場(chǎng)經(jīng)濟下，企業(yè)要長(cháng)兩只眼，一只盯住員工，達到員工滿(mǎn)意度的最大化：一只盯住用戶(hù)，達到用戶(hù)滿(mǎn)意度的最大化。但在由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟過(guò)渡時(shí)期，企業(yè)還要再長(cháng)第三只眼睛，用來(lái)盯住國家政策。
張瑞敏舉了三個(gè)海爾的例子——一個(gè)是1992年小平同志南巡談話(huà)后，海爾抓住機遇搞了海爾工業(yè)園;一個(gè)是1997年利用國家優(yōu)惠政策，一下子兼并了18個(gè)企業(yè);再一個(gè)是國際方面的，就是在東南亞金融危機，連自己設在那邊的生產(chǎn)廠(chǎng)的產(chǎn)量也在收縮的時(shí)候，在那里大做廣告，其廣告價(jià)格是危機前的1/3。結果危機一過(guò)，現在海爾的產(chǎn)品在東南亞銷(xiāo)量大增。
觀(guān)點(diǎn)之十先有市場(chǎng)，再建工廠(chǎng)
這是一種典型的以市場(chǎng)為導向的經(jīng)營(yíng)思路，其不僅適用于進(jìn)人國際市場(chǎng)也適用于開(kāi)拓國內市場(chǎng)。這里的“建”字，既包括自己建設，當然也包括兼并、參股等多種方式。海爾在這方面的例子，如把滾筒洗衣機的40萬(wàn)臺項目拆成兩期建設：如在海爾品牌具有相當輻射力的時(shí)侯兼并“黃山電子”進(jìn)人彩電行業(yè)：如出口美國的冰箱超過(guò)當地生產(chǎn)30萬(wàn)臺的盈虧平衡 點(diǎn)后才在當地建立工廠(chǎng)。反思我們很多企業(yè)，不就是因為過(guò)于樂(lè )觀(guān)地估計了市場(chǎng)、過(guò)于樂(lè )觀(guān)地估計了自已，然后盲目建廠(chǎng)導致設備閑置或生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)工不足而被拖垮的嗎?甚至不是還有世界級的家電企業(yè)在中國拿自己開(kāi)工不足的生產(chǎn)線(xiàn)給國內企業(yè)“OEM“的嗎?
我想，這肯定不是他們不遠萬(wàn)里來(lái)到中國的初衷!
觀(guān)點(diǎn)之十一出口創(chuàng )牌而不僅僅是創(chuàng )匯
10年前海爾按照“先難后易”的原則，要把自己的冰箱送到“師傅”那兒賣(mài)時(shí)，堅持要掛自己的牌子——此前，光各種認證就折騰了一年半 。二十幾個(gè)德國經(jīng)銷(xiāo)商都不相信剛學(xué)會(huì )造冰 箱沒(méi)幾年的中國，產(chǎn)品能進(jìn)入德國市場(chǎng)。
沒(méi)辦法海爾就把運過(guò)去4臺冰箱跟德國冰箱放在一起，然后都把商標揭掉，讓經(jīng)銷(xiāo)商認哪是海爾的，哪是德國的。結果，沒(méi)發(fā)現任何問(wèn)題的，大都是海爾的。一下子，德國人服氣了，紛紛訂貨。不久，又碰上德國檢測機構對市場(chǎng)上的冰箱進(jìn)行質(zhì)量檢測，海爾5個(gè)項目共拿了8個(gè)加號，排在第一位。
現在，據德國海關(guān)統計，他們從中國進(jìn)口的冰箱，海爾占了98%，另外在美國市場(chǎng)，海爾占中國出口白色家電的 53%。所有產(chǎn)品，都是打海爾自己的牌子。
觀(guān)點(diǎn)之十二國際化就是本土化
面對WTO和網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的到來(lái)，國內企業(yè)的國際化成為一個(gè)現實(shí)的課題。什么是企業(yè)的國際化?張瑞敏認為，國際化就是本土化。本土化可以相對緩解國內企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)的三個(gè)難題——一是消費者對外來(lái)品牌的抵觸心理：二是進(jìn)人國的非關(guān)稅貿易壁壘;三是我們國際商務(wù)人才的極度匱乏。
作為中國企業(yè)國際化的先行者，海爾“國際化及本土化”的做法是，當地設計、當地翻制造、當地銷(xiāo)售，以及當地融資、當地融智。比如在美國，海爾在洛杉磯建立了設計中心，在南卡州建立了生產(chǎn)工廠(chǎng)，在紐約建立了營(yíng)銷(xiāo)公司，三位一體，以形成本土化的海爾，其雇員也主要是美國人。
張瑞敏說(shuō)，什么時(shí)候，美國人不再認為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。
觀(guān)點(diǎn)之十三現金流比利潤更重耍
企業(yè)以贏(yíng)利為目的，是盡人皆知的道理。但張瑞敏說(shuō)：“現金流比利潤更重要�！边@是張瑞敏總結了近年來(lái)國內一些名聲顯赫的企業(yè)為什么突然死亡的原因后得出的結論。1999年上�！柏敻徽搲鄙蠌埲鹈籼岢鲞@個(gè)觀(guān)點(diǎn)，臺下有人問(wèn)跟張對話(huà)的寶潔公司的老總“您是否同意張先生的觀(guān)點(diǎn)”。
寶潔的老總說(shuō):“張先生觀(guān)點(diǎn)是對的。過(guò)去人們看利潤，現在人們看現金流之于企業(yè)，猶如氧氣 之于人體一樣�！睆埲鹈粽f(shuō)：現在的市場(chǎng)競爭，不是說(shuō)資不抵債才叫破產(chǎn)，你失去了現金支付能力就叫破產(chǎn)!同時(shí)，張瑞敏對有可能收不回錢(qián)的“賒銷(xiāo)”不以為然，“企業(yè)帳面上看有利潤，但實(shí)際上沒(méi)有支付能力”。
張瑞敏認為，只有讓用戶(hù)喜歡你的產(chǎn)品，像戴爾那樣能夠滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求，才能把實(shí)物變回貨幣，形成資金的良性流動(dòng)。
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