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鼓勵員工全權負責自己的工作的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗
大多數在童年學(xué)習過(guò)騎自行車(chē)的人，都能回想起一個(gè)特別令人興奮的時(shí)刻，那就是：當父母放開(kāi)扶自行車(chē)的手，我們完全能自己騎車(chē)時(shí)。 在那個(gè)瞬間，掌控自行車(chē)的所有權傳給了我們。 我們要自己負責不摔倒，要自己掌握方向。
當我們作為顧客跨進(jìn)附近的任何一家店鋪時(shí)，可以仔細感受一下，誰(shuí)是那家店鋪負責顧客體驗的真正“主人”。 通常不是很難分辨出員工自發(fā)、自愿的友好行為，與那些表面愉悅有禮但卻是經(jīng)理“要求的”行為之間的不同。
許多經(jīng)理人已經(jīng)意識到了這一點(diǎn)，但是他們同時(shí)也知道，除非嚴加責令員工友好對待顧客，否則顧客服務(wù)不會(huì )改進(jìn)。 員工們缺乏主動(dòng)為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的動(dòng)力。
學(xué)會(huì )放手
下面幾點(diǎn)，是我幾十年來(lái)研究各種類(lèi)型的高成長(cháng)性、高績(jì)效企業(yè)得出的結論。 我的目標一直是要單獨提煉出使這些企業(yè)有別于其他企業(yè)的文化特質(zhì)。 我的研究結論可以歸納為以下三個(gè)主要因素。
1。讓員工感覺(jué)工作就像游戲；
2。組織以客戶(hù)為中心的企業(yè)，而非以盈利為中心；
3。給予員工高度的參與權和所有權。
這三個(gè)文化要素中的任何一個(gè)都能大大改善員工的積極性。 但要想使員工發(fā)揮最大的積極性，所有這三方面的文化要素必須同時(shí)運作。
大多數企業(yè)疲于應付員工的玩世不恭和漫不經(jīng)心，他們感覺(jué)很難“放手”，將顧客體驗的權力直接托付給員工。 但這種擔心不僅有害而且毫無(wú)根據。 有害是因為三個(gè)因素中的這最后一個(gè)對員工工作積極性的影響力最大；毫無(wú)根據是因為如果正確實(shí)施，這項變革的結果將是“有百利而無(wú)一害”。
打造齊心協(xié)力的組織
讓員工成為客戶(hù)體驗的主人，錯誤方式是一下子將之全權托付給員工，由他們任意決定顧客服務(wù)的方式。 相反，這項組織上下的文化變革需要的是一個(gè)系統的過(guò)程——一個(gè)需要管理層來(lái)掌控的過(guò)程。 變革的目的是要創(chuàng )造這樣一種工作氛圍：每名員工，無(wú)論處于哪個(gè)級別，都深切關(guān)注團隊協(xié)作以實(shí)現同一個(gè)有意義的目標。
這一過(guò)程可始于一個(gè)簡(jiǎn)單的四步實(shí)驗：
1。請一名員工想出至少一個(gè)新的、有創(chuàng )意的改善顧客體驗的方法；
2。鼓勵這位員工來(lái)負責實(shí)施這一想法。 在必要時(shí)提供幫助和支持；
3。讓該想法惠及的顧客能夠方便地對此提供積極的反饋；
4。觀(guān)察反饋對提出并實(shí)施了這一想法的員工產(chǎn)生的影響。
這個(gè)簡(jiǎn)單的四步驟是整個(gè)文化轉型背后真正的驅動(dòng)力。 這聽(tīng)起來(lái)好像沒(méi)有什么可稱(chēng)奇的，但我卻聽(tīng)到經(jīng)理者們一而再、再而三地談到他們對這種顧客反饋對員工產(chǎn)生的激勵作用之大有多么震驚。 這種效應最主要的原因當然是擁有所有權，因為是員工自己的想法引發(fā)了這些反饋——這一簡(jiǎn)單的事實(shí)改變了一切。
一旦所有的員工都經(jīng)歷了自己的想法和努力引發(fā)顧客正面反饋的高度激勵效應——也就是所謂的“與人為樂(lè )的自豪感”——企業(yè)文化轉型也就步入了快車(chē)道。
最后，我再重申一下打造一個(gè)動(dòng)力十足團隊的三要素：讓員工感覺(jué)工作更像在游戲、將組織上下的目光轉向外部——幫助顧客，并放手讓員工自己來(lái)開(kāi)發(fā)改進(jìn)顧客體驗的策略。 如果你不是只想給員工暫時(shí)鼓鼓氣，那就要實(shí)施這個(gè)配方，因為這就是那些傳奇式高績(jì)效企業(yè)內部運作的秘訣。
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