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成功創(chuàng )業(yè)的一套規范運作
很多中小民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )業(yè)團隊在發(fā)展初期，大多是礙于面子，沒(méi)有明確提出將來(lái)具體的規范化運作方案，等到企業(yè)發(fā)展到一定規模時(shí)就開(kāi)始為利潤怎么分配等問(wèn)題而發(fā)生爭執。
為了避免創(chuàng )業(yè)團隊在今后的組織行為中因為利>益分配、企業(yè)決策等方面產(chǎn)生分歧，在創(chuàng )業(yè)團隊形成之初，應該通過(guò)公司章程或者協(xié)議的方式，確定公司發(fā)展目標、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、出資及退股原則、利潤分配方法、分歧解決原則等等。
案例一：規范運作的典范——上海復星
上海復星高科技(集團)有限公司是目前上海市做的最大、也可以說(shuō)是最好的民營(yíng)企業(yè)。而他們的創(chuàng )業(yè)團隊最初是由五個(gè)人組成，現在還是這五個(gè)人分管集團的不同企業(yè)。復星之所以運作的這么好，是因為他們的創(chuàng )業(yè)團隊之間實(shí)行的一直就是規范化的運作。復興副總裁梁信軍認為團隊決策不同于集體決策，并舉了這樣一個(gè)例子。在集體決策的情況下，投資500萬(wàn)辦一件事，需要8個(gè)領(lǐng)導畫(huà)8個(gè)圈才能通過(guò)。其中，最有專(zhuān)業(yè)水平的2個(gè)人認為肯定可以做，畫(huà)了圈；而有1個(gè)最不專(zhuān)業(yè)的人因為不懂這件事，不敢畫(huà)圈。最后，決議沒(méi)通過(guò)，實(shí)際上這件事就是按著(zhù)不畫(huà)圈的人來(lái)決策。所以，這種集體領(lǐng)導結果是：團隊對外表現的任何方面的智商，永遠是團隊當中智商最低的那個(gè)人的，這樣一來(lái)，團隊的競爭力就很差。而團隊領(lǐng)導就是，把最專(zhuān)業(yè)的事情交給最專(zhuān)業(yè)的人去做。同樣還是500萬(wàn)投資，在決策時(shí)，最專(zhuān)業(yè)2個(gè)人發(fā)言之前，其它5個(gè)人先發(fā)言，表明自己的態(tài)度，再由最專(zhuān)業(yè)的這2個(gè)人發(fā)言。聽(tīng)了兩撥人的辯論后，團隊中的領(lǐng)導再做決定。這樣，團隊對外表現的永遠都是最高智商的那個(gè)人的水平，企業(yè)才會(huì )傾向于做最正確的決策。
案例二：新華新的“一票否決制”
北京新華信企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司從最初的三個(gè)人創(chuàng )業(yè)開(kāi)始，就一直保持著(zhù)管理團隊的團結和合作。新華信早期創(chuàng )業(yè)時(shí)在管理上實(shí)行“一票否決制”，意思就是說(shuō)，公司在重大問(wèn)題的決策上，只要三位合伙人中，有一位通不過(guò)，該問(wèn)題就被擱置，這種決策機制在很多時(shí)候雖然會(huì )浪費一些時(shí)間，但相對地卻保證了公司的穩定發(fā)展，可以保證新華信公司在重大問(wèn)題上不會(huì )出現投資失誤。公司還給與一些高級管理人員持股、入股的回報，不斷地讓更多的人擁有股份，變成新華新的合伙人之一，最終形成一個(gè)核心的合伙人兼公司骨干的團隊。
規范化運作是企業(yè)長(cháng)大的關(guān)鍵
俗話(huà)說(shuō)：沒(méi)有規矩不成方圓，要求做人應該遵守一定的規矩。對于企業(yè)也是這樣，如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)規范化的運作，那么這個(gè)企業(yè)就不可能存在發(fā)展，也不可能有向前發(fā)展的機會(huì )。
在改革開(kāi)放初期，很多創(chuàng )業(yè)者喜歡不按牌理出牌，在最開(kāi)始，企業(yè)規范化運作還沒(méi)有形成一定氣候的時(shí)候，企業(yè)也曾取得一定程度的成功，但當企業(yè)發(fā)展到一定規模，還故技重施，只怕給企業(yè)帶來(lái)的是災難性的打擊。
“愛(ài)多”VCD在胡志標的帶領(lǐng)下，在全國成為VCD行業(yè)的領(lǐng)頭羊。但最初創(chuàng )業(yè)時(shí)和搭檔各45%的股份，卻為將來(lái)企業(yè)的發(fā)展埋下了覆滅的一筆。胡志標認為企業(yè)是在自己的運作下才做到了今天，但他的搭檔最初卻為他的公司投入了第一筆資金，結果占據了45%的股份。不按規范化的市場(chǎng)去運作，最后不僅把發(fā)展良好的的公司帶入了墳墓，自己也因為種種違規行為，走進(jìn)了監獄。這也許是每一個(gè)企業(yè)應該吸取的教訓。
我們一定要做到一個(gè)企業(yè)的成功不依賴(lài)某個(gè)人，而是依靠某種機制。比如說(shuō)吳士宏原來(lái)在微軟(中國)公司當總經(jīng)理，現在她不在那兒干了，她到TCL信息產(chǎn)業(yè)集團做總經(jīng)理。但是并不是她一走，微軟(中國)公司就垮了，微軟(中國)公司換了幾任總經(jīng)理，照樣運作得很好，這說(shuō)明外國企業(yè)本身有一套機制，無(wú)論誰(shuí)來(lái)當總經(jīng)理都要按照這些規矩、規則來(lái)做。這套機制就是規范化管理體系。
如何建立規范化的運作？
在創(chuàng )業(yè)初期，就把管理決策確立起來(lái)，同時(shí)也把關(guān)系到每一個(gè)創(chuàng )業(yè)者切身利益的股份確立起來(lái)。企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，再根據創(chuàng )業(yè)團隊中人員能力、知識的差異、以及對公司貢獻的大小，根據協(xié)商，可以確立一些股份的變更，或者根據企業(yè)運營(yíng)的情況勸其退出。
不管是對企業(yè)的管理層，還是對下屬的員工，企業(yè)都必須建立明確的制度，明確責權利。只有這樣，才會(huì )使得企業(yè)健康成長(cháng)，消除掉一些埋伏在企業(yè)內部的一些隱患。
尤其在利益分配方面，好的創(chuàng )業(yè)團隊需要有一套公平彈性的利益分配機制。創(chuàng )業(yè)之初的股權分配與以后創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的貢獻往往并不一致，因此會(huì )發(fā)生某些具有顯著(zhù)貢獻的團隊成員，擁有股權數較低，貢獻與報酬不一致的不公平現象。平均主義并非合理，團隊成員的股權分配不一定要均等，但需要合理、透明與公平。但只要與他們所創(chuàng )造價(jià)值、貢獻上能相配套，就是一種合理的股權分配。
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