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創(chuàng )業(yè)企業(yè)遇到瓶頸如何突破成長(cháng)
創(chuàng )業(yè)遇到困難是很正常的，那么創(chuàng )業(yè)企業(yè)如何突破成長(cháng)瓶頸?有哪些好的方法?
企業(yè)度過(guò)起步階段后，利潤穩定，業(yè)務(wù)電話(huà)幾乎被打爆�？少嶅X(qián)的同時(shí)經(jīng)營(yíng)成本也越來(lái)越高，你卻不知原因何在，于是不時(shí)響起的電話(huà)鈴聲在你耳中從歡樂(lè )頌變成了追魂曲。
你大概是進(jìn)入了“無(wú)人之境”，這是道格 泰特姆(Doug Tatum)在《無(wú)人之境》(No Man's Land)一書(shū)中描述的一種狀況。泰特姆名下的財務(wù)領(lǐng)導力企業(yè)Tatum LLC公司通常會(huì )派出一些首席信息官、首席財務(wù)官或技術(shù)顧問(wèn)，幫助企業(yè)順利走出這個(gè)“上不著(zhù)村、下不著(zhù)店”的棘手階段。
泰特姆說(shuō)，十家新企業(yè)中有九家會(huì )在頭三年里倒閉，“無(wú)人之境”是許多企業(yè)都要面對的現實(shí)問(wèn)題。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)規模發(fā)展到了一種不大不小的尷尬階段，既不夠格稱(chēng)為大公司，又已經(jīng)大得不算是小企業(yè)，這個(gè)階段就是“無(wú)人之境”。通常從雇員數量超過(guò)20人開(kāi)始就可能已經(jīng)進(jìn)入了這一階段，在雇員數量接近100人時(shí)達到臨界點(diǎn)。
“企業(yè)主會(huì )意識到這一階段的到來(lái)，因為他們能感到自己在失去控制，以前成功推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的老方法再也不起作用�！碧┨啬氛f(shuō)。
“無(wú)人之境”四大常見(jiàn)錯誤
泰特姆在書(shū)中談到了“無(wú)人之境”中的四個(gè)常見(jiàn)錯誤和解決方法：市場(chǎng)錯位、管理發(fā)展過(guò)度、經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展過(guò)度和資金發(fā)展過(guò)度。如果要將這四個(gè)問(wèn)題——市場(chǎng)、管理、模式和資金——用一個(gè)句子來(lái)總結，應該是：“經(jīng)營(yíng)者擅長(cháng)什么，企業(yè)就應該擅長(cháng)什么�！�
談到調整經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，他說(shuō)，“某些企業(yè)沒(méi)有跟得上發(fā)展的獨特價(jià)值取向，永遠無(wú)法成功發(fā)展壯大，因為公司完全是依靠經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人才能，而這種才能是無(wú)法移植到企業(yè)本身的�！�
這是許多企業(yè)創(chuàng )業(yè)失敗的重要原因，泰特姆說(shuō)。美國每年有近4，000萬(wàn)家新企業(yè)誕生，其中大約35萬(wàn)家能夠破殼而出開(kāi)始成長(cháng)壯大，最后成功站住腳跟的只有35，000～45，000家。這些企業(yè)為美國人提供了大部分新增的工作崗位。
企業(yè)容易在“無(wú)人之境”敗走麥城的另一個(gè)主要原因是資金缺口，因為這時(shí)候企業(yè)規模還不夠大，無(wú)法吸引到擴張所需的足夠資金。雖然連起步期的創(chuàng )業(yè)者都能找到資金，但處于“無(wú)人之境”的企業(yè)需要的發(fā)展資金可能高達25萬(wàn)美元～500萬(wàn)美元，通常資本市場(chǎng)不會(huì )為中小企業(yè)提供這么多錢(qián)。
泰特姆說(shuō)，“隨著(zhù)時(shí)間的發(fā)展，一旦企業(yè)能夠證明自己的實(shí)力并擁有足夠大的規模，銀行和私募股權投資者才會(huì )為其注資。所以經(jīng)營(yíng)者必須將精力放到企業(yè)的盈利能力上，投入大量時(shí)間，小心管理應收款項，發(fā)展與供應商的良好關(guān)系。這里沒(méi)有捷徑，實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，能幫助企業(yè)邁過(guò)‘無(wú)人之境’的資金只能靠企業(yè)自己去賺，所以別把時(shí)間浪費在四處尋找投資者上�！�
他建議企業(yè)在這一階段雇個(gè)會(huì )計，為其提供功能完備的會(huì )計軟件，然后要求對方每周出一份財務(wù)周報，這樣經(jīng)營(yíng)者就可以在月報出臺前更及時(shí)地掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況。
建立良好經(jīng)營(yíng)模式
49歲的拉里 梅多斯(Larry Meadows)在1993年用3.5萬(wàn)美元的存款開(kāi)辦了家裝零售企業(yè)American Exteriors公司，當時(shí)他只能和惟一一名員工肩并肩、腿挨腿地擠在一間非常狹小的辦公室里。邁入“無(wú)人之境”后，他整整花了三年時(shí)間終于成功實(shí)現了質(zhì)的跨越。創(chuàng )業(yè)初期公司的銷(xiāo)售額平均有100萬(wàn)美元，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，2008年預計銷(xiāo)售額將達到3，000萬(wàn)美元。他成功的秘訣是投資引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，然后創(chuàng )建一套能夠讓企業(yè)持續發(fā)展的新經(jīng)營(yíng)模式。
“只要有能通過(guò)技術(shù)力量提高效率的地方，我們都很樂(lè )于主動(dòng)采取行動(dòng)引入新技術(shù)，雖然也是在矛盾和掙扎中一路熬過(guò)來(lái)的……好吧，我承認當時(shí)并不很情愿去做改變，直到我意識到這對改善我的財務(wù)狀況非常重要�！泵范嗨拐f(shuō)，“這相當于把自己從一個(gè)舒適安穩的環(huán)境中拉出來(lái)，投身到完全未知的環(huán)境�！�
梅多斯介紹說(shuō)，他利用的技術(shù)手段包括為他在科羅拉多州第一家店里開(kāi)發(fā)出的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )建的一個(gè)數據庫，還有一個(gè)電話(huà)客服中心。這樣，當梅多斯決定在其他州開(kāi)設分店時(shí)，他可以很簡(jiǎn)單地將市場(chǎng)和銷(xiāo)售模式復制到新地方，然后繼續擴張，最后分公司達到四家。
發(fā)展管理系統
梅多斯還采用了泰特姆四條建議中的另一條，在企業(yè)管理能力遇到瓶頸前完成了管理計劃的調整，不過(guò)他說(shuō)自己從來(lái)沒(méi)有仔細考慮過(guò)要什么時(shí)候擴大公司規�；驗槭裁匆獢U張。確實(shí)，從只有科羅拉多州一家公司到?jīng)Q定在猶他州開(kāi)設分店只是個(gè)順理成章的偶然事件。
他手下有一位老員工是教徒，因為家庭的原因，這個(gè)人必須盡快從科羅拉多州搬到鹽湖城。梅多斯說(shuō)：“簡(jiǎn)直是天作之合，我得說(shuō)這件事在公司的擴張能力中占據重要地位�！�
當時(shí)他已經(jīng)意識到公司進(jìn)入了“無(wú)人之境”，2002年公司銷(xiāo)售額創(chuàng )下800萬(wàn)美元的歷史性記錄后，增長(cháng)開(kāi)始停滯，甚至出現倒退�！拔野涯莻�(gè)階段叫做兩頭不靠�！泵范嗨褂没@球隊為例，說(shuō)這就像一個(gè)速度上達不到組織后衛的要求，也沒(méi)有擔任大前鋒所需的強壯體魄的籃球隊員——換而言之，在兩邊都是最差的。
“很明顯，我們要么是做大，要么是縮小。在當時(shí)那種穩健的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，沒(méi)道理去掉頭縮小企業(yè)規模，所以我決定擴張�！�
2002年，他聘請Tatum LLC公司的合伙人埃德 蘭德(Ed Rand)來(lái)?yè)问紫攧?wù)官。梅多斯說(shuō)，“埃德。蘭德?lián)碛?0多年的財富400強企業(yè)的管理經(jīng)驗，我們希望能夠從這樣一位老練的專(zhuān)業(yè)人士那里獲得經(jīng)驗�！�
埃德。蘭德從Tatum LLC公司辭職后，繼續留在A(yíng)merican Exteriors公司擔任首席財務(wù)官。他說(shuō)，從梅多斯決定擴張企業(yè)后，他們立即開(kāi)始調整資本結構，直到2008年7月才全部完成。2002年在鹽湖城設立首家分公司后，American Exteriors公司又在內布拉斯加州的Omaha開(kāi)辟了另一個(gè)據點(diǎn)�，F在他們正在著(zhù)手準備在堪薩斯州開(kāi)設分店，完成后他們就實(shí)現了在10個(gè)州的市場(chǎng)擴展。
梅多斯對泰特姆的書(shū)非常熟悉，并且在Tatum LLC公司的幫助下順利穿越“無(wú)人之境”。泰特姆認為，許多創(chuàng )業(yè)者最終失敗的原因是他們沒(méi)有為“無(wú)人之境”做好準備，甚至沒(méi)有認識到“無(wú)人之境”的存在。他說(shuō)，“每當遇到對此持保守態(tài)度的創(chuàng )業(yè)者，我都會(huì )覺(jué)得很難過(guò)，因為他們覺(jué)得自己的個(gè)人因素才是企業(yè)陷入困境的原因。他們對此觀(guān)點(diǎn)很抵觸，因為從來(lái)沒(méi)有人告訴過(guò)他們，他們要帶領(lǐng)企業(yè)穿越的是一個(gè)非常難以戰勝的階段�！�
他為沒(méi)能順利戰勝“無(wú)人之境”的失敗企業(yè)總結出三個(gè)主要錯誤：“第一，他們根本不知道這個(gè)階段的存在。第二，沒(méi)有任何資料或任何人曾經(jīng)對他們解釋過(guò)‘無(wú)人之境’的問(wèn)題，讓他們能夠安心坐下來(lái)說(shuō)‘哦，原來(lái)那就是我現在的問(wèn)題，看來(lái)要解決問(wèn)題該這么做’。第三，某些人的企業(yè)本來(lái)就無(wú)法做大，而且也不該試圖擴大�！�
蘭德說(shuō)：“人們往往不愿接受這樣的事實(shí)，但他們的企業(yè)就是只適合保持小規模，我想這大概是最容易犯的錯誤�！�
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