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創(chuàng )業(yè)如何敞亮地解決股權糾紛
股權需要相對集中，剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)，創(chuàng )始人手上至少需要 51% 以上的股份。過(guò)于分散或均等的股權很不利于實(shí)際經(jīng)營(yíng)中的決策以及后續融資。
前兩天我們被《就算老公一毛錢(qián)股份都沒(méi)拿到，在我心里，他依然是最牛逼的創(chuàng )業(yè)者 》和《展程 CEO 陳羽翔回應：確實(shí)給老韓 200 萬(wàn)，創(chuàng )業(yè)初期沒(méi)有明確的股權承諾 》這兩篇文章刷了屏。
一位創(chuàng )業(yè)者和我們說(shuō)， “很巧，這類(lèi)紛爭很多公司都有，特別是掙到錢(qián)的公司�！�
通過(guò)兩篇文章，我們難以獲取全面的事實(shí)，所以不去論斷人。在這個(gè)節奏快翻篇也快的世界里，這樁紛爭也許很快就被遺忘。但就事論事的話(huà)，這起事件牽涉到合伙人關(guān)系的處理、股權設置、CEO 與員工的期待值管理，以及 CEO 如何處理新老員工的關(guān)系等每一位 CEO 都可能面臨的問(wèn)題。因為創(chuàng )業(yè)就像帶一支隊伍穿越沙漠去尋找綠洲里的寶藏，中間會(huì )遇到許多意料之中和意料之外的波折。
我們和 4 位初創(chuàng )公司的掌事者聊了聊，作為初創(chuàng )公司 CEO ，如何避免發(fā)生這類(lèi)糾紛。
我是貼心的文章要點(diǎn)
信任無(wú)價(jià)，人最珍貴。當團隊內部的信任感越強，流程可以越來(lái)越簡(jiǎn)化。
雖然 “畫(huà)餅能力” 是創(chuàng )始人不可或缺的能力，但是涉及員工切身利益的股權期權事宜時(shí)，書(shū)面化非常重要。
引起期望值差異很重要的原因是 “其實(shí)我做得不好， 可我自己覺(jué)得做得很好，然而從來(lái)沒(méi)有人告訴過(guò)我真相”。
作為 CEO，最好的情況永遠是你能給的比你承諾的東西多。
CEO 發(fā)現隊伍中有人不合適，但卻留著(zhù)他，很可能會(huì )害死所有人。
CEO 應該和公司核心團隊循序漸進(jìn)地深化股權結構的常識，然后把承諾落到紙面。
01 “人情歸人情，CEO 還是要對公司負責”
T社創(chuàng )始人兼 CEO。畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)和劍橋大學(xué)，曾在IDG資本、華巖資本工作。T社是主打T恤定制的在線(xiàn)服務(wù)平臺，用戶(hù)可以在線(xiàn)設計T恤、開(kāi)展眾籌，低成本地推廣品牌。
峰小瑞：這個(gè)事件，你怎么看?
最早看到那篇刷屏的文章，我第一感覺(jué)是背后應該是有原因的。首先，假如他一開(kāi)始就是合伙人，身份就是股東。其次，這個(gè)事情這樣公開(kāi)說(shuō)，不管對人和對公司都挺不利，不是一個(gè)理智的做法。
從 CEO 的角度，一個(gè)員工在公司待七年，如果他給公司貢獻了非常多或有長(cháng)遠價(jià)值，公司會(huì )想各種方式把他深度跟公司綁定。期權就是一種形式，有些情況下，公司可能在第二年就會(huì )安排。如果僅僅是某個(gè)員工沒(méi)有期權，而其它員工有，可能是因為，長(cháng)遠來(lái)說(shuō)，公司認為這位員工不一定會(huì )給公司帶來(lái)比較大的貢獻或價(jià)值。不過(guò)，如果這家公司沒(méi)有給過(guò)任何人期權，這個(gè)可能是公司在激勵機制層面設置的問(wèn)題。
投資人通常在決定投一個(gè)項目的時(shí)候，就會(huì )要求公司預留期權池，具體多少可以商量。之后具體怎么分配，可以由董事會(huì )決定。我之前投一些項目時(shí)，都會(huì )要求創(chuàng )始人預留期權池，因為這對公司長(cháng)遠發(fā)展是有利的。
這件事情本身，我覺(jué)得可能兩邊都有處理不當的地方，以及背后可能有各種各樣的原因。但是在媒體上公開(kāi)撕逼，確實(shí)不算上策，對當事人、對公司、對CEO 都不利，還引起各種猜測與攻擊。
峰小瑞：拉人一起合伙創(chuàng )業(yè)，如何分配股權?
創(chuàng )業(yè)之初，在什么都沒(méi)有的情況下，幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人因為共同的信任和互相的認可在一起干。這些人一般早就會(huì )把股份給談妥，公司大方向上應該怎么發(fā)展，每個(gè)人的重要性和分工，一開(kāi)始就清清楚楚，核心創(chuàng )始人肯定要占最多的股份。
下一步是，當你拿投資的時(shí)候，投資人就會(huì )要求創(chuàng )始團隊放出一部分股份作為期權池，一部分原因是減少投資人的股份因為之后期權池的設立而被稀釋。更重要的原因是，希望公司可以用期權留住對公司貢獻大和未來(lái)發(fā)展有幫助的人。
期權池設好后，并不是立馬分完的。在公司發(fā)展的過(guò)程中，需要吸引不同的人才或者獎勵對公司有大貢獻的員工，會(huì )適當地進(jìn)行分配。
峰小瑞：你們公司的股權設置是否經(jīng)歷過(guò)調整?
沒(méi)有。我們三個(gè)合伙人因為各有所長(cháng)，在創(chuàng )業(yè)最初就明確了分工和股權比例的分配。比如說(shuō)我是 CEO，負責公司運營(yíng)和戰略發(fā)展層面，所以我的股權比例最多。隨后我們設立了一個(gè)期權池，我們三個(gè)同比例稀釋。
我們從一開(kāi)始拿投資的時(shí)候就做了期權池，在公司快滿(mǎn)一年的時(shí)候，就做了初步的部分期權規劃，當時(shí)是希望把公司主力綁住。
不過(guò)我也發(fā)現，不是所有的人對于期權的價(jià)值認同是一樣的。有些員工適合給期權，因為他希望跟公司一起快速成長(cháng)，期權未來(lái)升值的空間大;但是有一些人并不了解期權的價(jià)值或者并不認可期權的激勵方式，反而覺(jué)得短期的現金回報價(jià)值高。當然也有一部分人僅僅只是因為生活壓力。
所以摸清楚員工最想要什么很重要，有的人看重長(cháng)期期權回報，有的人更看重短期現金收益。我們也可以用相應的方式留住員工和獎勵人才。
峰小瑞：創(chuàng )始人和員工之間的期望值管理怎么做?
一個(gè)人選擇加入創(chuàng )業(yè)公司或一家大公司，其實(shí)跟他的個(gè)人需求相關(guān)。比如說(shuō)，有人覺(jué)得加入一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，可以快速成長(cháng)，承擔風(fēng)險，但長(cháng)期回報可能更高，因為會(huì )拿到期權。也有人希望有一個(gè)穩定的工資和清晰的職業(yè)路徑，可能會(huì )選擇大公司。
從公司和創(chuàng )始人的角度去說(shuō)，要不要給一個(gè)員工期權，涉及到很多方面。期權的分配是需要跟董事會(huì )匯報的，是需要股東們商議決定的，所以這個(gè)人的能力和貢獻和所能獲得的期權數量是需要有理可依的。并不說(shuō) CEO 單方面就可以全權決定的，任何口頭承諾或者感情之言都是沒(méi)用的，需要落實(shí)到文件上面。
如果一名核心員工對期權抱有很高的期望值，我們就會(huì )明確告訴他對他的期望，以及他要維持干勁，繼續提升，還要跟上公司的節奏和成長(cháng)的步伐，不然他的期望可能會(huì )落空。
一般情況下，一位員工要離職，如果他的期權已經(jīng)完全成熟，或者分手方式相對平和，公司可以選擇把他的股份回購回來(lái)，回購的價(jià)格要么是董事會(huì )決定，要么基于公司的估值打個(gè)折扣。
回購股份對創(chuàng )業(yè)公司是有幫助的，因為要留一些期權吸引后面加入的人才。對員工而言，本身也不是壞事，至少通過(guò)工作獲得了一些財務(wù)回報。
峰小瑞：當感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現問(wèn)題，你會(huì )怎么與之溝通，妥善處理?是當機立斷請他走還是怎樣?
我現在還沒(méi)有遇到這樣的情況，但我認為可以有幾種做法。如果這個(gè)人的專(zhuān)業(yè)能力跟不上公司發(fā)展，我會(huì )看他是不是有管理能力。
專(zhuān)業(yè)能力和管理能力還是有差別的。一個(gè)人在公司待的時(shí)間長(cháng)，他對公司的運營(yíng)和整體的發(fā)展會(huì )更了解，如果他有管理能力，會(huì )請他轉管理崗，還是有可用之處。
假設他是純專(zhuān)業(yè)人才，做不了管理，技能又跟不上，我只能招更強的人進(jìn)來(lái)，然后自然淘汰。如果這個(gè)人他只是把公司當成一個(gè)養老的地方，變得不符合我們的要求，我就會(huì )勸退。
人情歸人情，作為 CEO 還是要對公司股東和全體員工負責的。如果我不對這個(gè)人狠一點(diǎn)，公司里這種情況可能越來(lái)越多，因為幾個(gè)人傷害全公司和投資人的利益其實(shí)不太好。
峰小瑞：假如你是這位二號員工韓東輝，你會(huì )怎么處理這件事?
如果我是他，當初選擇加入創(chuàng )業(yè)公司，我就會(huì )清楚認知到有各種風(fēng)險和潛在的問(wèn)題。當我證明了我的價(jià)值和能力，可能會(huì )在第二年或第三年的時(shí)候跟老板談期權。如果我很早就知道現在公司暫時(shí)不會(huì )給期權，至少我要有短期現金回報，會(huì )爭取和我市場(chǎng)價(jià)值相匹配的薪酬。
如果我早期沒(méi)有想清楚，現在發(fā)生這個(gè)事情，我會(huì )選擇積極溝通，好聚好散，消除對大家的不良影響。畢竟還年輕，有機會(huì )再選擇，就當作給未來(lái)的一個(gè)教訓。
02 “所有的道義問(wèn)題最后都是成本問(wèn)題”
峰小瑞：這件事你怎么看?
從法律上講，這家公司其實(shí)沒(méi)什么問(wèn)題，因為沒(méi)有白紙黑字。但法律歸法律，道義上，兩方期待值沒(méi)管理好。一方覺(jué)得，我當年降薪來(lái)和你創(chuàng )業(yè)，我追求的回報是未來(lái)可能幾十倍的回報，你不給我期權，這不合理。一方覺(jué)得我已經(jīng)給你 200 萬(wàn)了，你還想怎么樣。作為 CEO，最好的永遠是你承諾的東西比自己能給的少一點(diǎn)，這樣才能超出員工的預期。
股權糾紛這個(gè)問(wèn)題在創(chuàng )業(yè)圈不是第一次發(fā)生。所有的道義問(wèn)題最后都是成本問(wèn)題。對于不同人來(lái)講，誠信的成本其實(shí)是不一樣的。這只是我個(gè)人的意見(jiàn)，我不從道德上來(lái)評價(jià)某些人。
峰小瑞：拉人一起合伙創(chuàng )業(yè)，如何分配股權?股權啟動(dòng)、釋放的時(shí)間點(diǎn)、技術(shù)細節?
分享下我們公司的情況。我們之前沒(méi)有給老員工承諾股權。我跟他們口頭講過(guò)一次，但他們其實(shí)也沒(méi)有放在心上，但后來(lái)我做了 Excel 表格，把大家以后可能會(huì )分配的股權比例都在表格里面標注清楚了。我們融了 A 輪之后，還沒(méi)有做股權分配，一個(gè)原因是我們不確定要不要拆 VIE ，要拆 VIE 的話(huà)，我們之前做股權分配的話(huà)相當于在浪費精力，所以我們之前關(guān)于股權分配的文件一直沒(méi)有發(fā)給老員工。
直到有一位員工因為家里要移民到國外，要離開(kāi)公司，這個(gè)時(shí)候我想起來(lái)，這位老員工在公司是有股權的。他在公司 4 年，有 40 萬(wàn)的股票，我們原來(lái)定的是他工作 3 年之后可以?xún)冬F股權，按道理應該兌現了。這個(gè)時(shí)候我們就主動(dòng)跟他講，他在公司有期權，要不要兌現。他如果要兌現我們就把現金給他，就當一筆獎金。后來(lái)我們就給了他大概 13 萬(wàn)人民幣。
這個(gè)事情并不全是道德問(wèn)題，我相信我這么做一定會(huì )傳到其他同事的耳朵里面，這會(huì )讓我們公司里面員工之間的信任感足夠強。當團隊內部的信任感越強，流程可以越來(lái)越簡(jiǎn)化，不見(jiàn)得我非得白紙黑字。
但是馮大輝那個(gè)事兒出來(lái)之后，我的同事也會(huì )在朋友圈轉發(fā)相關(guān)的文章，當時(shí)我心里面就有點(diǎn)兒緊張，我估計我團隊的員工心里面對于股權分配這件事情可能也沒(méi)譜。這些事情讓我意識到不能再拖延關(guān)于股權分配的問(wèn)題了，于是讓大家簽署了股權分配的文件，我自己也在協(xié)議上簽名，讓大家放心，我不會(huì )賴(lài)賬。
峰小瑞：創(chuàng )始人和員工之間的期望值管理怎么做?
在這個(gè)事件里，如果公司覺(jué)得這位老員工在態(tài)度和能力上有問(wèn)題，就應該當機立斷把他辭退。其實(shí)給他 200 萬(wàn)的時(shí)候，是讓他離開(kāi)公司的最佳時(shí)機。那個(gè)時(shí)間節點(diǎn)雖然大家有些不痛快，但如果能及時(shí)了結掉還是可以做朋友的。大家不合適了，好聚好散，給你一兩百萬(wàn)也對得起你的付出。而不是說(shuō)，老板給了員工錢(qián)以后，心里面還是不痛快。
人一般會(huì )高估自己對別人的價(jià)值和奉獻，低估別人對自己的價(jià)值和貢獻。這種相互之間的衡量可能不太靠譜，那干脆用考評的形式固化下來(lái)。
可以設置說(shuō)，給員工打分，達到多少分之后可以分配股權，達不到之后就不給你。
老板心里面可能會(huì )覺(jué)得，你這么差勁我還留住你，我對你夠意思了，你還想要股份那就太過(guò)分了。但是那個(gè)人也會(huì )想，我忠心耿耿跟了你 7 年。這兩邊互相的預期是完全不一致的。雙方都覺(jué)得在幫對方的忙，但又都互相不領(lǐng)情。
峰小瑞：當感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現問(wèn)題，你會(huì )怎么與之溝通，妥善處理?是當機立斷請他走還是怎樣?
我有一個(gè)朋友經(jīng)常跟我抱怨他的員工，我自己聽(tīng)著(zhù)聽(tīng)著(zhù)也開(kāi)始煩了。我對他說(shuō)：“你這個(gè)時(shí)候沒(méi)有把他開(kāi)除，你覺(jué)得是在幫他，但其實(shí)是在浪費雙方的時(shí)間，他在你這邊做的不好，不代表他在別人那邊做的不好�！� 你不欣賞他，你又不愿意給他升職加薪，但他真的就缺你這份工作嗎?說(shuō)不定人家在其他地方早就高就了，你這不是在害他嗎?
因為 CEO 要對公司負責，你帶領(lǐng)一家創(chuàng )業(yè)公司，就好像你帶領(lǐng)一個(gè)隊伍穿越沙漠尋找綠洲，發(fā)現綠洲下面蘊藏的寶藏。你發(fā)現隊伍中有人不合適，但卻不拒絕他，很可能會(huì )害死所有人，你要對這只隊伍負責。
有句話(huà)叫做：慈不掌兵，你對一個(gè)人過(guò)于仁慈其實(shí)是對你團多以及你所做事情的殘忍。老板按照勞動(dòng)法給這個(gè)人足夠的補償，果斷地解決這件事情，其實(shí)就夠了。
峰小瑞：配偶其實(shí)是一個(gè)家庭的合伙人，作為創(chuàng )業(yè)者，你認為配偶在你創(chuàng )業(yè)過(guò)程中合適的參與的程度是怎樣的?
不添亂就是最大的支持。我個(gè)人比較忌諱配偶介入工作。我們每個(gè)人都應該對自己的決策負責，要對自己的決定有真正的思考，其他人可以提建議。
03 “信任無(wú)價(jià)，人最珍貴”
清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院金融系，曾在巴黎藍帶廚藝學(xué)院學(xué)習法式西點(diǎn)，后赴日本學(xué)茶，尋找最好的抹茶。2016年初創(chuàng )立品牌關(guān)茶，暢銷(xiāo)書(shū)《向前一步，就不再怕了》作者。
峰小瑞：這個(gè)事件對你來(lái)說(shuō)有沒(méi)有什么啟發(fā)?
我覺(jué)得這件事情里，二號員工他老婆絕對是個(gè) “厲害的人” 。我當時(shí)看到她為她老公求工作的時(shí)候，當時(shí)就想一旦這件事被媒體界翻牌，他老公這份工作算是難找了，因為誰(shuí)會(huì )期待一個(gè)不懂得規則的人、老婆又如此 “厲害” 的人進(jìn)入自己的團隊呢。萬(wàn)一哪天又有糾紛，他自己還沒(méi)弄白咋回事兒就又捅出來(lái)了。
我的感觸是，信任無(wú)價(jià)，人最珍貴。對于創(chuàng )業(yè)，這八個(gè)字無(wú)論如何都是最重要的。
最大的啟發(fā)是我要跟我的核心團隊循序漸進(jìn)地深化股權結構的常識，然后把我的承諾落到紙面，讓他們安心。因為一個(gè) CEO 的信用或價(jià)值，是通過(guò)不斷的兌現承諾來(lái)實(shí)現的。對于核心團隊來(lái)說(shuō)是這樣，對庫房打包員來(lái)說(shuō)也一樣，你把承諾給他們的 100 塊獎金兌現了，對他們來(lái)說(shuō)都是特別大的鼓勵。
峰小瑞：你們公司的股權設置是否經(jīng)歷過(guò)調整?
我的情況有點(diǎn)特殊，當時(shí)我在巴黎藍帶讀甜品師，在國外無(wú)法建立自己的團隊，我靠著(zhù)寫(xiě)公眾號建立自己的種子用戶(hù)群。公司建立的時(shí)候，入資、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和種子用戶(hù)的積累，渠道和資源的重組搭建，其實(shí)都是孤軍奮戰完成的。
后來(lái)有我的讀者和同學(xué)陸陸續續地加入我，想要跟我一起來(lái)做這件事，我們一起走上了產(chǎn)品標準化的艱苦歷程，我十分感激，所以給了我當時(shí)的二號員工以 1 萬(wàn)塊錢(qián)一股的對價(jià)(跟我一樣，無(wú)溢價(jià))、以 10 萬(wàn)塊錢(qián)置換 10% 的股權的權利。他一方面認為這個(gè)價(jià)格高了，另外一方面認為這個(gè) 10% 的股權少了，他認為他可以給更多的錢(qián)拿更多的股權，讓我告訴他為什么給他 10%，這個(gè) 10% 是怎么算出來(lái)的。
我覺(jué)得這是無(wú)知的表現，卻也無(wú)法解釋通。雖然看起來(lái)是大家一起把這個(gè)事頂起來(lái)了，但是不可否認的事實(shí)是，這個(gè)項目的創(chuàng )始人只有一個(gè)，且最初并沒(méi)有合伙人，而且那時(shí)已經(jīng)到了一個(gè)應該給員工期權而不是以相同對價(jià)入股的階段，二號員工不等于聯(lián)創(chuàng )。
后來(lái)我馬上啟動(dòng)了融資，然后獲得了峰瑞資本和天圖資本合伙人的數百萬(wàn)天使輪投資，那個(gè)時(shí)候公司的估值就是 3000 萬(wàn)。而在同一個(gè)月里，我的二號員工因為嫌 10 萬(wàn)換 10% 股權又貴又少，離開(kāi)了公司。
峰小瑞：創(chuàng )始人和員工之間的期望值管理怎么做?
其實(shí)我們都知道，創(chuàng )業(yè)團隊里面真正懂得股權架構也真正知道合理的獲得什么樣股權的人其實(shí)是寥寥無(wú)幾的。大家真的不懂，哪怕是創(chuàng )始人，第一次創(chuàng )業(yè)的時(shí)候對公司股權結構和股權激勵也一定是模糊的。一個(gè)正規的公司行為和家里人一起做小買(mǎi)賣(mài)是兩碼事。
最早加入公司的員工，都有可能變成公司股份員工，以及未來(lái)的高管。但他們不是創(chuàng )始人，他們在加入創(chuàng )業(yè)公司之前，可能不會(huì )主動(dòng)去了解創(chuàng )業(yè)公司的股權架構。但是作為創(chuàng )始人，你必然會(huì )遇到這樣的問(wèn)題，你就要去解釋?zhuān)憔鸵f(shuō)明白什么叫做拿錢(qián)入股，那是什么階段要做的;什么叫做期權，代表什么，可以怎么兌現。不然在他不明白的情況下付出的越多，期待的越多，到時(shí)候沒(méi)有得到他期待的，心理落差就會(huì )特別大，團隊就不穩定。
一定要把各自的期望值講清楚，并落到紙面，雖然落到紙面在流程上需要時(shí)間。
峰小瑞：當感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現問(wèn)題，你會(huì )怎么與之溝通，妥善處理?是當機立斷請他走還是怎樣?
相較于直接把這些老人給辭退，我傾向于視能力給一個(gè)適合的崗位。就像馬云最開(kāi)始 18 個(gè)員工，現在有的可能職位不高，但仍然是公司創(chuàng )始團隊的成員之一。創(chuàng )業(yè)團隊發(fā)展迅速，至于在什么崗位上拿什么樣的薪水，完全跟個(gè)人學(xué)習能力、學(xué)習速度有關(guān)系，要坦然接受這個(gè)事，因為每個(gè)人的資質(zhì)不同。
但是對于公司的基因和血脈來(lái)說(shuō)，每一個(gè)人都是重要的，從最初我在開(kāi)會(huì )的時(shí)候，我會(huì )經(jīng)常跟團隊強調：公司越大進(jìn)來(lái)的優(yōu)秀的人越多，哪怕以后我覺(jué)得我自己都跟不上了，我帶不了團隊往前跑，我會(huì )給自己請一個(gè) CEO。對于他們來(lái)說(shuō)也是一樣的，有更優(yōu)秀的人進(jìn)來(lái)，就抱著(zhù)學(xué)習的態(tài)度，但是不會(huì )改變他們公司基因創(chuàng )造者的身份。
現在我們公司還比較初期，是給大家塑造價(jià)值觀(guān)最好的時(shí)候，我會(huì )和員工講，大家的一切價(jià)值觀(guān)，都是要為了公司的大局和長(cháng)遠利益好。
峰小瑞：假如你是這位二號員工韓東輝，你會(huì )怎么處理這件事?
我會(huì )先去找律師問(wèn)一問(wèn)，到底是我錯了，還是我是有理的，以及自己有沒(méi)有資格要股權。這種事如果是自己無(wú)知和想當然，就不能怪人家無(wú)情無(wú)義。
CEO 看這件事的角度一定和普通員工不同，股權這種東西別人給的和你自己要的是兩回事。如果能力夠高，不可替代性很強，CEO 為了留住你就會(huì )主動(dòng)給股權，他可能給的比你期待的要高很多。但是假如說(shuō)你為了要爭取自己的利益，自己去要，你可能一點(diǎn)都拿不到。公司行為理性客觀(guān)，不是靠兄弟情義談出來(lái)的。
開(kāi)始接觸資本后，我自己必然也要了解公司與股權常識，然后設計合理的架構。其實(shí)融資也是幫助創(chuàng )業(yè)者繼續了解股權架構的過(guò)程。如果創(chuàng )業(yè)者是第一次創(chuàng )業(yè)，并且不融資，可能很難主動(dòng)或被動(dòng)地了解股權架構的事，直到出現問(wèn)題的那一天。在融資的過(guò)程中，通過(guò)跟財務(wù)顧問(wèn)和法律顧問(wèn)接觸和探討，都會(huì )學(xué)習到很多 “創(chuàng )業(yè)的常識”。
04 擁抱變化
i 背調創(chuàng )始人、CEO。曾在華為、浙大網(wǎng)新等企業(yè)碼過(guò)代碼、做過(guò)HR.i背調希望把雇前背景調查變得更簡(jiǎn)單更有價(jià)值，讓國內的職業(yè)信用環(huán)境更美好。
峰小瑞：這個(gè)事件，你怎么看?這個(gè)事件對你來(lái)說(shuō)有沒(méi)有什么啟發(fā)?
我們無(wú)法掌握這件事情的實(shí)情，所以很難評價(jià)孰是孰非。但這個(gè)事件反映的問(wèn)題很有警示和啟發(fā)意義：
(1)從組織發(fā)展角度來(lái)看，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的最大挑戰之一在于，如何讓公司的核心團隊始終都保持高戰斗力和高凝聚力。
(2)即使是初創(chuàng )公司，也應該從一開(kāi)始就建立和統一核心價(jià)值觀(guān)。
(3)雖然 “畫(huà)餅能力” 是創(chuàng )始人不可或缺的能力，但是涉及員工切身利益的股權期權事宜時(shí)，書(shū)面化非常重要。
峰小瑞：拉人一起合伙創(chuàng )業(yè)，如何分配股權?
拉人合伙創(chuàng )業(yè)，往往拉的是熟人，個(gè)人覺(jué)得股權分配上需要思考幾個(gè)原則：
(1)一個(gè)未來(lái)能夠做得超大的公司，哪怕 0.1% 的股份也值不少;一個(gè)做不大甚至死掉的公司，哪怕 100% 的股份也一無(wú)是處。所以在設計股權結構時(shí)，創(chuàng )始人應該考慮怎么樣的分配方式能夠調動(dòng)起其他合伙人以及員工的積極性把蛋糕做大;做大后，如何讓他們真正分享到不錯的勝利果實(shí)。如果發(fā)自?xún)刃牟贿@么想的創(chuàng )始人，往往越往后期，真心肯追隨的人越少。
(2)股權需要相對集中，剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)，創(chuàng )始人手上至少需要 51% 以上的股份。過(guò)于分散或均等的股權很不利于實(shí)際經(jīng)營(yíng)中的決策以及后續融資。
(3)一定要書(shū)面化，書(shū)面化之前最好能咨詢(xún)下身邊的律師朋友，獲取一些細節上的建議。
峰小瑞：創(chuàng )始人和員工之間的期望值管理怎么做?
(1)最核心的是塑造文化和價(jià)值觀(guān)。很多人會(huì )認為初創(chuàng )公司談文化和價(jià)值觀(guān)為時(shí)過(guò)早，但從我的 HR 從業(yè)心得來(lái)看，只要有團隊，不論大小，文化和價(jià)值觀(guān)越早塑造越好。有了明確的價(jià)值觀(guān)，然后落地到每個(gè)團隊和員工的日常工作中去。這樣創(chuàng )始人和員工對于工作結果和得失的期望值才有可能逐步趨于一致。
(2)創(chuàng )始人不能做老好人，引起期望值差異很重要的原因是 “其實(shí)我做得不好， 可我自己覺(jué)得做得很好，然而從來(lái)沒(méi)有人告訴過(guò)我真相”。
(3)創(chuàng )始人需要畫(huà)藍圖繪未來(lái)，但在涉及員工具體利益時(shí)，不要過(guò)度承諾。一旦承諾，就要想盡辦法實(shí)現。
峰小瑞：當感到公司老員工工作狀態(tài)、工作能力出現問(wèn)題，你會(huì )怎么與之溝通，妥善處理?是當機立斷請他走還是怎樣?
我們公司的其中有個(gè)價(jià)值觀(guān)是 “擁抱變化” 。很多人都聽(tīng)過(guò)這個(gè)被定義在阿里文化 “六脈神劍” 中的 “擁抱變化”，但并不知道其本質(zhì)含義。
絕大部分人其實(shí)都是普通人，只要是普通人，往往在變化來(lái)臨的時(shí)候會(huì )條件反射地抵觸。而 “擁抱變化” 則倡導人們在遇到變化或困難的時(shí)候，要用積極的心態(tài)去面對、去克服;更深層次的，我們如何能去主動(dòng)打破舒適區，去創(chuàng )造變化甚至創(chuàng )新。
部分老員工在一個(gè)工作環(huán)境中工作久了以后，往往會(huì )進(jìn)入舒適區，所以會(huì )出現工作狀態(tài)下降和工作能力上落伍等現象。如果遇到這樣的情況，我會(huì )選擇：坦誠指出其不符合價(jià)值觀(guān)的事實(shí)，給予一定的改進(jìn)機會(huì )。如果無(wú)法改進(jìn)，會(huì )選擇忍痛請他走。
要知道，往往對老員工最有感情的其實(shí)是創(chuàng )始人本人，但是咱們創(chuàng )始人更需要明白，我們來(lái)創(chuàng )業(yè)本質(zhì)目的不是來(lái)交朋友的，而是時(shí)刻想著(zhù)如何把企業(yè)做強做大，這樣才能對得起這艘船上的絕大部分人。
峰小瑞：假如你是這位二號員工韓東輝，你會(huì )怎么處理這件事?
認同 “兄弟鬩墻，不出惡聲”。
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