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如何管理一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊
一個(gè)團結高效的團隊可以為我們帶來(lái)理想的業(yè)績(jì)，那么我們要如何管理一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊才能使團隊持續的為公司帶來(lái)效益呢？下面請看如何管理一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊！
如何管理一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊1
1、明確的架構
接手任何一個(gè)部門(mén)的最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關(guān)鍵是：誰(shuí)在什么位置，負責什么內容，一定要明確。
所謂“明確”的意思是：
不允許兩個(gè)人交叉負責！
也不允許集體領(lǐng)導！
不允許有模糊的領(lǐng)域！
出了問(wèn)題，大家都清楚誰(shuí)應該出來(lái)承擔責任。取得了成績(jì)，誰(shuí)的功勞也很清楚。
2、明確的目標
領(lǐng)導不是決定怎么爬梯子的人！他是決定把梯子搭在哪個(gè)墻上的人。
所以他必須明確的指出這個(gè)方向，向全員傳達。如果這個(gè)沒(méi)有做好，再優(yōu)秀的團隊也不會(huì )拿出好的結果。
3、沒(méi)有權力，就沒(méi)有責任
天底下沒(méi)有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。
你明確的委托了你的要求，就要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問(wèn)題責任不是他的，而是你的。
上司的一個(gè)重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問(wèn)題。而你能提供的，其實(shí)就是權力和資源。用好他們。
4、可視化
團隊大了，最大的問(wèn)題就是：你看不到問(wèn)題。
即使團隊還小，組建一個(gè)可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的'團隊才有足夠的可擴展性。
你并不需要真的跟蹤團隊的每一個(gè)人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問(wèn)題的時(shí)候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會(huì )被看見(jiàn)”，執行的效率和質(zhì)量，也會(huì )有提升。
可視化還意味著(zhù)“信息的對稱(chēng)”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”。保證快速準確的響應。
5、扁平化
做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個(gè)人。
6、分割和適當的中間結果檢查
把一個(gè)大項目分割成多個(gè)時(shí)間點(diǎn)做檢查可以有效的管理風(fēng)險。
確保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見(jiàn)的，最好是可觸摸的產(chǎn)品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點(diǎn)。
7、提前要求承諾
管理上常被忽視的一點(diǎn)是，沒(méi)有提前要求團隊成員的承諾。一個(gè)“上面布置下來(lái)的任務(wù)”，往往不會(huì )很好的完成。而一個(gè)“向上承諾會(huì )做好的項目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。
8、不要試圖改變一個(gè)人
人并非不可改變，但公司里往往成本上并不合適。
如果一個(gè)人在他的崗位上做不好，即使是有能力但總不發(fā)揮出來(lái)也是沒(méi)用的。還是讓合適的人去做合適的事吧。
9、要結果，不要借口
工作上的事情只有兩個(gè)結果：搞定，或者沒(méi)搞定。
如果沒(méi)搞定，我想聽(tīng)的是損失如何？是否有彌補的辦法？需要什么幫助？
至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血？不要給我匯報。這些事情事后匯報沒(méi)有任何意義。
10、不斷改善
“改善”是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀(guān)察團隊，發(fā)現問(wèn)題，不斷改善。
如何管理一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊2
在我們中國，每7分鐘就會(huì )有一家創(chuàng )業(yè)公司誕生，其研發(fā)支出位居全球第二，同時(shí)也是全球第二大創(chuàng )業(yè)公司市場(chǎng)。但是，創(chuàng )業(yè)團隊要發(fā)展，管理很重要：
創(chuàng )業(yè)初期，股權不能分散
民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng )業(yè)初期，股權一定不能分散。到一定規模之后，可以股權分散，尤其上市之后，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時(shí)候，在創(chuàng )業(yè)初期的時(shí)候，不能搞像五個(gè)哥們兒，每個(gè)人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會(huì )斗爭，只要情況一好轉，如果公司小的時(shí)候、沒(méi)賺錢(qián)的時(shí)候，大家都很好，如果一賺錢(qián)了，內部就很容易分裂。
團隊對領(lǐng)導人也有考驗
一個(gè)團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個(gè)團隊肯定會(huì )散掉。首先他們會(huì )觀(guān)察你，第一你是不是一個(gè)斤斤計較的一個(gè)人，你大不大度，如果是一個(gè)小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動(dòng)，肯定就會(huì )離你而去。
第二點(diǎn)你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會(huì )在你的言行上表現出來(lái)。
我自我感覺(jué)，我的缺點(diǎn)很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。
弄明白員工為什么要跟你干
要琢磨員工，他為什么要跟著(zhù)我干?
感情有時(shí)候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著(zhù)你干主要追求什么?要仔細羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，但我認為其中兩點(diǎn)是最重要的：第一點(diǎn)收入，他個(gè)人是否改善，這個(gè)過(guò)去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè)，事實(shí)上是不對的。
我覺(jué)得作為一個(gè)老板心里要明白是不是大聲實(shí)事求是說(shuō)出來(lái)，他憑什么跟著(zhù)我干，就是為了錢(qián)。
為了錢(qián)這是很正當的，我跟你干，我要獲得一個(gè)好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說(shuō)，在條件允許的時(shí)候應該滿(mǎn)足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢(qián)一定要給他拿，除了正常該拿的錢(qián)之外，如果他有貢獻的話(huà)你還是要給特殊的收益，這是第一點(diǎn)。
第二個(gè)追求是個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現，這個(gè)跟之前我說(shuō)的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個(gè)人的價(jià)值實(shí)現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創(chuàng )造這樣一個(gè)環(huán)境，這樣一個(gè)條件，你要給他搭舞臺。
選人標準：又紅又專(zhuān)
紅，指人品好;專(zhuān)，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的，其實(shí)任何一個(gè)團隊，你在周?chē)胰�，都是能找到合適的人的，又紅又專(zhuān)的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來(lái)的;專(zhuān)，其實(shí)很大部分跟培養有關(guān)。
你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權給他，那他永遠專(zhuān)不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權給他，然后就培養他。
當然我有一個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)我挺保守的。
一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個(gè)關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問(wèn)題自然解決了。
對干部充分授權
讓最了解情況的人有決策權。
像巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候，沒(méi)有出現一個(gè)叛徒。發(fā)不出工資的時(shí)候都沒(méi)出一個(gè)叛徒，我覺(jué)得這與我們這條有關(guān)。
真正的巨人干部沒(méi)有出來(lái)說(shuō)過(guò)對巨人不利的話(huà)的，這與這些干部得到充分授權有相當關(guān)系。充分授權不光是為了這一點(diǎn)，另外一點(diǎn)，公司工作效率會(huì )提高，一個(gè)企業(yè)在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。
過(guò)去我們管全國市場(chǎng)，月銷(xiāo)售額在三四千萬(wàn)的時(shí)候，總部有300多人從事管理。
現在一年有10多億的銷(xiāo)售額，我們總部真正實(shí)行管理的全部人員只有十幾個(gè)，但是管得也非常好，但每個(gè)人他都有權力。
一個(gè)人干幾個(gè)人的活，他又有權力，又拿兩個(gè)人工資，所以他也開(kāi)心，效率又高。
要允許下面的人犯錯誤
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時(shí)候，我就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受，我也能忍受。
比如我前面說(shuō)的保健酒，我看到就不行。這個(gè)做是能做，但是我總覺(jué)得，最后這塊的.利潤對公司的貢獻，比腦白金會(huì )小很多。
雖然我覺(jué)得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說(shuō)是失敗的，但是也不能說(shuō)是成功，所以他們自己后來(lái)也覺(jué)得我當時(shí)的提示是對的。但交一次學(xué)費不就好了嗎?下次就不這么干了。
多引進(jìn)戰術(shù)人才，少引進(jìn)戰略人才
企業(yè)制定戰略的人不需要很多，如果一個(gè)企業(yè)制定戰略的人太多，就會(huì )整天在一起夸夸其談。
制定戰略的人是誰(shuí)呢?就是公司董事長(cháng)，他定的。然后他負責到處打聽(tīng)消息，開(kāi)拓知識面;如去讀書(shū)，今天跑這個(gè)經(jīng)濟學(xué)家去聽(tīng)，明天跑那個(gè)企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個(gè)顧問(wèn)或高層人員，進(jìn)行培養。
我曾經(jīng)培養過(guò)很多戰略人才，但后來(lái)都離開(kāi)了。
往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見(jiàn)、摸不著(zhù)的，沒(méi)辦法證實(shí)的。而戰術(shù)問(wèn)題是，你做得出來(lái)就是做得出，你做不出來(lái)就是不會(huì )做。
只認功勞不認苦勞
苦勞對一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有任何貢獻的，它不會(huì )帶來(lái)任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個(gè)傳統就經(jīng)常說(shuō)，我沒(méi)有功勞還有苦勞呢。
所以你要把這句話(huà)明確地提出來(lái)，我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會(huì )高。
做不到不要說(shuō)，說(shuō)了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說(shuō)大話(huà)，尤其是下級對上級說(shuō)大話(huà)，也有上級對下級說(shuō)大話(huà)。在這樣的氣氛下，這個(gè)企業(yè)的上下級之間就沒(méi)有信任，不信任，時(shí)間長(cháng)了必然會(huì )是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。
一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)很高的高度來(lái)，作為口號來(lái)提，每次下級跟上級拍胸脯的時(shí)候，報下個(gè)月我要完成多少銷(xiāo)售任務(wù)的時(shí)候，他會(huì )慎重，我們情愿他少報一點(diǎn)，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個(gè)公司下對上，上對下，一旦這個(gè)氛圍建立好之后，這個(gè)氛圍也是很健康的。
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