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看IBM如何利用他人的剩余能力的創(chuàng )業(yè)板塊整合
如果你在美國，路過(guò)麥當勞汽車(chē)餐廳，停車(chē)，說(shuō)要兩個(gè)漢堡包一杯可樂(lè )，講完之后到下面一個(gè)窗口，就會(huì )拿到自己想要的東西。 可你知道接訂單和客戶(hù)溝通的人都是在哪里嗎？
在菲律賓的馬尼拉，窗口后根本不是坐著(zhù)一個(gè)美國人在說(shuō)多少錢(qián)，謝謝你的光臨，還需要什么東西嗎？這背后是麥當勞在馬尼拉的客服中心、呼叫中心。 他們選擇馬尼拉，是因為菲律賓訓練出了很多能夠講英文的人員，這樣人力成本會(huì )低很多。
麥當勞的這一舉措，是否讓你有些吃驚？
事實(shí)上，這正是現如今的公司需要留意的商業(yè)新變化，在IBM，我們稱(chēng)之為"全球整合"。 全球整合企業(yè)需要在生產(chǎn)、分銷(xiāo)和勞力配置等方面采用完全不同方法。
由于有了新的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)模式，公司可以把自己的不同職能和業(yè)務(wù)切分成組塊來(lái)處理。 "自己在哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上要超過(guò)別人？""自己哪部分業(yè)務(wù)對合作伙伴最適合？"公司可以根據戰略判斷，把這些業(yè)務(wù)組塊拆分開(kāi)來(lái)，然后再并到一起，形成新的組合。 這些有關(guān)業(yè)務(wù)分合的決定既不是把非核心業(yè)務(wù)扔掉，也不是勞力套利，而是關(guān)于如何更有效地管理不同的業(yè)務(wù)、專(zhuān)門(mén)知識和能力，以便于能多層面地開(kāi)放企業(yè)，以便于同合作伙伴、供應商和客戶(hù)建立更密切的聯(lián)系。
由于提供各種專(zhuān)門(mén)知識的服務(wù)公司大量發(fā)展涌現，這種整合活動(dòng)也得以行得通。IBM自身也在進(jìn)行全球整合，譬如把全球采購中心遷至深圳，結算中心在馬來(lái)西亞，人力資源中心將設在菲律賓。
在人力資源方面，我們已把這塊細分至：職能分為100種，技能分為1萬(wàn)種，每個(gè)員工在數據庫中都要隨時(shí)更新自己掌握的技能，以便全球調用。 全球整合對IBM公司是一個(gè)很大的機會(huì )。
據聯(lián)合國統計資料，2025年日本有一半以上的人口超過(guò)50歲，西歐超過(guò)45歲，中國超過(guò)40歲，而印度這個(gè)時(shí)候國家平均年齡30歲。 隨著(zhù)時(shí)間的改變，日本、西歐越來(lái)越老化，而真正好的有潛力的人才在印度，或者在中國這樣的環(huán)境。
作為全球化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)需不需要有新的創(chuàng )意做法呢？能夠引導新的人才，還是固守？這就是全球化整合背后的"探路者"吉芬原動(dòng)力。
全球性整合的三個(gè)關(guān)鍵性因素是開(kāi)放的環(huán)境，獲取人才、創(chuàng )新和思想的便利性，以及勞動(dòng)力價(jià)格、貿易的自由程度等經(jīng)濟因素。
當然，在中國、印度這樣龐大的市場(chǎng)，整合不一定指全球范圍內。 不同企業(yè)間的優(yōu)勢板塊的整合，同樣有利于商業(yè)模式的革新，與效率的極大提升。
印度以前手機話(huà)費平均一分鐘一塊錢(qián)，有個(gè)很小的電信公司想：我可以設計出一個(gè)新商業(yè)模式，使每分鐘話(huà)費從一塊變?yōu)?毛。 這家公司的強項是懂得電信業(yè)務(wù)的專(zhuān)長(cháng)，懂得印度的法令規章，知道怎么跟印度政府做業(yè)務(wù)。 但是，業(yè)務(wù)開(kāi)展的前提是電信網(wǎng)絡(luò )建設。 按照傳統的看法，網(wǎng)絡(luò )鋪設是所有想做電信生意的公司的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)，任何一家公司都不會(huì )交給人家。
但是這家公司的領(lǐng)導者剛剛相反，他決定將網(wǎng)絡(luò )鋪設和IT系統搭建，都交給可以利用剩余能力，用更低成本來(lái)做這些事情的公司去處理，讓自己的公司專(zhuān)心于業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。 這個(gè)方式使得它成本在初期降得很低，同時(shí)擁有很強的競爭能力。 這一家公司從90年代末期起，到今天已經(jīng)變成印度最大的一家電信公司。 換言之，在新的商業(yè)理念里，不見(jiàn)得每個(gè)公司都得擁有重復性的職能——采購、HR、IT系統管理。
華為在電信設施里面的成績(jì)很了不起。 如果華為要變成全球公司，財務(wù)運作和管理就要從全球化角度來(lái)經(jīng)營(yíng)。 通過(guò)計算機業(yè)務(wù)，建立起財務(wù)管理在全球化的信用，這正是IBM在幫華為做的事情。 流程整合化以后，可以提升效率，降低成本。
隨著(zhù)技術(shù)的改變和商業(yè)模式的改變，今天很多的工作從原來(lái)的地方跑到別的地方。
比如我們財務(wù)部門(mén)的主管，可能原來(lái)負責的會(huì )計中心就在他旁邊，可以樓上樓下看到，但是現在他要了解，會(huì )計部門(mén)在馬來(lái)西亞。 有點(diǎn)像虛擬化的組織，IBM中國的部分組織跑到馬來(lái)西亞去。 當然，我們會(huì )有一個(gè)主管派過(guò)去，有人跟他們定期聯(lián)系。 同時(shí)我們在那邊培養當地人才，他們要負責中國方面的業(yè)務(wù)。 這就是一些業(yè)務(wù)全球化。
在全球化趨勢下，如果板塊整合真正能夠成功，那么你就可以享受到更好的人力資源，提升你的競爭力。
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