創(chuàng )業(yè)必經(jīng)的那些事和必讀的那些書(shū)
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想創(chuàng )業(yè)看經(jīng)典
創(chuàng )業(yè)者很多，指導創(chuàng )業(yè)的書(shū)卻很少。之前，我為羅納德·科恩和特里·伊洛特的《讓世界為我打工》一書(shū)寫(xiě)評論時(shí)提到，縱觀(guān)整個(gè)財經(jīng)圖書(shū)市場(chǎng)，市面上從來(lái)不缺什么綜合管理的、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的、組織架構的、企業(yè)文化的、人物傳記的、產(chǎn)業(yè)分析的，林林總總、應有盡有，但一圈看下來(lái)，創(chuàng )業(yè)類(lèi)圖書(shū)卻不多見(jiàn)。除《讓世界為我打工》之外、《創(chuàng )業(yè)者：全世界最成功的技術(shù)公司初創(chuàng )的故事》算一 本 ， 《 給 你 一 個(gè) 億 ， 你 能 做 什么?》算一本，何飛鵬的《自慢3：頂天立地做主管》也算一本，當時(shí)我還補了一句“以嚴格點(diǎn)的標準說(shuō)，真想不起近期還有哪些‘漏網(wǎng)之書(shū)’了”，然而在今天我要把這句話(huà)收回———恰恰有兩本重要的遺漏了，它們就是邁克爾·格伯的《創(chuàng )業(yè)必經(jīng)的'那些事(1、2)》。
邁克爾·格伯何許人也?他是E -M ythW orldw ide公司的創(chuàng )始人兼首席執行官，該公司主要面向小企業(yè)進(jìn)行創(chuàng )業(yè)咨詢(xún)及項目孵化，在業(yè)內名氣頗高、成績(jì)斐然。為此，格伯本人也成了“世界首席小企業(yè)權威”、“創(chuàng )業(yè)教父”。另外，他也是著(zhù)名的暢銷(xiāo)書(shū)作家，其代表作《創(chuàng )業(yè)必經(jīng)的那些事》自出版以來(lái)，風(fēng)靡全球，暢銷(xiāo)逾100萬(wàn)冊，被公眾奉為“企業(yè)家圣經(jīng)”。
同樣的，作為一本“舊”書(shū)，《創(chuàng )業(yè)必經(jīng)的那些事1》首次出版至今，已經(jīng)過(guò)去整整24個(gè)年頭，而《創(chuàng )業(yè)必經(jīng)的那些事2》也有21年的歷史了。這兩本書(shū)仍然被一版再版、廣為推崇，這足以說(shuō)明兩部作品的經(jīng)典性、代表性和指標性。
讓一切在流程和制度中進(jìn)行
就拿《創(chuàng )業(yè)必經(jīng)的那些事1》來(lái)說(shuō)，它詳細地記錄了創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，閱讀它就像聆聽(tīng)一位歷經(jīng)成敗得失、起落坎坷的長(cháng)者的心得體會(huì )，很有助于提升你對創(chuàng )業(yè)的理性認識和深刻理解。在創(chuàng )業(yè)中，你或曾經(jīng)歷過(guò)：起初你的激情、夢(mèng)想和堅持讓你像個(gè)“雜技高手”能應付公司各種大事小事，但突然有一天，你意識到，事情越來(lái)越多，而且還越來(lái)越龐雜，你開(kāi)始無(wú)力應對;又曾經(jīng)歷過(guò)：當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)，周遭慢慢地發(fā)生了微妙變化，你身陷的是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的處境，企業(yè)由此會(huì )走向三種結局，要么回到幼稚期，要么拼死堅持，要么干脆破產(chǎn)……
沒(méi)錯，格伯不枉其“創(chuàng )業(yè)教父”的美名。例如，他在書(shū)中提出，要把企業(yè)做好、做大，關(guān)鍵在于商業(yè)模式的優(yōu)劣，組織能像個(gè)系統一樣自我運行、不斷運轉，而不僅僅靠創(chuàng )業(yè)者、企業(yè)家一個(gè)人親力親為、單打獨斗。為此，格伯特別推薦了 “連鎖經(jīng)營(yíng)”這一運營(yíng)模式。需要指出的是，格伯并非要求所有創(chuàng )業(yè)者都要把企業(yè)做成連鎖店，而是說(shuō)，不管是產(chǎn)品，還是服務(wù)，或者內部組織架構、經(jīng)營(yíng)體系，都能一生二、二生三、三生萬(wàn)物地被復制推廣下去，以此取得規模效應。
書(shū)中有個(gè)例子令筆者印象深刻。格伯問(wèn)，麥當勞是賣(mài)什么的?很多人估計會(huì )回答“是賣(mài)漢堡包的”，但格伯不這么看，他認為真正讓麥當勞成為全球知名品牌，讓其賺個(gè)盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)的是麥當勞的價(jià)值，后者包括運營(yíng)體系、餐飲文化、作業(yè)流程、制度架構等等。這不僅使得麥當勞能從無(wú)到有、從小到大，而且也讓后來(lái)的加盟者心向往之。
這意味著(zhù)什么呢?除了戰略、目標、員工、品牌、營(yíng)銷(xiāo)之外，格伯告誡創(chuàng )業(yè)者最重要的一點(diǎn)在于，“要讓一切在體系、流程和制度中進(jìn)行”，做到哪怕創(chuàng )業(yè)者不在崗位，外出交際應酬，或在打高爾夫，公司都能良好運作。這個(gè)就是規矩，也是區別一家公司成與不成，經(jīng)營(yíng)得好與經(jīng)營(yíng)不好的本質(zhì)所在。
“企業(yè)家”是從“創(chuàng )業(yè)者”的角色演化而來(lái)
如果說(shuō)，《創(chuàng )業(yè)必經(jīng)的那些事1》主要側重的是組織本身，那么到了《創(chuàng )業(yè)必經(jīng)的那些事2》，格伯則把關(guān)注點(diǎn)轉移到了管理者身上。在這本書(shū)中，格伯通過(guò)審視初創(chuàng )企業(yè)存在的問(wèn)題，提出一個(gè)理論假說(shuō)，即“企業(yè)家型管理者”。它要求，管理者確信他的生活是有意義的;確信他領(lǐng)導的部下會(huì )全力以赴地做他們的本職工作;確信他們協(xié)同奮斗的工作是有意義和重要的;確信當一個(gè)決定做出以后，就有責任來(lái)完成它;一旦確立了這種責任，他將以愚公移山的精神來(lái)執行。
“企業(yè)家型管理者的思維框架的基礎是從小處著(zhù)眼，把他所管理的組織看成一個(gè)小企業(yè)。”格伯認為管理者只有這么去想，這么去做，才有可能帶領(lǐng)企業(yè)成功，因為“他理解創(chuàng )辦一個(gè)運作良好的企業(yè)和督促別人工作之間的不同”，“他不僅要為他所在的企業(yè)的發(fā)展負責，而且要為那些與他共同奮斗的人們的生活負責”。倘若彼得·德魯克筆下的“企業(yè)家”更多指向的是創(chuàng )新和開(kāi)拓精神，那么在格伯這里，“企業(yè)家”從“創(chuàng )業(yè)者”的角色演化而來(lái)，奉行的是道格拉斯·麥格雷戈《企業(yè)中的人性面》中倡導的Y理論(T heoryY )。
其實(shí)，不管是1還是2，格伯的《創(chuàng )業(yè)必經(jīng)的那些事》旨在探討和解決初創(chuàng )企業(yè)運作無(wú)效或低效的問(wèn)題，并在此基礎上提供一系列富有成效的建設性方案。如果你懷疑是否有這么一本書(shū)，如指南一般幫助應對創(chuàng )業(yè)中遇到的各類(lèi)問(wèn)題，那么，格本的這兩部經(jīng)典作品是繞不開(kāi)的，建議必讀、細讀和品讀之。
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