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傳統采購的四大誤區
采購 發(fā)展的歷程，就是從傳統采購走向戰略采購。傳統采購存在四大誤區 。今天應屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家帶來(lái)一些相關(guān)的資料來(lái)幫助大家，希望對您有幫助！
傳統采購的四大誤區
誤區1：采購就是殺價(jià)，越多越好，所以應重于談判的技巧。
有些人喜歡在談判桌上與供應商 打價(jià)格戰，打得不可開(kāi)交，最終得到一個(gè)最終的價(jià)格，好像就算勝利了。這是一個(gè)最典型的誤區，因為忽略了采購的總成本。要知道供應商要是在談判桌上失去什么，往往會(huì )在談判桌下挽回損失。價(jià)格最低可能質(zhì)量也不高，交貨也不準，服務(wù)也不好，最終看似劃算的交易卻讓人受盡磨難，反倒花費更大的代價(jià)。采購不僅要關(guān)注單價(jià)，更要注重總成本，這是必須樹(shù)立的采購思想。
誤區2：采購就是收禮和應酬，不吃白不吃，不拿白不拿。
有些人認為采購是一個(gè)肥差，大權在握，不能浪費機會(huì )，在采購時(shí)為自己謀利益。這涉及采購的職業(yè)道德，也關(guān)系到采購的風(fēng)險控制。一個(gè)管理規范尤其重視內部控制的企業(yè)，一個(gè)符合采購規范的采購團隊，這樣的現象將大大減少。
誤區3：采購管理就是經(jīng)常更換采購人員 ，以防fb。
有些公司認為采購部是一個(gè)很敏感的部門(mén)，為了防止采購員不道德交易給公司帶來(lái)?yè)p害，就經(jīng)常更換采購人員，以防內部fb。甚至有些公司的采購政策很明確規定，采購部門(mén)的人員從事采購的時(shí)間不能連續超過(guò)三年，三年期滿(mǎn)就調往其他部門(mén)工作，然后再從其他部門(mén)換人來(lái)做采購。采購再也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作，而是一個(gè)專(zhuān)業(yè)活，充滿(mǎn)了技術(shù)與技巧。頻繁更換不利于采購專(zhuān)業(yè)能力的持續提升。正如俗話(huà)所說(shuō)，“買(mǎi)的沒(méi)有賣(mài)的精�！痹诓少忂^(guò)程中，稍不留意就會(huì )被供應商牽著(zhù)走。供應商很喜歡經(jīng)�？匆�(jiàn)新面孔。
誤區4：采購控制就是急催交貨，慢慢付款，玩經(jīng)濟魔方。
拿貨時(shí)候要求供應商趕快發(fā)貨，而到付款時(shí)候反而一點(diǎn)也不著(zhù)急了，甚至供應商催款很遍也不理睬，能拖多久就拖多久。這樣的話(huà)商業(yè)信譽(yù)從何而來(lái)?跟供應商的關(guān)系能維持多久?企業(yè)如何能健康發(fā)展?這就忽略了供應商關(guān)系發(fā)展的重要性。
傳統采購的四大誤區
誤區一、任意砍價(jià)
有的采購養成習慣了，一個(gè)新物料，面對供應商的首次報價(jià)，在不了解情況的條件下，攔腰款價(jià)，或固定砍8折等的價(jià)格。這種做法不妥。就以固定砍8折的例子來(lái)談下。雖然個(gè)別的情況下，供應商的報價(jià)，恰好可以打8折，但是這種事也不是很多。假設供應商的底價(jià)高于8折，那談判是 很費精力的(比如供應商的底價(jià)是9折，你給出的最高接受價(jià)是8.5折，就會(huì )陷入僵局)。而如果供應商的底價(jià)其實(shí)可以打6折7折的話(huà)，你不是虧大了么?而且，一個(gè)長(cháng)期合作的供應商，你每次都砍價(jià)8折，你可以想想，他面對你這種情況，報價(jià)時(shí)會(huì )怎么做?他們以后可能每次新物料都提高一定比例來(lái)報價(jià)。比如說(shuō)，一個(gè)物料，他們的底價(jià)是8元，他們報價(jià)10元，你砍成8元。以后底價(jià)是8元的物料，他們報價(jià)就可能會(huì )按13元報價(jià)，你砍成8折，價(jià)格是10.4元，你還是吃虧了!
當然，新物料，面對從來(lái)沒(méi)有合作過(guò)的供應商時(shí)，一開(kāi)始對價(jià)格沒(méi)有底時(shí)，可以按一定的折扣砍價(jià)試試，而且要找多家供應商按不同的折扣去試探砍價(jià)，直到試探出真實(shí)的價(jià)格出來(lái)。如果只找一家的話(huà)，砍了價(jià)你也有可能吃虧�？硟r(jià)也不是砍得越多越好。因為，假設一個(gè)新物料的底價(jià)是8元，供應商報價(jià)是15元，但是你砍價(jià)隨意砍成2元，你猜供應商會(huì )怎么想?他就會(huì )知道你肯定是對價(jià)格毫無(wú)了解，于是，他可能會(huì )忽悠你底價(jià)至少是13元。也就是說(shuō)，不合適的砍價(jià)，有時(shí)會(huì )暴露你不了解市場(chǎng)價(jià)的軟肋，反而會(huì )吃更多的虧。
面對長(cháng)期合作的供應商，價(jià)格談判一定要基于對市場(chǎng)的了解來(lái)談。不要隨便砍價(jià)。比如，要找多家供應商報價(jià)對比，甚至找一些新供應商(未必一定要引進(jìn)來(lái))報價(jià)對比。我傾向于，長(cháng)期合作的供應商要培養成誠信報價(jià)的習慣。為什么呢?因為那樣省了很多力氣，不用整天陷于討價(jià)還價(jià)的繁瑣事務(wù)中。特別是對一個(gè)新物料，你對市場(chǎng)價(jià)沒(méi)有底，如果供應商報價(jià)不誠信，你即使和他談價(jià)格，還是有可能吃虧。
采購會(huì )說(shuō)了，誰(shuí)不希望供應商誠信報價(jià)?供應商都是希望價(jià)格越高越好，怎么可能給實(shí)價(jià)給你?當然，如果你老是隨意去砍供應商的價(jià)格，即使是講誠信的供應商，到了你這里也不能報實(shí)價(jià)給你，因為實(shí)價(jià)被你一砍，他們肯定吃虧!
誤區二、價(jià)格砍得越低越好
如果在不同的供應商之間比較，價(jià)格越低，有可能同時(shí)帶來(lái)質(zhì)量和服務(wù)方面的問(wèn)題�？赡苓@點(diǎn)大家都知道。但是，對于某個(gè)確定的供應商，是否價(jià)格砍得越低越好呢?未必。商業(yè)合作的基礎是雙贏(yíng)，如果讓供應商虧本，那當然沒(méi)有沒(méi)有可持續發(fā)展的空間，不是長(cháng)遠的目光。談價(jià)格主要是對供應商利潤的多少之爭，如果是暴利，當 然要降價(jià)。利潤太少了，供應商不同意。關(guān)鍵是要有合適的價(jià)格。什么是合適的價(jià)格呢?對采購方來(lái)說(shuō)，主是對比市場(chǎng)價(jià)，看供應商的價(jià)格是否合理。
一個(gè)公司的采購價(jià)格是否合理，與采購部的人員人品關(guān)系很大，與供應商選擇合理與否關(guān)系也很大。所以，如果公司的價(jià)格本來(lái)是偏高的，那么，砍價(jià)的空間就會(huì )比較大。但是，如果采購價(jià)已經(jīng)是較為合理了，還要利用采購方的強勢地位壓壓迫供應商降價(jià)，而且壓得極低，那么，未必一定是好事。供應商有時(shí)為了生存，面對很不合理的降價(jià)要求，降得只有一點(diǎn)點(diǎn)微不足道的利潤了，可能還是要滿(mǎn)足客戶(hù)的降價(jià)需求。但是，隨之而來(lái)的是風(fēng)險。首先，由于現在的利潤過(guò)低，廠(chǎng)家有可能在元件的原材料或工序上降低成本，于是導致元件質(zhì)量下降。有不少采購說(shuō)，我要求他們降價(jià)，前提是質(zhì)量不能下降。當然，話(huà)是這么說(shuō)，廠(chǎng)家也有可能是這樣承諾的。但是，一旦價(jià)格壓得他們幾乎無(wú)利可圖時(shí)，他們一定會(huì )設法降低成本的，其中就包括了巨大的質(zhì)量風(fēng)險，這是殘酷的真實(shí)的市場(chǎng)法則。如果是代理商或貿易商，他們還有可能鋌而走險，采購冒牌貨!其次，利潤過(guò)低，帶來(lái)服務(wù)水平的下降。當然，有時(shí)供應商不會(huì )直接告訴你服務(wù)會(huì )下降，但是事實(shí)上卻暗中降低了服務(wù)。舉個(gè)例子，假設采購突然有個(gè)元件要提前交貨，要求外地的一個(gè)供應商馬上送到，但是供應商說(shuō)還在報關(guān)(或其他問(wèn)題)之類(lèi)的客觀(guān)因素，所以無(wú)法馬上交貨給你。事實(shí)上，有可能貨物已經(jīng)到了，供應商如果是服務(wù)好的話(huà)，是可以按特快之類(lèi)的方式寄給你們的，甚至親自送貨過(guò)來(lái)。但是由于價(jià)格壓得太低了，他們不愿額外花費成本。因此你干巴巴地等著(zhù)他的貨報關(guān)，卻不知道他們沒(méi)有盡全力。
誤區三、成本分析的誤區
成本分析在大公司較為常用。一些中小企業(yè)不顧自身實(shí)際條件，也要求物料都搞成本分析。成本分析是個(gè)工作量非常大的工作，要求獲取大量的數據，而且要求采購人員的知識面非常廣泛和專(zhuān)業(yè)。對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，所有物料都搞成本分析的話(huà)，那會(huì )是一個(gè)天文數字般的工作量，很不現實(shí)。
因此，只有對采購金額非常大的物料，特別是獨家供貨或定制件或外協(xié)加工件之類(lèi)的物料才有必要做成本分析。普通物料，與其花大量的精力去搞成本分析，不如花精力去找更好的供應商，或多了解些市場(chǎng)價(jià)，或把精力放在其他更有價(jià)值的地方，比如多了解行業(yè)發(fā)展趨勢，推動(dòng)減少使用定制件等地方。
而且，成本分析有時(shí)是無(wú)能為力的。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如說(shuō)你走路走了一天了，都沒(méi)看見(jiàn)有有人家，很渴，突然看見(jiàn)前面終于有一家小店。那里有礦泉水，要賣(mài)5 元錢(qián)一瓶。如果你做這個(gè)礦泉水成本分析，最多不過(guò)2元錢(qián)。難道你就因此要求他降到2元錢(qián)以下?他不降你還不是要買(mǎi)?當然，如果有下面這種情況，你的策略又會(huì )改變，比如說(shuō)有人告訴你，前面拐個(gè)彎，就幾分鐘，就有另一家小店，買(mǎi)礦泉水3元錢(qián)一瓶，你就會(huì )買(mǎi)3元錢(qián)一瓶的。
另外，成本分析的誤差也較大，即使誤差很小，成本分析出來(lái)的價(jià)格未必就是合理的價(jià)格。比如說(shuō)，國有企業(yè)的運作成本高，他們的原材料由于腐敗的關(guān)系成本也高，所以?xún)r(jià)格分析出來(lái)，即使他們的利潤不高，但是他們的價(jià)格比起市場(chǎng)上的同類(lèi)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，價(jià)格可能是偏高很多了!
價(jià)格的決定因素，首先是供求關(guān)系，其次決定于你對市場(chǎng)價(jià)格之類(lèi)的信息的了解程度。一般情況下，信息都是不對稱(chēng)的，供應商比你了解價(jià)格，所謂賣(mài)的比買(mǎi)的精，所以，你最需要做的是，了解更多的市場(chǎng)信息。這樣比花費巨大精力去做價(jià)格分析效率高多了。
誤區四、設立降價(jià)指標的誤區
我希望企業(yè)老板或高層要了解僵化的降價(jià)指標包含了一些弊病。絕大多數企業(yè)，每年都下達一定的降價(jià)指標來(lái)考核采購部，或者采購部領(lǐng)導會(huì )下達一定的降價(jià)指標來(lái)考核采購工程師(或有談價(jià)任務(wù)的采購員)。達標了，有獎勵，沒(méi)達標，沒(méi)獎勵，甚至有處罰。我認為這是很僵化有危害的做法。
硬性的降價(jià)指標，最大的危害是可能使采購不惜采購質(zhì)量差的物料。雖然說(shuō)一般公司有技術(shù)部和質(zhì)量部對來(lái)料質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)�？墒�，事實(shí)上，工程師測試樣品，IQC 來(lái)料檢驗，都不能試不出元件的可靠性來(lái)。所以，采購選擇可靠的供應商的非常關(guān)鍵。為了實(shí)現降價(jià)指標，采購更加不會(huì )重視質(zhì)量，更會(huì )不斷地尋找價(jià)格低但是質(zhì)量的元件。這些差的元件，即使給開(kāi)發(fā)工程師做元件認證，也很難測出問(wèn)題出來(lái)(除了有我這種對品牌和供應渠道把關(guān)很?chē)�，同時(shí)又不怕得罪采購的器件工程師來(lái)把關(guān)，嘿嘿)。所以，后果是，元件價(jià)格是降下來(lái)了，但是質(zhì)量也下來(lái)了。元件的質(zhì)量，出批次性的問(wèn)題當然是大問(wèn)題，這時(shí)大家可能會(huì )想起是采購的責任，可是采購可以說(shuō)是IQC沒(méi)把好關(guān)。再說(shuō)了，就是出了批次性問(wèn)題，采購再找一個(gè)供應商唄，反正講額達到指標了，獎金領(lǐng)了，能耐其何?還有就是元件雖然沒(méi)有出批次性問(wèn)題，但是失效率上升，這時(shí)，沒(méi)人會(huì )去追究采購的責任。每種元件失效率高一點(diǎn)點(diǎn)，加起來(lái)就不是一點(diǎn)點(diǎn)了。還有的元件，是要在市場(chǎng)上幾年后才暴露出批量問(wèn)題的，可惜這時(shí)當年的采購可能已經(jīng)領(lǐng)獎金走人了。
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