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中小型制造企業(yè)采購成本控制
經(jīng)濟的全球化及企業(yè)全球配置資源使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)和采購的范圍逐漸擴大，制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)外包和采購外協(xié)的比重不斷上升，采購成本在制造型企業(yè)運營(yíng)成本中所占的比重越來(lái)越大。
一、采購成本控制概述
采購成本包含采購原材料、商品等的進(jìn)貨價(jià)格和采購過(guò)程中支出的采購費用兩部分組成。通常，采購成本包括購買(mǎi)費用、運輸、裝卸費用、保險費用和其他費用。采購成本的高低能夠反映企業(yè)采購部門(mén)的作業(yè)績(jì)效。
后金融危機時(shí)代，國際大宗商品價(jià)格波動(dòng)加劇，國內制造企業(yè)面臨著(zhù)原材料價(jià)格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本，制造企業(yè)主動(dòng)尋找降低成本的途徑，占制造企業(yè)運營(yíng)成本比例很高的采購成本受到了越來(lái)越多的關(guān)注。相關(guān)研究顯示，在傳統制造業(yè)中，采購成本一般占產(chǎn)品總成本的50%，在商品流通業(yè)，由于沒(méi)有生產(chǎn)加工過(guò)程，采購成本的比例更高達75%。統計資料分析表明，采購環(huán)節每節約5%，企業(yè)利潤將增加7.5%。制造企業(yè)在日益激烈的競爭環(huán)境中，面臨著(zhù)產(chǎn)品生命周期逐漸縮短、消費者產(chǎn)品需求多樣化等不確定性，如何控制采購成本、降低采購成本，成為提升企業(yè)盈利能力和企業(yè)競爭力的的重要途徑。
二、A公司采購成本控制現狀與問(wèn)題分析
(一)A公司簡(jiǎn)介
A公司創(chuàng )建于1998年，公司工廠(chǎng)位于中國廣東省廣州市番禺區大石鎮。A公司在廣州、上海及成都設有銷(xiāo)售部，同時(shí)在北京擁有授權經(jīng)銷(xiāo)商。公司主要經(jīng)營(yíng)油漆生產(chǎn)加工過(guò)程中的各類(lèi)添加劑。A公司主要采購生產(chǎn)過(guò)程中所需的各類(lèi)原材料和耗材。公司制定了供應商管理制度，在全球范圍內選擇供應商，建立合作伙伴關(guān)系。目前，公司主要的供應商有40多個(gè)，分布在10多個(gè)國家和地區，公司平均每天完成4筆采購訂單，高峰期每天平均完成6筆以上的采購業(yè)務(wù)。公司每年采購總成本占運營(yíng)成本的65%，因此對于A(yíng)公司來(lái)說(shuō)，降低采購成本，對采購成本進(jìn)行控制是非常必要的。
(二)A公司采購成本控制現狀
1.采購成本居高不下。A公司采購對象種類(lèi)繁多、供應商分布在多個(gè)不同區域，采購管理難度較大。在具體采購工作中，公司采購人員缺乏必要的采購技巧，造成了采購成本居高不下的現象。據企業(yè)內部資料統計，A公司采購的部門(mén)商品種類(lèi)價(jià)格明顯高于行業(yè)競爭對手，從而導致企業(yè)整體采購成本高出行業(yè)平均成本約8%左右。采購成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采購制度、采購方法、采購人員管控等。
2.庫存水平高，貨損率高。A公司采購業(yè)務(wù)與倉儲管理業(yè)務(wù)分屬兩個(gè)部門(mén)管理。采購需求由生產(chǎn)部門(mén)提出，經(jīng)審批后交由采購部完成。在日常采購作業(yè)中，由于部門(mén)之間缺乏有效的信息溝通，經(jīng)常產(chǎn)生采購延遲、過(guò)量采購等問(wèn)題。這些問(wèn)題的存在，一方面影響了相關(guān)部門(mén)的作業(yè)，同時(shí)容易導致部分產(chǎn)品庫存水平居高不下，部分產(chǎn)品缺貨嚴重。而大量庫存產(chǎn)品的存在，無(wú)形中又增加了貨損帶來(lái)的損失。
3.供應商管理困難，難以長(cháng)期協(xié)作。A公司現有40多個(gè)供應商，而其中能夠保持長(cháng)期合作的供應商比例較低。由于A(yíng)公司相對規模較小，大型的供應商對A公司關(guān)注不夠，很難形成長(cháng)期合作關(guān)系，導致了企業(yè)需要經(jīng)常進(jìn)行供應商的選擇工作，同時(shí)增加了供應商管理的成本和相關(guān)的采購成本。
(三)A公司采購成本控制問(wèn)題分析
A公司雖然采取了一些措施對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制，但從總體效益來(lái)看缺乏成效，企業(yè)采購成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。
1.采購基礎薄弱，采購制度不健全。A公司在發(fā)展過(guò)程中對采購部門(mén)的重視程度不斷加強，配套的建立了采購制度，但不夠完善。相關(guān)的采購制度比較籠統，在實(shí)際操作過(guò)程中缺乏監控性，出現了有規章但不按規章辦事的情況。由于制度建設的滯后，間接造成了采購人員暗箱操作、從中牟利的情況，增加了采購成本。
2.供應商的管理存在問(wèn)題。由于缺乏供應商選擇與管理的意識，A公司在選擇供應商時(shí)缺乏主動(dòng)性，導致與企業(yè)交易的供應商并非是最優(yōu)的，采購過(guò)程中出現了一系列問(wèn)題，增加了采購成本。A公司對選擇后的供應商缺乏持續的管理和供應商開(kāi)發(fā)，無(wú)法與供應商建立長(cháng)期協(xié)作關(guān)系，過(guò)多的采用一次性交易，導致采購成本上升。
3.采購計劃不準導致庫存量不合理。A公司采購流程設計存在一定缺陷，采購申請主要控制在生產(chǎn)部門(mén)，從而導致了生產(chǎn)、倉庫、財務(wù)等相關(guān)部門(mén)的脫節，無(wú)法協(xié)調運作，由于采購計劃和預測的失誤引起庫存量不合理的現象。
三、A公司采購成本控制方法
上述問(wèn)題的存在對A公司采購成本控制提出了很高的要求，為了解決這些問(wèn)題，A公司專(zhuān)門(mén)組建了采購成本控制領(lǐng)導小組，對企業(yè)現有的采購各環(huán)節進(jìn)行調研、分析，制定解決方案。經(jīng)過(guò)近一年的努力，取得了一定的成績(jì)。
(一)建立供應商分級管理制度
A公司為了更好地管理和維護與供應商的關(guān)系，A公司建立了一套完善的供應商管理制度。從接觸到最后選定供應商一般需要經(jīng)歷供應商選擇、供應商評估、供應商發(fā)展三個(gè)階段，最終目的是降低與供應商相關(guān)的成本，進(jìn)一步降低采購成本。
供應商選擇階段，A公司通過(guò)準備階段、詢(xún)價(jià)、報價(jià)分析、風(fēng)險分析和合作伙伴選擇幾個(gè)階段完成供應商的調研、考核和選擇。供應商評估階段主要對于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)范圍的重要供應商進(jìn)行評估，同時(shí)通過(guò)統一的評估范疇以及評估標準對供應商進(jìn)行評分。在評分的基礎上，按照A公司統一的標準對供應商進(jìn)行分級，分級管理是后續管理的基礎。最后，在A(yíng)公司的供應商評估系統上公布評估結果。通過(guò)這個(gè)步驟，A公司可以實(shí)現跨領(lǐng)域找到最好的供應商及加強供應商發(fā)展的基礎等目的。供應商發(fā)展階段主要根據評估結果為所有供應商提出具體的改進(jìn)目標，并在改進(jìn)過(guò)程中不斷參與到供應商改進(jìn)項目中去，在這一過(guò)程中有針對性的剔除不合格的供應商。A公司通過(guò)這一過(guò)程掌握和了解供應商成本情況以及提高供應商效率情況系統、降低采購成本。A公司通過(guò)以上步驟選擇和發(fā)展供應商，并在這一過(guò)程中和供應商一起努力，一起進(jìn)步，通過(guò)向供應商提供其發(fā)展所需的各種支持，以利用供應商的創(chuàng )造性最終實(shí)現采購成本的降低。
在這一過(guò)程中，A公司對供應商進(jìn)行了有效地細分。A公司將供應商細分為A、B、C、D四類(lèi)，針對每類(lèi)供應商設定階段性目標，并加以考核，達到目標的供應商可以提升等級，而沒(méi)有達到目標的供應商將面臨降級的威脅。當然，不同級別的供應商與供貨量大小、結算條件等相關(guān)。通過(guò)這種方式，不斷激勵供應商加強改進(jìn)，降低成本，進(jìn)一步降低采購成本。
(二)建立采購量化考核體系，構建采購制度保障
A公司通過(guò)一系列的調查和研究，設定了供應商采購管理過(guò)程中的各種量化指標，并在具體實(shí)踐中加以應用，取得了良好的效果。A公司參照行業(yè)內其他企業(yè)采購體系建立了采購成本比對體系。該體系收集和記錄了行業(yè)內采購的平均價(jià)格成本，將該成本作為單次采購的參照標準，如果發(fā)現單次采購價(jià)格與參照標準出現較大偏離時(shí)，將啟動(dòng)響應機制，進(jìn)行成本分析。通過(guò)成本比對體系的建立和應用，使得A公司和供應商共同認識到行業(yè)整體價(jià)格水平，使得采購成本控制在合理的范圍之內。同時(shí)，針對溝通不暢引發(fā)的庫存管理問(wèn)題，A公司采購部門(mén)充分與其他相關(guān)部門(mén)協(xié)作，構建了跨部門(mén)的采購協(xié)調小組。在實(shí)際業(yè)務(wù)操作過(guò)程中，由該小組對公司采購的目標、成本預算、采購計劃等進(jìn)行共同管理和監督，有效的解決了溝通不暢的問(wèn)題。同時(shí)A公司建立了多項采購管理規章制度，以實(shí)現采購操作流程規范化。
(三)構建信息化平臺，采用電子采購
A公司借助自身的ERP系統，構建了基于Web的B/S結構網(wǎng)上采購系統，以支持采購成本控制系統的信息傳輸、發(fā)布、交換。供應商可以通過(guò)公司的外網(wǎng)及時(shí)獲取所需要的各種信息，在成本控制和同步開(kāi)發(fā)方面通過(guò)網(wǎng)絡(luò )系統實(shí)現供需雙方的互動(dòng)。
(四)構建共贏(yíng)的供應商伙伴關(guān)系
A公司除了與供應商簽訂戰略合作協(xié)議外，還在新產(chǎn)品研發(fā)、材料選擇等方面，力爭與供應商之間實(shí)現的同步開(kāi)發(fā)和協(xié)同成本控制。同時(shí)，A公司加強對供應商開(kāi)發(fā)力度，主要措施包括派出管理團隊，幫助供應商提高管理水平;在供應商需要的時(shí)候提供資金等支持和幫助。通過(guò)這些措施，A公司與供應商建立了密切的協(xié)作關(guān)系。
結語(yǔ)
傳統的觀(guān)點(diǎn)認為，供需雙方是競爭關(guān)系，一方的得利就是另一方的損失。而先進(jìn)的管理理念告訴我們，共贏(yíng)理念才應作為采購成本控制核心。經(jīng)過(guò)努力，A公司在公司和供應商之間逐步形成了合作共贏(yíng)的局面，通過(guò)多種有效地采購成本控制機制和規范化運營(yíng)機制保證采購成本控制在合理的范圍內，其采購成本控制的方法和理念對國內其他制造企業(yè)的采購成本控制有一定的借鑒意義。
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