控制采購成本的方法

　　企業(yè)采購作為一家企業(yè)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節，對企業(yè)的生產(chǎn)效益產(chǎn)生直接的影響。如何高效地進(jìn)行采購管理?控制采購成本的方法有哪些，我們一起來(lái)看看。

　　1.采購計劃：

　　采購成本最大的浪費在于缺乏準確的采購計劃。因為計劃不準確導致原材料的大量積壓或者停工待料的現象比比皆是。8thManage的采購管理系統能夠幫助企業(yè)制定合理的采購計劃，以便在合適的時(shí)間、用合適的資金采購合適的物料。

　　2.供應商管理：

　　選擇合適的供應商是采購管理的重要工作，供應商的好壞直接決定企業(yè)的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。系統可以幫助企業(yè)加強供應商的準入控制和供應商資質(zhì)的審批，能夠建立完整的供應商檔案和完備的價(jià)格數據庫，能夠根據供應商歷史表現(價(jià)格、交期、質(zhì)量等)幫助企業(yè)綜合評估、選擇與淘汰供應商。

　　3.采購價(jià)格管理：

　　每一個(gè)企業(yè)都會(huì )有嚴格的采購價(jià)格規定，但是能否有效遵守是難點(diǎn)。系統能夠預配置企業(yè)采購價(jià)格政策，并在此基礎上提供包括供應商比價(jià)、采購最高限價(jià)、采購按質(zhì)論價(jià)在內的多種價(jià)格控制手段，以幫助企業(yè)降低采購成本;系統能夠記錄采購人員詢(xún)價(jià)的全過(guò)程，使得每一次采購都能夠有據可查。

　　實(shí)際上，這完全構成了一套按需采購的方法。采購成本一般來(lái)說(shuō)包括實(shí)際采購原料成本、原料運輸費用成本、原料存貨存儲成本、原料采購相關(guān)人工費用。這些都是事后發(fā)生的結果，難以為企業(yè)找到改進(jìn)的鑰匙。企業(yè)要看成本更要從為什么要采購、采購多少、采購時(shí)點(diǎn)、向誰(shuí)采購、如何采購以及以多少價(jià)格來(lái)采購。成本殺手一定要從這些問(wèn)題上著(zhù)手，尋找降低成本、提高供應鏈效率的手段。這一切，如今，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，在ERP的平臺上進(jìn)行規范和控制就可以完全達到采購的良好管理效果了。

　　延伸閱讀：如何通過(guò)采購管理提升企業(yè)利潤

　　從優(yōu)化采購決策平臺的過(guò)程可以看出，采購管理系統是關(guān)系到企業(yè)戰略的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)對采購過(guò)程的戰略規劃，通過(guò)科學(xué)的方法論基礎以及量化的分析，企業(yè)不僅可以重新樹(shù)立降低TCO和提升贏(yíng)利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰略和合作伙伴一起優(yōu)化供應鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　改進(jìn)你的采購管控。再好的戰略都需要周密的計劃和執行。從戰略到流程、再到組織結構、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實(shí)是一件復雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣，控制什么，如何控制，如何評估控制的結果?這些問(wèn)題提高了管控的難度，僅僅考察結果沒(méi)有太大的意義。因此，采購的組織和人員，對于采購的績(jì)效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說(shuō)明書(shū)和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個(gè)人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃并付諸行動(dòng)。首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能戰略和目標設立采購組織和個(gè)人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃并付諸行動(dòng)。

　　首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專(zhuān)業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來(lái)，并堅持成為一項重要的組成部分。

　　當然，績(jì)效考核對于采購人員完成既定目標至關(guān)重要，需要詳細的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，這些指標應當盡量標準化和數量化，通過(guò)這些項目的推行就可以對采購進(jìn)行全面的評估。 以供應存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個(gè)重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實(shí)際上是從兩個(gè)方面要求采購滿(mǎn)足生產(chǎn)的需求。前者的目標在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個(gè)合理的水平，不要成為企業(yè)的負擔;后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導致停產(chǎn)。對前者的評估標準是物料供應鏈周期天數的減少，對后者的評估標準是因采購造成的停產(chǎn)是零。

　　同樣的KPI還包括供應商的可靠性、每個(gè)物料類(lèi)別的供應商數量、每個(gè)供應商類(lèi)別的供應商數量(戰略級供應商、一般級供應商等等)。這些KPI如同銷(xiāo)售人員被要求除了考核銷(xiāo)量還要考核客戶(hù)滿(mǎn)意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價(jià)還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標也保證了對采購人員工作的指導。 為了保證員工知道在什么時(shí)候會(huì )得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《采購手冊》用于規范采購行為和施行采購管控。

　　永遠的變革和改進(jìn)對采購的改進(jìn)不會(huì )輕易結束。沃爾瑪的創(chuàng )始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時(shí)候供應商的確已經(jīng)到了降低供貨價(jià)格的極限，沃爾頓通過(guò)分析，發(fā)現供貨商把商品送貨上門(mén)的物流成本很高，仔細核算以后決定成立自己的物流部門(mén)，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，表面看來(lái)已經(jīng)沒(méi)有改善空間的采購方面，其實(shí)是可以做到進(jìn)一步壓縮和控制的。

　　分析、改進(jìn)、運行、評估、再改進(jìn)，企業(yè)的轉變是個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，其間很多因素都會(huì )變化。但讓企業(yè)變得更加強大這個(gè)目標不會(huì )變化，從采購這個(gè)環(huán)節做起，企業(yè)一定會(huì )發(fā)現，原來(lái)價(jià)值鏈還可以這樣逐步改善。

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