采購成本控制與方法

　　成本控制是企業(yè)根據一定時(shí)期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實(shí)現的管理行為。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的采購成本控制與方法的知識，歡迎閱讀。

　　成本控制的內容

　　成本控制的內容非常廣泛，但是，這并不意味著(zhù)事無(wú)巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點(diǎn)地區別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點(diǎn)�？刂苾热菀话憧梢詮某杀拘纬蛇^(guò)程和成本費用分類(lèi)兩個(gè)角度加以考慮。

　　按成本形成過(guò)程劃分

　　1、產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制

　　這部分控制內容主要包括：產(chǎn)品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動(dòng)定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說(shuō)產(chǎn)品總成本的60%取決于這個(gè)階段的成本控制工作的質(zhì)量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動(dòng)實(shí)施時(shí)真實(shí)的成本還沒(méi)有發(fā)生，但它決定了成本將會(huì )怎樣發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。

　　2、制造過(guò)程中的控制

　　制造過(guò)程是成本實(shí)際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動(dòng)力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車(chē)間以及其它管理部門(mén)的費用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設想、控制措施能否在制造過(guò)程中貫徹實(shí)施，大部分的控制目標能否實(shí)現和這階段的控制活動(dòng)緊密相關(guān)，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時(shí)，會(huì )給事中控制帶來(lái)很多困難。

　　3、流通過(guò)程中的控制

　　包括產(chǎn)品包裝、廠(chǎng)外運輸、廣告促銷(xiāo)、銷(xiāo)售機構開(kāi)支和售后服務(wù)等費用。在目前強調加強企業(yè)市場(chǎng)管理職能的時(shí)候，很容易不顧成本地采取種種促銷(xiāo)手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。

　　按成本費用的構成劃分

　　1、原材料成本控制

　　在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產(chǎn)消耗、回收利用等，所以控制活動(dòng)可從采購、庫存管理和消耗三個(gè)環(huán)節著(zhù)手。

　　2、工資費用控制

　　工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的�？刂乒べY與效益同步增長(cháng)，減少單位產(chǎn)品中工資的比重，對于降低成本有重要意義�？刂乒べY成本的關(guān)鍵在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，它與勞動(dòng)定額、工時(shí)消耗、工時(shí)利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。

　　3、制造費用控制

　　制造費用開(kāi)支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產(chǎn)費用、車(chē)間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。

　　4、企業(yè)管理費控制

　　企業(yè)管理費指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用，開(kāi)支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。 上述這些都是絕對量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設條件下使各種成本開(kāi)支得到控制。在現實(shí)系統中還要達到控制單位成品成本的目標。

　　綜上分析，采購成本確實(shí)并非成本控制的全部?jì)热�。但是現在社會(huì )上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門(mén)的事，一定是原材料的外部流通環(huán)節，不曾考慮內部環(huán)節流通中所產(chǎn)生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產(chǎn)消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀(guān)的。企業(yè)在管好采購部門(mén)的“顯性成本(資金)”的同時(shí)，是不是也要多多關(guān)注下那些“隱形成本”呢?

　　【案例】采購降本-霍尼韋爾

　　1997年，聯(lián)合信號(后為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實(shí)踐中包括7%的年度降本目標。剛開(kāi)始時(shí)，通過(guò)供應商整合、長(cháng)期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過(guò)去了，能談的都談下來(lái)了，下一步該怎么辦，就成了個(gè)大問(wèn)題。

　　其實(shí)這問(wèn)題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心(CAPS Research)做助理研究，其中一個(gè)項目是CAPS在全球幾個(gè)城市展開(kāi)圓桌會(huì )議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎么定。降本的重要性，用一個(gè)首席采購官的話(huà)來(lái)說(shuō)，是怎么重視都不為過(guò)，因為"采購70%的績(jì)效就在采購降本上"。

　　公司要在激烈的競爭中生存，離不開(kāi)年度降本。對采購來(lái)說(shuō)，等降本多年、能談判下來(lái)的都談下來(lái)后，這問(wèn)題表面上看是個(gè)年度降價(jià)定多少的問(wèn)題，深層次其實(shí)是由哪個(gè)職能來(lái)做的問(wèn)題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務(wù)是由跨職能團隊一起來(lái)完成;采購沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權、地位低的公司，這事八成由采購一個(gè)扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點(diǎn)：有很多責任，卻沒(méi)有多少權利和資源。

　　說(shuō)是采購降本，并不意味著(zhù)理所當然是采購的任務(wù)。采購怎么降本?無(wú)非就那幾招：談判、整合、縱橫開(kāi)合。這里的理論基礎是：

　　(1)基于未來(lái)考量，供應商愿意犧牲部分利益，少賺點(diǎn);

　　(2)降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方;

　　(3)生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來(lái)后，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實(shí)現進(jìn)一步降本。這就離不開(kāi)技術(shù)力量的支持了。而降本的主角已經(jīng)不再是采購，而是包括設計、質(zhì)量和采購的跨職能團隊。

　　跨職能團隊的降本措施主要有三類(lèi)：

　　在設計上推行標準化設計和調整技術(shù)規格，減少料號，從設計的角度降低產(chǎn)品的成本(要知道，產(chǎn)品80%的成本是由設計定的);

　　在生產(chǎn)流程上推行精益生產(chǎn)和持續改進(jìn)，把生產(chǎn)成本降下來(lái);

　　在供應鏈管理上推行信息化、電子商務(wù)，把交易成本降下來(lái)。在"小采購"公司，設計部門(mén)往往以?xún)炔靠蛻?hù)的身份出現，目標成本達不到，就動(dòng)輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不愿意承擔風(fēng)險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來(lái)。質(zhì)量部門(mén)也是，同樣不愿在質(zhì)量上承擔風(fēng)險，不愿供應商簡(jiǎn)化生產(chǎn)流程，除去不增加價(jià)值的環(huán)節。因為采購地位低，IT部門(mén)也不買(mǎi)賬，不愿在信息化和電子商務(wù)上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動(dòng)管理訂單操作，沒(méi)精力去做更有價(jià)值的事。沒(méi)有別的部門(mén)支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買(mǎi)賣(mài)，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質(zhì)量、交期、服務(wù)都下滑，就成了惡性循環(huán)。

　　在聯(lián)合信號(霍尼韋爾)，跨職能團隊起了很重要的作用，是實(shí)現每年降本7%的關(guān)鍵�？缏毮軋F隊也是飛機、設備制造等小批量行業(yè)的"采購金牌"公司的一個(gè)共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領(lǐng)袖。這是"大采購"的一個(gè)標志。好處很多。

　　其一，設計、質(zhì)量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。在"小采購"下，產(chǎn)品設計往往以?xún)炔靠蛻?hù)、"麻煩制造者"的身份出現，他們經(jīng)常說(shuō)，設計做好了，現在是采購的任務(wù)去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來(lái)，就成了采購不力的表現。設計以?xún)炔靠蛻?hù)的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒(méi)法達到目標成本、年度降價(jià)負責。

　　其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒(méi)新生意，設計在那邊又把新產(chǎn)品給這供應商了;或者是采購找到了愿意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個(gè)擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。

　　除了爭取設計部門(mén)的支持外，采購還得提高自身的技術(shù)能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進(jìn)供應商的生產(chǎn)流程、質(zhì)量管理，為降本談判提供技術(shù)支持;另一方面與設計部門(mén)配合、制衡。這在技術(shù)驅動(dòng)、設計與生產(chǎn)聯(lián)系緊密的公司尤為重要。例如在硅谷的一個(gè)設備制造公司，10年前采購部門(mén)的技術(shù)力量基本為零，采購的質(zhì)量部門(mén)有兩個(gè)經(jīng)理，都是做生產(chǎn)、質(zhì)量出身，設計背景基本沒(méi)有，手下的一幫工程師也大都是些質(zhì)檢員。一旦涉及到設計、技術(shù)問(wèn)題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門(mén)，根本沒(méi)法與設計平等對話(huà)，自然就驅動(dòng)不了設計來(lái)協(xié)助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經(jīng)理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來(lái)些非常優(yōu)秀的工程師，其中一個(gè)后來(lái)成為供應商工程師的總監。過(guò)了兩年，又設一個(gè)執行總監，由原來(lái)設計部的一位副總裁擔任。原來(lái)的兩個(gè)質(zhì)量經(jīng)理變?yōu)?個(gè)，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終于有了足夠的技術(shù)力量跟供應商、設計部門(mén)叫板，從技術(shù)的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質(zhì)量、交期等各方面都達到行業(yè)領(lǐng)先。供應商工程師中，好多就是原來(lái)設計部門(mén)的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時(shí)，也能驅動(dòng)設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業(yè)界頂尖，供應商工程師功不可沒(méi)。

　　節約采購成本的策略就企業(yè)采購來(lái)說(shuō)，節約成本的方法有很多，歸納起來(lái)主要有以下八種：

　　1. 價(jià)值分析法與價(jià)值工程法，就是我們通常所說(shuō)的VA與VE法

　　這種方法適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對現有產(chǎn)品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

　　2. 談判

　　談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過(guò)程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價(jià)格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價(jià)格、成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程(VA、VE)等手法。

　　3. 早期供應商參與ESI

　　在產(chǎn)品設計初期，選擇伙伴關(guān)系的供應商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。通過(guò)供應商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，借助供應商的專(zhuān)業(yè)知識來(lái)達到降低成本的目的。

　　4. 杠桿采購

　　避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個(gè)供應商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無(wú)故喪失節省采購成本的機會(huì )。應集中擴大采購量，而增加議價(jià)空間的方式。

　　5. 聯(lián)合采購

　　主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購，如醫院、學(xué)校等，通過(guò)統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格。這也被應用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，如第三方采購，專(zhuān)門(mén)替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

　　6. 為便利采購而設計，DFP-自制與外購的策略

　　在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)辦廠(chǎng)的標準與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低生產(chǎn)成本。

　　7. 價(jià)格與成本分析

　　這是專(zhuān)業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買(mǎi)物品的成本結構，就不能算是了解所買(mǎi)的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì )失去許多降低采購成本的機會(huì )。

　　8. 標準化采購

　　實(shí)施規格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經(jīng)濟量，達到降低了制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。

　　企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說(shuō)的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實(shí)實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購策略的時(shí)候，應同時(shí)考慮下列幾項因素。

　　1. 所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)

　　所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著(zhù)作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。

　　2. 年需求量與年采購總額

　　年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢。

　　3. 與供應商之間的關(guān)系

　　賣(mài)方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。

　　4. 產(chǎn)品所處的生命周期階段

　　采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導入期、成長(cháng)期到成熟期，采購量會(huì )逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會(huì )逐漸縮小。

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