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高效采購的四個(gè)方面
采購費用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力。除了降低成本增加利潤以外，采購對企業(yè)還有兩個(gè)重要的作用：一、保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。優(yōu)質(zhì)的輸入保證優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出;二、增強競爭力的重要手段。與供應商結成戰略聯(lián)盟的關(guān)系，共同開(kāi)發(fā)新材料，強化供應鏈管理，降低庫存，保證到貨的及時(shí)性，從而取得競爭對手所不能具有的競爭優(yōu)勢。
由于采購對企業(yè)效益有如此之大的影響，那些在采購實(shí)踐上實(shí)行嚴密管理，不斷創(chuàng )新，與合作伙伴建立起良好關(guān)系的企業(yè)，無(wú)疑贏(yíng)得同業(yè)的尊重，被視為采購管理的領(lǐng)先者。目前國內的大多數企業(yè)，在采購管理上還沒(méi)有成體系的管理模式，還是粗放的管理方法，很不利于提高競爭力。最常見(jiàn)的缺陷是沒(méi)有集中采購。
要改變這種狀況，必須建立起行之有效的采購管理機制。埃森哲在為客戶(hù)提供供應鏈咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程和對《財富》500強企業(yè)的調查中，發(fā)現采購績(jì)效優(yōu)異的公司，在以下四個(gè)方面有獨到之處：
一、建立統一的測評機制
在大多數企業(yè)中，ceo和負責采購的副總或其他高層主管，對采購業(yè)績(jì)各有自己的評價(jià)標準。在某種程度上，這屬于正�，F象，因為企業(yè)的高層管理人員，總有一些與所擔任的職位相聯(lián)系的具體目標，而對不同的事情有不同的優(yōu)先考慮順序。很多公司都要應對這種采購評價(jià)標準的不連貫狀況。在這方面走在前面的公司，ceo和采購主管使用同一個(gè)平衡記分卡(balancedscorecard)來(lái)評價(jià)績(jì)效，以便使每一個(gè)人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息�？v貫全公司的平衡記分卡幫助各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門(mén)調整它們處理業(yè)務(wù)輕重緩急的順序，制定目標和期望，鼓勵有利于業(yè)務(wù)開(kāi)展的行為，明確個(gè)人和團隊的責任，決定報酬和獎勵，以及推動(dòng)不間斷的改進(jìn)。圖1是一張采購管理平衡記分卡的示例：
二、積極的領(lǐng)導作用
有眼光的采購領(lǐng)導的第一件，也是最重要的一件任務(wù)，是確立全局的采購策略。一般而言，這個(gè)策略應該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務(wù)，提高績(jì)效水平，來(lái)規范業(yè)務(wù)實(shí)踐、政策、優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點(diǎn)，是要把采購和整個(gè)供應鏈管理結合起來(lái)。
三、創(chuàng )造性地思考組織架構
采購業(yè)務(wù)做得好的公司，最常用的組織架構形式是根據同類(lèi)物品劃分組織。這種架構使公司可以在全局范圍內聚合采購量，并且有利于集中供應基地。按同類(lèi)物品劃分的組織架構也有利于采購人員發(fā)展深入的行業(yè)、產(chǎn)品和供應商知識，并且學(xué)會(huì )怎樣用同一種聲音與供應商對話(huà)。但是，這種方式也有不足之處。例如，因為要與公司內跨不同事業(yè)部的內部客戶(hù)打交道，協(xié)調和合作可能比較困難。地處一隅的用戶(hù)可能會(huì )覺(jué)得自己離供應商的選擇和管理流程太遙遠，因而可能會(huì )禁不住想獨自與外界的供應商發(fā)展和保持關(guān)系.
為了應付這種挑戰，有些公司嘗試集中發(fā)展采購知識，例如招標、合同、談判、服務(wù)等，這些知識成為采購優(yōu)化中心(centers ofex cellence)。在公司內部，這些知識能幫助增加地方用戶(hù)的接受程度，降低發(fā)展關(guān)鍵技能所花的時(shí)間和資源，并且有助于在分散的采購環(huán)境中培養符合法律和道德規范的行為。
四、全企業(yè)范圍內的整合
為了讓有效率的、從企業(yè)出發(fā)的采購理念取得優(yōu)勢地位，領(lǐng)先的公司常常依靠覆蓋全企業(yè)范圍的采購團隊。這些團隊的成員包括采購、工程和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的代表。不定期的，會(huì )有財務(wù)、銷(xiāo)售、分銷(xiāo)和it的人員參與。這些團隊一起決定策略采購優(yōu)先考慮的事項，設計物料占有成本模式，發(fā)展品種策略，并設計供應商選擇標準。
對于大多數的公司來(lái)說(shuō)，在采購方面要取得好的業(yè)績(jì)，需要有改變采購能力的意愿。在這些方面做出改進(jìn)，其效益是明顯的。例如據《市場(chǎng)報》報道，河南正龍食品有限公司，僅僅是采購部門(mén)實(shí)施了零配件采購公示制度，每周對零配件供應商的名稱(chēng)、采購數量、價(jià)格公布一次。使實(shí)際使用這些零配件的管理人員，技術(shù)部門(mén)和工人對不同供應商的產(chǎn)品進(jìn)行比較，并將意見(jiàn)反饋到采購部門(mén)。設備維修費就從每月8，000元降為4，000元。
美國一家生產(chǎn)賀卡和其他禮儀產(chǎn)品的公司。其下屬機構一直是各自獨立運作，缺乏集中采購的功能。后來(lái)，公司制定了采購管理的遠景目標和改變采購能力的規劃。新的采購機制注意平衡全球戰略和本地實(shí)施，提高配合優(yōu)秀供應商和執行戰略采購合同的質(zhì)量以及通過(guò)招聘、培訓和提供恰當的工具等改善采購人員的工作績(jì)效。結果在2002年，公司節省了3，200萬(wàn)美元的采購費用。
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