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海外工程財務(wù)管理
隨著(zhù)社會(huì )的快速變革，發(fā)生著(zhù)日新月異的變化。海外管理技能和財務(wù)要求的不同，使得我們要思索如何強化海外項目的預算與合同管理，如何加強海外工程承包項目的財務(wù)管理，我國稅務(wù)機關(guān)對于海外工程項目有哪些規定。
一、作為財務(wù)控制的重要手段，首先應強化海外項目的合同管理和預算管理。
1.鑒于國外工程的風(fēng)土人情與政府管理方式的不同，導致海外市場(chǎng)的高風(fēng)險，都需要企業(yè)嚴格執行規范的合同評審流程，尤其是考慮到訴訟仲裁談判的可能性，關(guān)于合同中的付款條款、賠償條款、備注等的復雜性，就需要商務(wù)部門(mén)和法律事務(wù)部門(mén)密切配合。
下面簡(jiǎn)要剖析一下作為中國第一家在歐洲獲得大型高速公路項目的公司兵敗波蘭的原因，即中國海外工程有限責任公司(下稱(chēng)中國海外)。中國海外第一次受雇全權負責一個(gè)歐盟國家的一項復雜工程，包括在嚴格的監管之下負責設計、融資和建設。因規劃不力、嚴格監管、成本高于預期等原因，歷時(shí)三年，現在波蘭政府炒掉了中國海外，聘用歐洲建筑商來(lái)完成公路施工。波蘭國道及高速公路總局已提起訴訟，試圖得釋放約3700萬(wàn)美元的工程履約保證金來(lái)抵消成本的增加。
(1)首先，歐盟就是一切以合同為準。中國海外計劃解決索賠事宜，重新啟動(dòng)建設并尊重合同條款。但該項交易不能重新協(xié)商，因為歐盟規定禁止調整公共采購合同。
(2)其次，類(lèi)似于青蛙通道的工程環(huán)保等要求在歐洲是標準配置，對該類(lèi)細節的忽視導致實(shí)際施工比想象中困難，成本預算錯誤。
(3)最后，由于不懂得監管和備存紀錄在西方公共工程項目中的重要性，“文件不足以證明施工質(zhì)量”而導致付款延遲。
由此可以看出，為降低風(fēng)險，要盡量避免粗線(xiàn)條的沿用國內項目的管理辦法，規范合同審批、簽訂流程，由法律事務(wù)部門(mén)最終審核。在交付過(guò)程中，要使付款點(diǎn)對應工程交付過(guò)程中所設置的交“鑰匙”點(diǎn)，要有相關(guān)各環(huán)節負責人簽字。
2.資金預算的決策權落實(shí)在內部管理的高層，由這一權威層次進(jìn)行決策、指揮和協(xié)調。通過(guò)對預算調整的審批，國內企業(yè)也能及時(shí)掌握海外項目的各種動(dòng)態(tài)，及時(shí)做出反應。
隨著(zhù)進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預算管理工作，將資金預算管理與資金適時(shí)監控相結合，及時(shí)準確地反映資金運行狀況和風(fēng)險，應對危機、防范和化解資金活動(dòng)相關(guān)風(fēng)險。子分公司通過(guò)將資金集中管理與預算密切結合，堅持“收支兩條線(xiàn)”管理制度，加強對工程的管控，提高資金集中度和資金使用效率。
海外項目更需要利用信息技術(shù)在關(guān)鍵環(huán)節關(guān)鍵控制點(diǎn)上減少人為操縱因素，及時(shí)準確地反映資金運行狀況和風(fēng)險。通過(guò)預算的編制、執行、監督，可以比較分析內部各單位未完成資金預算的成因，并針對未完成預算的不良后果采取改進(jìn)措施。
同時(shí)，將管理人員的績(jì)效管理與預算管理緊密結合，這樣才能確保預算得到真正落實(shí)，全面提升經(jīng)營(yíng)管理水平。從而進(jìn)一步提高決策的科學(xué)性與資金管理的及時(shí)性，優(yōu)化資源配置，深化資金集中管理。
二、海外工程項目的財務(wù)管理著(zhù)重從如下幾方面著(zhù)手
1.首先，必須明確，海外項目財務(wù)會(huì )計人員對國內企業(yè)負責，而不是只對海外項目經(jīng)理負責。在明確職責的基礎上，制定清晰的管理制度，健全財務(wù)等管理機構，劃分財務(wù)人員權限、明確財務(wù)決策程序等，是強化財務(wù)管理的先決條件。
2.鑒于目前規范海外項目運作的法規相對缺乏，按照公司相關(guān)資金管理實(shí)施細則、公司對于財務(wù)管理制度的要求，以及其他海外資產(chǎn)管理相關(guān)規定，財務(wù)主任與出納對于項目的資金收入、使用情況進(jìn)行分工、監督、管理，確保不相容崗位相分離。按照內部層級的隸屬關(guān)系，不同責任人應在自己授權范圍內，審核業(yè)務(wù)真實(shí)性，金額準確性，收款申請人提交的票據或證明的合法性，從而嚴格監督資金支付業(yè)務(wù)。即用款申請要載明用途、時(shí)間、金額，經(jīng)辦人員簽章等事項，依次由經(jīng)辦部門(mén)負責人、主管總經(jīng)理、財務(wù)部門(mén)負責人審批簽章。財務(wù)部門(mén)復核憑證上制單、出納、審核、主管等簽章是否齊全。附件符合憑證內容要求。
3.施工企業(yè)的施工現場(chǎng)主要采用架子隊管理模式，架子隊按照“管理有效，監控有力，運作高效”的原則組建，當然財務(wù)部門(mén)的設立也要簡(jiǎn)潔高效。海外項目具有經(jīng)濟誘惑巨大，高風(fēng)險的特點(diǎn)，需要提高風(fēng)險意識，加大監督管控力度，保護企業(yè)財產(chǎn)安全，必須設置專(zhuān)職財務(wù)主任一名。同時(shí)為減少財務(wù)風(fēng)險，按照不相容崗位相分離的原則設置出納一名。為降低管理成本，出納可由項目部其他人員兼職，完成出納崗位工作即可。但以下工作必須分離：出納與業(yè)務(wù)單位核對賬務(wù)，出納與領(lǐng)取復核銀行對賬單，出納與編制銀行存款余額調節表，會(huì )計記錄與庫房管理員等等，這些都是不相容職務(wù)。如果不實(shí)行相互分離的措施，由同一人處理，既容易發(fā)生錯誤，又增加了掩飾錯誤與舞弊的風(fēng)險。
由于機構人員少，無(wú)法分離某些不相容職務(wù)時(shí)，要制定切實(shí)可行的替代措施，以形成有力的內部牽制關(guān)系，例如定期或者不定期抽查、盤(pán)點(diǎn)，強制性休假、崗位輪換等。財務(wù)人員回國休假期間，為避免產(chǎn)生不符合內控要求的現象，要安排崗位輪換，做好工作安排。
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