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初步探討集團化企業(yè)財務(wù)管理
集團化企業(yè)是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，也是當前盛行的一種公司制組織形式，企業(yè)集團管理的基礎是控制問(wèn)題，反映到財務(wù)上集團化財務(wù)管理的基礎也是財務(wù)控制問(wèn)題，本文筆者擬就集團化企業(yè)財務(wù)管理的若干問(wèn)題作初步探討。
一、轉變觀(guān)念是實(shí)現集團化財務(wù)管理目標的關(guān)鍵
企業(yè)發(fā)展成為集團公司，其管理模式要隨之調整，財務(wù)管理需要在觀(guān)念上有如下轉變：(1)集團決策層要樹(shù)立以人為本的和諧企業(yè)文化觀(guān)念以適應集團化管理的需要。(2)集團領(lǐng)導及財務(wù)人員時(shí)刻樹(shù)立市場(chǎng)風(fēng)險觀(guān)念，不斷擴大市場(chǎng)、降低成本、講究投資回報。(3)集團化的財務(wù)管理要樹(shù)立效益最大化觀(guān)念。(4)財務(wù)管理區別于生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等企業(yè)其他管理工作，為確保效益最大化，必須樹(shù)立財務(wù)管理核心地位觀(guān)念。
二、集團化企業(yè)財務(wù)管理的特征
集團化企業(yè)財務(wù)管理是對集團化企業(yè)內部各成員企業(yè)之間、各成員企業(yè)與集團外企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)和財務(wù)關(guān)系進(jìn)行運作和處理的活動(dòng)。與單一企業(yè)相比，集團化企業(yè)財務(wù)管理具有以下特點(diǎn)。
1.集團化企業(yè)財務(wù)關(guān)系涉及面廣
主要表現在：第一，涉及到各個(gè)企業(yè)內部即集團內部各成員企業(yè)的財務(wù)關(guān)系：第二，涉及到集團化企業(yè)各成員企業(yè)之間的財務(wù)關(guān)系;第三，涉及到集團化企業(yè)作為整體對外發(fā)生的財務(wù)關(guān)系。
2.集團化企業(yè)內部的財務(wù)管理兼強制性和非強制性于一身
所謂強制性是指集團化企業(yè)財務(wù)管理制度一經(jīng)制定，集團內各成員企業(yè)必須遵守執行。非強制性是指集團化成員企業(yè)在不違背集團化企業(yè)財務(wù)管理制度的前提下，可以對某些財務(wù)事項自行決策。
3.集團化企業(yè)財務(wù)管理主體多層次
由于集團化企業(yè)是以資本為紐帶、多個(gè)法人實(shí)體組成的、多層次的經(jīng)濟聯(lián)合體。母子公司獨立的法人地位以及與之相對應的獨立的經(jīng)營(yíng)理財自主權，構成了集團化企業(yè)財務(wù)管理主體的多層次。
4.體現為財務(wù)管理目標的多樣性
集團化財務(wù)管理目標的多樣性，源自企業(yè)集團內部財務(wù)管理主體的多級復合結構。獨立法人地位的成員企業(yè)在理財過(guò)程中不可避免地會(huì )有謀求自身利益最大化的傾向，而集團化財務(wù)管理要更多地從集團整體性戰略的高度進(jìn)行財務(wù)管理。
5.體現為財務(wù)管理方法的復雜性
由于企業(yè)集團各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行業(yè)和產(chǎn)品的差異性特征，集團化財務(wù)管理不得不面對不同的核算辦法、不同的計量單位及不同的稅務(wù)政策等，財務(wù)管理方式也就復雜得多。
6.體現為財務(wù)資源調配的復雜性
隨著(zhù)集團所屬成員的不斷增加，集團產(chǎn)業(yè)規模的不斷擴張和多元化發(fā)展，可支配的資源數量增加和相應的處置權擴大，資源調配和資金籌措等財務(wù)管理工作也更加復雜。
三、集團化財務(wù)管理基本原則
搞好集團化財務(wù)管理，應遵循以下基本原則。
1.合法性原則
由于子公司都是具有法人資格的經(jīng)濟實(shí)體，并在本企業(yè)董事會(huì )領(lǐng)導下按照“公司法”運作。因此，集團公司在制定政策、制度等時(shí)要充分考慮合法性原則，在不侵害、不干涉企業(yè)作為獨立運作的經(jīng)濟實(shí)體這一原則前提下，制定一套行之有效的財務(wù)制度管理體系。
2.約束性原則
由于子公司投資結構不一致，既有集團全資企業(yè)，又有集團控股企業(yè)，還有集團參股企業(yè)，所以，集團公司在制定財務(wù)管理制度時(shí)，要明確不同結構的權利和義務(wù)。
3.激勵性原則
好的規章制度的貫徹，需要人來(lái)完成，實(shí)施集團化財務(wù)管理更應考慮這一問(wèn)題。有效規章制度的實(shí)施，還必須輔助適當、必要的激勵政策，才能獲得預期效果。
4.成本性原則
管理的最終目的是獲得更大利益，實(shí)現資本的保值與增值，若實(shí)施管理付出的代價(jià)超出所產(chǎn)生的效益，說(shuō)明其沒(méi)有價(jià)值。所以，實(shí)施集團化財務(wù)管理，除了考慮上述原則外還應考慮成本控制原則。
四、集團化財務(wù)管理的內容和對象
集團化財務(wù)管理的關(guān)鍵，是正確處理和解決好集團內部母公司與下屬子公司之間的集權與分權關(guān)系。集團化財務(wù)管理的有效實(shí)施對象，主要是針對集團下屬的全資子公司和控股子公司而言。對于參股公司和關(guān)聯(lián)公司來(lái)說(shuō)，由于資本的控制力度不足等原因，導致集團化財務(wù)管理的實(shí)施和影響力度有限。實(shí)施集團化財務(wù)管理，應與集團管理模式和戰略方針目標相適應，并要充分考慮國家的政策與經(jīng)濟環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的變化因素，管理重點(diǎn)也要適時(shí)予以調整，以達到理想效果，其主要內容應有以下幾個(gè)方面。
1.對外投資管理
子公司的對外投資會(huì )給子公司的投資者帶來(lái)新的風(fēng)險，所以集團公司原則上應對子公司的對外投資加以限制。在項目的可行性、資金來(lái)源、投資收益和風(fēng)險要素分析等環(huán)節把好關(guān)，做好投資項目的過(guò)程監管。
2.資產(chǎn)重組與擔保管理
集團對于子公司的資產(chǎn)重組應重點(diǎn)管理，對各環(huán)節實(shí)施全過(guò)程服務(wù)與控制，以確保集團利益;嚴格限制子公司對外提供資產(chǎn)擔保。
3.融資性管理
子公司對外融資就意味著(zhù)增加負債，這樣既會(huì )產(chǎn)生風(fēng)險，又會(huì )直接影響集團公司利益，當然，如果運作好“負債經(jīng)營(yíng)”方式，也會(huì )使公司受益。因而，集團應將企業(yè)融資規模、渠道、用途、效益及償還能力等方面納入集團化財務(wù)管理，實(shí)施風(fēng)險控制、過(guò)程管理。
4.預算性管理
預算管理要以財務(wù)管理為中心、以企業(yè)目標利潤為目標、以現金流量為基礎。企業(yè)集團預算管理組織體系一般可分為三個(gè)層次：第一層是最高預算決策機構集團董事會(huì )，負責制定中長(cháng)期發(fā)展規劃和重大項目投資方案;第二層是由總經(jīng)理領(lǐng)導的預算委員會(huì )，審議、確定預算目標、政策和程序方案，報董事會(huì )審批;第三層是集團總部財務(wù)部門(mén)，遵照董事會(huì )批準的目標方案，匯總整理各部門(mén)的基礎資料、匯編年度總預算，并將總預算分解為單位或部門(mén)的責任預算�？偛吭诮�(jīng)營(yíng)期間制定反饋制度，同時(shí)應定期進(jìn)行檢查，掌握執行情況。
5.社會(huì )性費用管理
社會(huì )性費用主要包括企業(yè)支付給政府部門(mén)、社會(huì )企事業(yè)單位的贊助、捐贈等與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)直接關(guān)系的各項費用。集團公司應將此項目納入集團化財務(wù)管理，這有利于集團掌握此項費用的規模，提升集團整體效益。
6.審批事項管理
實(shí)施集團化財務(wù)管理除完善集團制度建設外，還應將諸如企業(yè)總經(jīng)理的費用報銷(xiāo)、企業(yè)對外單位借款等集團公司認為有必要審批的事項進(jìn)行規范與管理。
7.企業(yè)集團會(huì )計管理
總部應根據國家有關(guān)法規明確會(huì )計管理的有關(guān)規定，以便各子公司、部門(mén)統一執行。主要包括：資金和資產(chǎn)核算、會(huì )計核算模式、成本核算模式、非生產(chǎn)性支出及損益核算、利潤分配處理、實(shí)行責任會(huì )計、電算化、財務(wù)快報格式和時(shí)間、會(huì )計報表的種類(lèi)、格式、說(shuō)明及時(shí)間、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的會(huì )計分析等。
8.企業(yè)集團內部審計
內部審計對所有者負有監督的責任，是促進(jìn)企業(yè)廉政建設的客觀(guān)需要，也是降低財務(wù)風(fēng)險的需要。主要包括：建立有關(guān)部門(mén)和專(zhuān)家組成的審計委員會(huì )及相應的審計機構;制定集團內部審計制度;組織子公司和部門(mén)之間交換審計;接受并全力配合國家審計部門(mén)和社會(huì )中介機構的審計等。
五、實(shí)現集團化財務(wù)管理目標的保障措施
實(shí)施集團化財務(wù)管理，不僅僅是企業(yè)財務(wù)部門(mén)和財務(wù)人員的工作，也應當是企業(yè)內各部門(mén)、尤其是職能管理部門(mén)的責任。所以，為確保上述管理目標的實(shí)現，集團公司還要制定一些必要的保障措施。
1.確立財務(wù)管理的核心地位
實(shí)行集團化管理后，集團將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權下放給企業(yè)自行運作，集中以投資取得回報。由此，必須強化財務(wù)管理的核心地位，建立有效的財務(wù)管理運行體系。為保障這項功能，總會(huì )計師必須成為董事會(huì )成員并列席公司股東會(huì )。
2.建立結算中心
加強資金管理屬于實(shí)施集團化財務(wù)管理的核心內容。一方面既有利于企業(yè)的資金得到充分利用，及合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化;另一方面對集團公司大型項目研發(fā)與投資融資、監控資金的使用能起到有效的防范作用，同時(shí)，還有利于提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識和規避風(fēng)險的能力與水平。
3.建立有效的指標考核體系
集團公司應根據所屬子公司投資主體多元化和企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)，建立能夠有效運行的內部各職能部門(mén)業(yè)績(jì)考核的指標體系，確保集團投資的資本保值與增值。
4.建立財務(wù)職業(yè)經(jīng)理人制度
集團應加強企業(yè)財務(wù)經(jīng)理人(含子公司財務(wù)總監)隊伍作為職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設，積極探索管理模式，逐步實(shí)行“委派制”，建立健全財務(wù)經(jīng)理工作業(yè)績(jì)考核辦法。
5.加強會(huì )計人員隊伍建設
對不同層次的會(huì )計人員制定不同的培訓內容，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技能、管理技能、職業(yè)道德水準、凝聚力等全方位的培訓。
6.實(shí)施財務(wù)軟件管理
集團公司要制定“總體規劃、分步實(shí)施”的包括財務(wù)軟件在內的企業(yè)“ERP”信息化管理規劃，以滿(mǎn)足集團財務(wù)管理需要，并為集團數據信息真實(shí)與準確、考核口徑的一致等奠定穩固基礎。
7.樹(shù)立母公司的核心領(lǐng)導地位
由于集團公司的特質(zhì)，無(wú)論是從集團組建的宗旨，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應角度出發(fā)，都決定了母公司在整個(gè)集團的財務(wù)管理中必然要居于一元核心領(lǐng)導地位。子公司的行為規范必須同時(shí)納入母公司一體化的財務(wù)規劃范疇之中，服從母公司對集團整體財務(wù)資源的整合與重組。
綜上所述，如何加強集團化企業(yè)的財務(wù)管理是集團化企業(yè)實(shí)現既定經(jīng)營(yíng)目標的重要課題。其核心問(wèn)題是財務(wù)管理及財務(wù)人員在企業(yè)的核心地位問(wèn)題。因此，推進(jìn)和加快我國的總會(huì )計師(財務(wù)總監)制度建設是財務(wù)管理在集團化企業(yè)充分發(fā)揮作用的法制保障。
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