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最新財務(wù)總監預算管理經(jīng)驗分享
財務(wù)管理國際職業(yè)資格培訓已在全國 60 多個(gè)城市開(kāi)展，其專(zhuān)業(yè)性、權威性得到了各級政府部門(mén)和社會(huì )的廣泛認可。下面是小編為大家分享最新財務(wù)總監預算管理經(jīng)驗分享，歡迎大家閱讀瀏覽。
浦華環(huán)保財務(wù)總監李星辰：精進(jìn)全面預算能力
[職業(yè)動(dòng)態(tài)] 在浦華環(huán)保有限公司擔任財務(wù)總監超過(guò)七年，追求與公司共同成長(cháng)。
[公司動(dòng)態(tài)] 浦華環(huán)保有限公司像很多托生于高校的科技企業(yè)一樣，年輕、技術(shù)力量強、充滿(mǎn)斗志。浦華環(huán)保的企業(yè)發(fā)展速度非常迅速，現在已經(jīng)形成了以紫光環(huán)保有限公司、紫光水業(yè)有限公司、北京浦華紫光咨詢(xún)有限公司為核心的下屬近20家各類(lèi)參控股公司，其中浦華水務(wù)參控股污水(給水)廠(chǎng)處理總能力近每天200萬(wàn)噸，項目遍布全國。
[CFO看點(diǎn)] 為了保證公司的發(fā)展勢頭，不要讓管理成為企業(yè)快速擴張的瓶頸，我認為集團公司財務(wù)控制要多方入手，尤其是在對收購污水處理廠(chǎng)的評估方面，其中資金的預算是把控整個(gè)項目成敗的關(guān)鍵。預算的重要性在我們做項目評估時(shí)非常重要，在對污水處理場(chǎng)進(jìn)行考察和評估過(guò)程中最大風(fēng)險來(lái)源于信息的不對稱(chēng)，一般來(lái)說(shuō)我們的盡職調查做得盡可能詳細，財務(wù)方面主要包括公司架構、產(chǎn)權關(guān)系，債權債務(wù)，盈利能力和各項財務(wù)指標的變化等。在做預算的時(shí)候更重要的是要對市場(chǎng)做出準確的預測，正是由于我們對行業(yè)的市場(chǎng)有著(zhù)比較強的把控能力，所以我們始終能夠通過(guò)橫向收購進(jìn)行擴張。
史丹利CFO祖林海：預算管理"三步走"
[職業(yè)動(dòng)態(tài)] 作為上市后加入的CFO，祖林海的主要關(guān)注點(diǎn)在于管理能力的優(yōu)化，現任史丹利財務(wù)總監。
[公司動(dòng)態(tài)] 史丹利是一家集高塔復合肥、硝基復合肥、控釋肥等新型復合肥研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的國家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，成立于1995年，總部位于山東省臨沭縣，年產(chǎn)能力達220萬(wàn)噸，是全國最大的高塔復合肥生產(chǎn)基地。2011年6月10日在深交所掛牌上市。
[CFO看點(diǎn)] 預算管理是祖林海加入史丹利后主抓的第一件事情。史丹利的預算從2011年9月正式啟動(dòng)，經(jīng)過(guò)兩年的努力，目前已經(jīng)形成了從周預算到月預算再到年預算的全面預算管理狀態(tài)。
在祖林�？磥�(lái)預算的本質(zhì)并不在于多么準確，而在于有規劃和有意識、有計劃的做事情。
在第一年實(shí)行的時(shí)候，各部門(mén)的管理并沒(méi)有太大的改變，有時(shí)實(shí)際情況距離目標的出入高達50%之多，這也使得公司內部質(zhì)疑預算管理意義的聲音不斷。就連領(lǐng)導也有些質(zhì)疑預算的意義。對此祖林海的回答是，做一件事情提前五天就開(kāi)始計劃和提前一分鐘才開(kāi)始計劃是兩種方式截然不同。經(jīng)過(guò)第一年的梳理之后，第二年的效果就完全展現出來(lái)，“再加上與KPI的綁定，現在執行的效果已經(jīng)幾乎達成了預期目標�！�
有足夠耐心的祖林海為預算管理做了三年規劃。第一年實(shí)現制度和點(diǎn)的建設，在各部門(mén)建立起預算的觀(guān)念;第二年落實(shí)到執行層面;第三年當公司全員都建立起事前分析的能力和習慣之后，放開(kāi)預算，使之成為日常工作的一部分。祖林海強調，接下來(lái)史丹利的預算管理即將進(jìn)入規劃的第三年。
亨通集團CFO生育新 ：預算打造最優(yōu)產(chǎn)業(yè)鏈
[職業(yè)動(dòng)態(tài)] 在亨通集團做CFO一年多時(shí)間，之前在悅達起亞有著(zhù)10年CFO的經(jīng)歷。
[公司動(dòng)態(tài)] 亨通集團成立于1991年，是中國500強企業(yè)，專(zhuān)業(yè)從事通信電纜、光纖光纜、電力電纜、電力光纜、寬帶傳輸接入設備及光器件等產(chǎn)品生產(chǎn)、銷(xiāo)售與工程服務(wù)， 2012年集團營(yíng)業(yè)額預計超過(guò)300億元。但近年來(lái)整個(gè)電纜光纜發(fā)展顯得有些不盡如人意，電線(xiàn)電纜行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的局面始終沒(méi)有改變，并且電線(xiàn)電纜行業(yè)技術(shù)門(mén)檻低，整體產(chǎn)能過(guò)剩，市場(chǎng)分散。
[CFO看點(diǎn)] 亨通集團想要突破藍海，打造最優(yōu)產(chǎn)業(yè)鏈是重點(diǎn)之一。在眾多財務(wù)管理手段中，基于全面預算的基礎上經(jīng)過(guò)四五年實(shí)踐并打造了集團績(jì)效考核體系，成為亨通集團財務(wù)管理的亮點(diǎn)，生育新認為，績(jì)效體系的設定和考核指標的設定反映了整個(gè)公司財務(wù)戰略的落實(shí)情況以及企業(yè)的執行力水平�！拔覀冊谥贫ㄘ攧�(wù)戰略時(shí)首先要關(guān)注國家乃至全球的經(jīng)濟走向，國家的經(jīng)濟增長(cháng)、GDP指標、CPI、匯率水平等等。在研究宏觀(guān)走向的基礎上，我們還要關(guān)注產(chǎn)業(yè)未來(lái)的走勢，有哪些刺激產(chǎn)業(yè)發(fā)展的因素，然后再來(lái)匹配公司自己的資源優(yōu)勢，再來(lái)指定我們最后的指標�！焙嗤瘓F對下屬企業(yè)的績(jì)效考核主要從盈利能力、成長(cháng)能力、營(yíng)運能力和效能四個(gè)方面來(lái)考量，“能夠將公司的戰略最后制定成為具體指標并且落實(shí)到考核，這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，對于我們這樣制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這對整個(gè)集團的管理效率是個(gè)極大的提升�！�
翰宇藥業(yè)CFO蔡磊：以預算應對風(fēng)險
[職業(yè)動(dòng)態(tài)] 出任翰宇藥業(yè)CFO四年多。
[公司動(dòng)態(tài)] 2011年4月翰宇藥業(yè)以首家專(zhuān)營(yíng)多肽藥物的上市公司亮相深交所創(chuàng )業(yè)板，在公司公布的2012年年報顯示，公司營(yíng)業(yè)收入22599萬(wàn)元，比2011年增長(cháng) 36.4%，2013年中報顯示營(yíng)業(yè)收入為11654萬(wàn)元，比2012年同期增長(cháng)22.81%，翰宇藥業(yè)再次上榜榮膺2012年福布斯中國最具潛力上市公司百強。
[CFO看點(diǎn)] 對于制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的財務(wù)風(fēng)險來(lái)源于政策風(fēng)險。一個(gè)藥品從研發(fā)到上市形成首輪銷(xiāo)售，時(shí)間相當漫長(cháng)，要經(jīng)過(guò)研發(fā)篩選、臨床前研究、臨床階段、新藥審批上市等階段，要通過(guò)和等待各種批文。如果某個(gè)藥品無(wú)法按計劃上市，不僅對經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )產(chǎn)生影響，幾千萬(wàn)元預付款的進(jìn)賬和退回都給現金流帶來(lái)了不小的壓力，同時(shí)也影響預算。雖然政策性風(fēng)險很難預知，但是這并不意味著(zhù)預算可以不那么“講究”，作為藥企的財務(wù)總監，通常我們的預算都要做幾稿，以便對政策性風(fēng)險加以預測和防備。 所以我們在做預算的時(shí)候，會(huì )盡可能地精細，把費用細化到關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵個(gè)人�；旧衔覀兠總�(gè)部門(mén)都有專(zhuān)職的或者兼職的預算員。我們把目標定的是全員預算，也就是說(shuō)要求精細到每一個(gè)員工，做到每個(gè)人心里對成本都有一本賬。
天津天士力財務(wù)副總監滿(mǎn)為東 ：全面預算實(shí)現價(jià)值連接
[職業(yè)動(dòng)態(tài)] 此前在福田康明斯做了六年財務(wù)總監，2013年前往天津天士力集團任財務(wù)副總監，協(xié)助財務(wù)總監全面負責股份公司的財務(wù)管理工作。
[公司動(dòng)態(tài)] 北京福田康明斯發(fā)動(dòng)機有限公司是中國最大的輕型柴油發(fā)動(dòng)機生產(chǎn)基地之一，年產(chǎn)發(fā)動(dòng)機40萬(wàn)臺。隨著(zhù)國家出于環(huán)保要求，不斷調高商用車(chē)的排放標準，福田康明斯在國內的輕型發(fā)動(dòng)機市場(chǎng)的市場(chǎng)份額在逐年增加。
[CFO看點(diǎn)] 對于業(yè)務(wù)相對成熟的制造型企業(yè)，要確保其財務(wù)管理已經(jīng)有效地深入到了企業(yè)運行的各個(gè)節點(diǎn)中，財務(wù)職能處在公司各個(gè)部門(mén)的連接點(diǎn)上，所以一定要發(fā)揮財務(wù)的銜接作用。將各個(gè)部門(mén)的行為統一到預算上來(lái)。在滿(mǎn)為東看來(lái)，每個(gè)季度對財務(wù)職能進(jìn)行一次評估是完全必要的，這是保證財務(wù)職能發(fā)揮效益的重點(diǎn)，并且要形成具體的工作計劃。
面對當下的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，滿(mǎn)為東認為更應該對經(jīng)營(yíng)目標從財務(wù)上采取滾動(dòng)管理的方式，規劃能力時(shí)當前公司最希望財務(wù)人員具備的能力，比如發(fā)展規劃、對未來(lái)市場(chǎng)研發(fā)投入的規劃等等。財務(wù)的著(zhù)眼點(diǎn)和角度都是從整個(gè)公司的角度看的，這是財務(wù)工作者特殊的工作要求決定的。財務(wù)管理和其他管理一樣，真正發(fā)揮作用既需要對本行業(yè)、本企業(yè)的透徹了解，又需要財務(wù)管理能力的持續改善;既需要過(guò)硬的技術(shù)能力，又要培育健康的財務(wù)文化;既要依賴(lài)整體系統的改善，又要發(fā)揮財務(wù)的推動(dòng)作用。
諾康生物CFO黃仲暉：嚴格合規的預算
[職業(yè)動(dòng)態(tài)] 2012年2月加入諾康生物，并自2012年7月?lián)问紫攧?wù)官。加入諾康前，黃仲輝在紐約證券交易所上市公司ITT工作，擔任過(guò)各種高級財務(wù)管理職務(wù)。在此之前，他在多個(gè)行業(yè)擔任多種高級財務(wù)職位，其中包括羅氏(中國)投資有限公司的財務(wù)經(jīng)理。
[公司動(dòng)態(tài)] 諾康生物2007年成為國內最大的血凝酶供應商，獲得了紅杉資本等國際著(zhù)名資本的投資，2009年12月份在納斯達克上市，融資4500萬(wàn)美元。時(shí)隔兩年半，諾康生物董事長(cháng)薛百忠即提出了無(wú)約束性初步要約，擬對諾康生物進(jìn)行私有化，最終在2012年9月份達成了私有化退市協(xié)議。
[CFO看點(diǎn)] 諾康生物的營(yíng)銷(xiāo)模式以商業(yè)直銷(xiāo)與代理商為主，透過(guò)不同渠道，最終把產(chǎn)品賣(mài)到醫院。同時(shí)通過(guò)辦事處、合作公司和分布全國的20家代理商，把產(chǎn)品賣(mài)到中國各地約4200家醫院。由于是在納斯達克上市，在財務(wù)管理方面可以說(shuō)必須嚴格合規，諾康生物實(shí)施嚴格的全面預算管理，每年年底前，財務(wù)部制定出第二年年預算的計劃與時(shí)間表，統籌財務(wù)預算的編制、培訓、收集資料、更新、合并匯總，最后形成報表，供管理層及董事會(huì )通過(guò)。通過(guò)后的預算，財務(wù)部從第二年1月開(kāi)始，按照預算額度審批費用，把沒(méi)有預算或超預算的報銷(xiāo)退回。對于營(yíng)銷(xiāo)人員的報銷(xiāo)，財務(wù)部要確保合情、合理、合規，絕對不允許有虛作假的發(fā)票，或花費用一種項目但報銷(xiāo)用另一種項目代替。一般除了有質(zhì)量問(wèn)題，銷(xiāo)售合同里不允許有退貨條款。每月嚴格監督預算銷(xiāo)售完成情況，以財務(wù)的口徑確認過(guò)的收入跟預算收入做比較，如果有較大的差異，會(huì )追究到底。黃仲暉認為營(yíng)銷(xiāo)策略中需要增強財務(wù)專(zhuān)業(yè)性，要習慣全面思考問(wèn)題，財務(wù)的思維要融入營(yíng)銷(xiāo)團隊，才能對營(yíng)銷(xiāo)政策提出符合美國會(huì )計準則、中國會(huì )計準則及中國稅法的最終意見(jiàn)及建議。
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