財務(wù)計劃與預算方法流程

　　現在的CFO越來(lái)越把工作的重點(diǎn)放到戰略分析、長(cháng)期規劃、投資人關(guān)系、公司理財、兼并收購以及應付公司全球化帶來(lái)的挑戰等方面。那么，下面是小編為大家分享財務(wù)計劃與預算方法流程，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　1、做有意義的計劃

　　借用我以前老板的一句話(huà)：“Planning without action it is Daydream.Action without planning it is Nightmare.”確實(shí)是這樣，一個(gè)沒(méi)有計劃的商業(yè)行為確實(shí)十分麻煩。一個(gè)企業(yè)要是沒(méi)有規劃好就飛速的發(fā)展擴張，勢必遇到很多因缺乏預測和遠見(jiàn)而帶來(lái)的財務(wù)問(wèn)題。比如說(shuō)：資金籌措困難、開(kāi)支無(wú)法控制、不良應收賬款和積壓存貨等不良資產(chǎn)的增加、盲目投資擴張，直至現金鏈的斷裂等。一個(gè)好的計劃，可以把相應的有利因素和不利因素轉化為數字放到財務(wù)模型當中，并且利用估值、可能性分析、情景模擬、敏感性分析等手段，把潛在風(fēng)險可能造成的影響計算出來(lái)，從而更好的規避或控制風(fēng)險。同時(shí)，預算也是一種管理會(huì )計工具，為企業(yè)的決策服務(wù)。

　　預算有很多分類(lèi)的方法，那些書(shū)本上的東西我就不贅述了。我根據自己的工作經(jīng)驗，把計劃預算分成了以下幾種：

　　(一)全新企業(yè)的規劃

　　一個(gè)即將成立或者剛剛成立的新企業(yè)，需要做一個(gè)整體的中長(cháng)期(5-10年)預算。一般包括完整的利潤表預算(銷(xiāo)售、生產(chǎn)、成本、費用等)、公司今后幾年的現金流預算和所需資金的投資計劃、開(kāi)業(yè)初期和中長(cháng)期人員計劃、開(kāi)業(yè)初期和中長(cháng)期的資本性投入(Capital Expenditure，也就是固定資產(chǎn)和長(cháng)期待攤費用等)的預算。還很有可能因為稅務(wù)和外匯管理的需要，做相應的稅務(wù)籌劃、不同法律主體設立的進(jìn)度安排和股權比例的分配，以及融資貸款計劃等。

　　要做好一份完整的計劃，并不是一件容易的事。我曾經(jīng)有機會(huì )做過(guò)一個(gè)全套的，前后花了近半年的時(shí)間，才把公司的整體架構、分支機構的設立、人員的安排、資金的安排等因素全面地反映出來(lái)。對于財務(wù)人員來(lái)說(shuō)，真的是一種很大的挑戰。

　　(二)企業(yè)中長(cháng)期的預算

　　內容跟上面的第一種基本類(lèi)似。只是服務(wù)的對象和目的不同。新企業(yè)的規劃，一般是給潛在的投資人或者股東，或者金融機構看的，以融資為最主要的目的。因而，預期的投資回報是計劃的重點(diǎn)。對于管理層也是行動(dòng)綱領(lǐng)和今后工作的標桿。

　　而成熟企業(yè)的中長(cháng)期計劃，基本上是指導性的行動(dòng)計劃，是企業(yè)戰略的體現，同時(shí)也是考核管理層工作成果的指標。當然，它也可以作為企業(yè)融資的方案，但從金融機構的角度來(lái)看，企業(yè)前面幾年的盈利情況和經(jīng)營(yíng)狀況才是真正的考核的重點(diǎn)。借助中長(cháng)期計劃，只是知道企業(yè)會(huì )把錢(qián)和主要的資源用于什么方向。

　　(三)企業(yè)日常的定期預算

　　這個(gè)大家應該都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企業(yè)是每個(gè)月都要做。通常企業(yè)有自己的預算模版，財務(wù)人員只要填上去就可以了。而且現在企業(yè)使用的多半是屬于增量預算方法Incremental Budgeting。就是指以當期的銷(xiāo)售成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來(lái)變動(dòng)情況，通過(guò)調整有關(guān)原有費用項目而編制預算的一種方法。對于比較成熟的企業(yè)，這也是最基本最安全的方法。

　　(四)項目預算

　　企業(yè)在進(jìn)行一定的項目決策之前進(jìn)行的一種預算、評估。“項目”可以是設立一家分廠(chǎng)、投資一個(gè)新公司、收購兼并其他企業(yè)等大項目，也可以是一個(gè)市場(chǎng)推廣計劃、辦公室裝修、設備購買(mǎi)置換等相對比較小的事件。大項目的預算，由于涉及大筆投資，因而跟企業(yè)的預算一樣，也是需要作利潤表預算和現金流預算，還包括根據項目的需要做出投資回報的評價(jià)，比如凈現值、內部收益率等指標。小項目的預算，根據項目的性質(zhì)和考核的需要，重點(diǎn)放在其對公司整體利潤表的影響(financial impacts on P&L)，或者是不同選擇之間的比較。

　　(五)特殊目的的預算

　　這一類(lèi)是指那些不需要完整利潤表的預算，比如成本預算、存貨周轉計劃、采購計劃、費用控制預算等。有時(shí)它是整體計劃的一個(gè)部分，而有時(shí)是一個(gè)獨立的預算，用于財務(wù)評估，為一定的管理決策服務(wù)。

　　所以，說(shuō)到計劃預算的意義，它就是為管理層的決策服務(wù)。企業(yè)可以將預算作為管理決策目標的一種分解。比如說(shuō)，公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目標。那么就要將這個(gè)目標拆分到各個(gè)職能部門(mén)可以達到的具體指標。比如：生產(chǎn)部門(mén)要提高產(chǎn)量、降低能耗、降低成本;銷(xiāo)售部要增加銷(xiāo)售、市場(chǎng)部要配合廣告促銷(xiāo)、配送物流部門(mén)要提高效率;財務(wù)部門(mén)要監控成本和費用、人事部門(mén)多招人手的同時(shí)還要提高各部門(mén)人員協(xié)作，減少內耗等等。

　　我們將企業(yè)的管理目標作在計劃預算里面，各部門(mén)才知道自己應該達到的指標。各部門(mén)做到了指標，企業(yè)才能完成整個(gè)計劃。如果有些指標沒(méi)有辦法達到，管理層就要考慮怎樣來(lái)彌補或者是調整策略，同時(shí)調整計劃。這樣，各部門(mén)跟著(zhù)計劃走，計劃跟著(zhù)戰略走，而戰略又根據實(shí)際的情況適時(shí)地調整，從而使企業(yè)的管理形成一個(gè)良性循環(huán)。因而，從長(cháng)遠來(lái)看，計劃預算最終還是為企業(yè)健康穩固的發(fā)展。

　　2、規劃新企業(yè)的未來(lái)

　　作為一個(gè)新公司的創(chuàng )始人或者是領(lǐng)導人，不僅要勇于推出龐大的戰略，還要善于規劃未來(lái)的藍圖。但是，一家新公司的規劃要從無(wú)到有的作出來(lái)，確實(shí)很不容易。既需要制作人對公司的業(yè)務(wù)相當熟悉，對市場(chǎng)環(huán)境和走勢清晰地把握，同時(shí)還要有相當的財務(wù)知識和一定的推算、判斷能力。這通常是需要一個(gè)團隊來(lái)做的事，但往往新的企業(yè)他們沒(méi)有那么多的時(shí)間和人力分配到計劃上。因而，財務(wù)主管就需要自己來(lái)做這些計劃。更麻煩的是，企業(yè)的創(chuàng )始人可能只有一個(gè)大致的想法或者產(chǎn)品概念，如何將這些看似簡(jiǎn)單粗糙的概念、想法、靈感，變成一個(gè)龐大而系統的財務(wù)計劃，往往讓財務(wù)人員傷透腦筋。我想在這里大致給大家一些思路和方法�？赐晡蚁旅娴拿枋�，也許大家面對一個(gè)完全從空白開(kāi)始的計劃時(shí)，不至于自己腦子里也一片空白了。

　　(一)收入的預測

　　俗話(huà)說(shuō)，“No top line,no bottom line”。這里的top line就是銷(xiāo)售收入，而bottom line就是利潤(無(wú)所謂是“凈利潤”還是其他類(lèi)似的概念)。所以，收入的預測是個(gè)關(guān)鍵。但問(wèn)題是，收入又是最難預測的。同樣規模的企業(yè)，有可能每月的收入是做100-500萬(wàn)銷(xiāo)售額，但是如果遇到大訂單，做1000萬(wàn)也是有可能。那么全年收入就可能從千萬(wàn)到上億都不一定，上下相差好幾倍或者十幾倍。很多因素左右銷(xiāo)售額的多少。到底我們要怎樣來(lái)預測一個(gè)還沒(méi)有任何歷史數據的企業(yè)的銷(xiāo)售額呢?

　　教大家一個(gè)招，就是掌握“關(guān)鍵變量”，也就是決定企業(yè)銷(xiāo)售額多少的最關(guān)鍵的因素。這是我和一位老同事在做了很多不同行業(yè)的商業(yè)計劃之后自己總結得出來(lái)的。當然，也許市面上有類(lèi)似的說(shuō)法或者更專(zhuān)業(yè)的術(shù)語(yǔ)，反正是和大家分享，應該不存在版權專(zhuān)有的問(wèn)題。

　　(二)成本和費用的預測

　　成本、費用的預測要比收入模型簡(jiǎn)單得多。收入方面，由于是可變因素較多，變化幅度也較大，所以要準確預測的難度也較大。而成本和費用方面，都是一些比較實(shí)實(shí)在在的東西，可變因素較少。一旦公司運作的規�；�本確定，那就比較容易估算了。以下簡(jiǎn)單舉例說(shuō)明，大家根據情況可以靈活應用。

　　1.成本

　　a.直接成本-根據每個(gè)產(chǎn)品的成分、原料來(lái)計算。當然，在得出總成本之前需要知道產(chǎn)量和各個(gè)產(chǎn)品之間的"產(chǎn)品組合"(Product Mix)。如果知道了單個(gè)產(chǎn)品的原料組成、比重、用料的多少以及各種原料的單價(jià)，加上各個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，那么就很容易出計算總成本。某種產(chǎn)品的總成本=∑(原料單價(jià)*單個(gè)產(chǎn)品原料耗量*(1+可能的損耗率%))*產(chǎn)量。對于制造型的企業(yè)，這是最直接、也是大家普遍認可的計算方法。唯一的缺點(diǎn)就是可能產(chǎn)品種類(lèi)很多，用到的原材料業(yè)多種多樣，原材料價(jià)格說(shuō)不定還有季節性波動(dòng)，這樣在建立計算模型的時(shí)候就會(huì )感覺(jué)比較復雜而繁瑣。

　　b.間接成本–根據以往經(jīng)驗或實(shí)際情況估算。比如說(shuō)，電費。一般一條流水線(xiàn)開(kāi)足馬力工作一天需要耗用多少電費，有經(jīng)驗的生產(chǎn)經(jīng)理根據設備的設計用電量、預估的產(chǎn)量、以及其個(gè)人經(jīng)驗應該可以估算出來(lái)。再比如，一些不是直接原材料但是在生產(chǎn)中必須使用的工具和耗材的使用成本，根據經(jīng)驗判斷也可以估算出來(lái)。與資本性支出相關(guān)折舊或者攤銷(xiāo)，那就根據原先確定的折舊、攤銷(xiāo)方法來(lái)做。

　　我們這里說(shuō)的是計算出總體成本，沒(méi)有涉及分攤。如果預算中要將間接成本分攤到不同產(chǎn)品上面，就必須使用到一定的分攤辦法。是根據產(chǎn)量來(lái)分攤，或者是根據生產(chǎn)耗用的時(shí)間來(lái)分攤，還是使用我們以前說(shuō)過(guò)的ABC(作業(yè)成本法)，要根據企業(yè)的實(shí)際情況(或假定的可能情況)來(lái)判斷。

　　c.比率成本-比較簡(jiǎn)單易行的方法。對于業(yè)務(wù)形態(tài)比較穩定的行業(yè)、或者是服務(wù)性行業(yè)(尤其是餐飲業(yè))，一般都有一個(gè)比率成本的經(jīng)驗值。這在預算中可以直接使用。比如說(shuō)，某工廠(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品主體都是橡膠的，一共就三大類(lèi)10個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的原料結構相似，僅僅是成品的最后形狀不同，因而加工工藝在最后的步驟略有不同。如果這樣的話(huà)，直接成本可能只需要算一個(gè)比率，而在間接成本的部分將設備折舊、工具消耗和人力成本的不同因素考慮進(jìn)去就可以了。

　　d.有些行業(yè)的成本基本上就是人力成本，幾乎沒(méi)有原材料，比如說(shuō)，專(zhuān)業(yè)服務(wù)行業(yè)的會(huì )計師事務(wù)所、律師、咨詢(xún)等。那么它的成本就是人員的工資和各種福利了。加上培訓、人力資源管理等費用。有時(shí)，還應包括分包給其他專(zhuān)業(yè)公司或者自由職業(yè)個(gè)人的勞務(wù)費用。

　　e.一些有開(kāi)發(fā)能力的企業(yè)，在設計開(kāi)發(fā)了某個(gè)產(chǎn)品，或者軟件之后，有相當一部分的R&D費用可以根據一定的要求資本化，而不是直接做當期費用。這樣就需要在一定長(cháng)的時(shí)期內，按比例分攤這些費用，記錄到成本中。比如，可以簡(jiǎn)單的說(shuō)，軟件公司的成本=前期開(kāi)發(fā)費用分攤+直接人力成本+系統維護費用等。

　　在說(shuō)到成本的估算的時(shí)候，還有幾個(gè)因素需要考慮：

　　f.生產(chǎn)的產(chǎn)量和設備的維護更新。通常來(lái)說(shuō)，一條生產(chǎn)線(xiàn)或一個(gè)固定生產(chǎn)流程的產(chǎn)品產(chǎn)量是有限的，不可能無(wú)限制增長(cháng)。就是前面提過(guò)的Volume capacity。所以在做預算的時(shí)候，產(chǎn)量限制了銷(xiāo)量，同時(shí)也影響了成本的多少。但產(chǎn)量和成本并不是平行增減的，可能在達到一定產(chǎn)量后，如果產(chǎn)量還要增加，設備需要另外增加維護成本。這樣，總成本就會(huì )增加一塊。至于增加多少，那就要跟生產(chǎn)部門(mén)一起好好的研究一下了。

　　g.產(chǎn)品組合變化。不同的產(chǎn)品組合不僅會(huì )影響到總成本的金額，以及總體利潤的水平，同時(shí)很可能還會(huì )影響到生產(chǎn)的效率、人員的配備等因素，從而影響不同產(chǎn)品的成本。比如說(shuō)，企業(yè)生產(chǎn)AB兩種產(chǎn)品，原先可以使用企業(yè)現有的資源完成生產(chǎn)。但，B產(chǎn)品的銷(xiāo)量很好，售價(jià)也很高，毛利很高，企業(yè)決定擴大生產(chǎn)。這樣多生產(chǎn)B，由于原先A的生產(chǎn)計劃不能放棄等原因，員工需要加班，而晚上上班使得原料損耗增加很多，同時(shí)原先的生產(chǎn)設備還需要一些改造來(lái)滿(mǎn)足增產(chǎn)需要等等。這個(gè)增產(chǎn)部分的B的成本就不能用原先生產(chǎn)B的成本來(lái)替代了。

　　h.限制和約束。這方面要考慮生產(chǎn)或銷(xiāo)售有什么因素可能會(huì )成為瓶頸。比如說(shuō)，某種產(chǎn)品的生產(chǎn)需要一種稀有金屬，而這種金屬的產(chǎn)量極其有限。所以，在做生產(chǎn)計劃的時(shí)候就要考慮到制約帶來(lái)的影響。再比如，雖然中國人很多，但是在計算所需要的勞動(dòng)力的時(shí)候，不能認為人力可以無(wú)條件的無(wú)限量的供給。要考慮招人、培訓的周期，當地可供的合格人力資源的多少等。還有其他很多因素可能成為約束，比如原材料產(chǎn)地的遠近、運輸能力、氣候條件等等。

　　除了客觀(guān)因素，還有主觀(guān)的。說(shuō)個(gè)直接點(diǎn)的，如果企業(yè)承諾包吃、包住，流水線(xiàn)需要大量擴招工人的時(shí)候，住房和吃飯問(wèn)題怎么解決呢?

　　2.費用

　　費用的估算跟前面提到的間接成本類(lèi)似。這些費用不外乎包括：管理人員的工資福利、辦公室設備折舊和裝修等費用攤銷(xiāo)、辦公室租金、市場(chǎng)費用、差旅費交通費、通信費用，以及辦公用品消耗品等。一般只要根據實(shí)際的情況或者可能會(huì )遇到的情況憑經(jīng)驗估計就可以了。比如說(shuō)，租金，一般來(lái)說(shuō)根據大概有多少人需要多少辦公面積、辦公室要設在什么地段還是放在工廠(chǎng)內部等因素來(lái)判斷。而折舊和攤銷(xiāo)要在確認了資本性支出(參見(jiàn)以下“關(guān)于資本性支出的預算”章節)的金額之后再來(lái)計算。

　　大部分的費用都可以比較直接的估計出來(lái)。我認為唯一比較復雜的可能是市場(chǎng)費用。

　　a.市場(chǎng)費用可以用比率，根據銷(xiāo)售額的比率來(lái)提取。一般各個(gè)行業(yè)都有自己的經(jīng)驗比率。雖然不一定準確，但可以參考。特別在作長(cháng)遠規劃時(shí)，比率法比較好用。

　　b.根據市場(chǎng)推廣計劃來(lái)估算實(shí)際可能發(fā)生的市場(chǎng)費用。這是比較穩妥的方法。先了解市場(chǎng)部的計劃，比如說(shuō)他們的計劃是：下一年度內兩次投放電視廣告，十次新產(chǎn)品推廣，建立用戶(hù)VIP俱樂(lè )部，加上暑假期間的特惠促銷(xiāo)和圣誕節期間的假日促銷(xiāo)。那么，只要知道各類(lèi)廣告的大致投放成本，產(chǎn)品推銷(xiāo)的范圍和動(dòng)用到的資源等，就可以計算每次活動(dòng)所需的費用了。

　　c.比率與實(shí)際費用相結合的方式。既要考慮所有產(chǎn)品的平均市場(chǎng)費用比率，又要將可能的大型市場(chǎng)活動(dòng)的費用作為專(zhuān)項費用放進(jìn)預算。

　　如果費用要在不同部門(mén)、不同項目之間的分攤，可以用一些很主觀(guān)判斷性的(Judgmental)方法，也可以用ABC。另外還要考慮這個(gè)部門(mén)是成本中心還是利潤中心?如何分攤費用，才可以使其分攤結果趨向合理?否則的話(huà)，年底考核績(jì)效時(shí)，預算時(shí)設立的所謂考核指標會(huì )不會(huì )變得沒(méi)有意義?

　　(三)利潤表“完整的圖像”

　　“A whole picture”。如果你在外資企業(yè)工作，可能會(huì )經(jīng)常聽(tīng)多老外們用這個(gè)短語(yǔ)。做一份完整的報表或者是報告，可以全面地反映企業(yè)的方方面面。我借用這個(gè)短語(yǔ)是想告訴大家，一個(gè)完整的利潤表預算還需要很多東西。

　　我們上面講過(guò)了收入、成本和費用的預測，其實(shí)這只是利潤表的主體部分。收入減成本是毛利，毛利減費用本來(lái)是營(yíng)業(yè)利潤(經(jīng)營(yíng)利潤)。但不要忘了，我們還沒(méi)有說(shuō)財務(wù)費用呢。所以，嚴格的講，我們只做出了“息前營(yíng)業(yè)利潤”而已。當然，一個(gè)利潤的預算當中，收入和成本費用是最重要的部分。其他的項目，我就揀最主要的，簡(jiǎn)單過(guò)一下：

　　1.財務(wù)費用

　　財務(wù)費用并不完全是利息收支，還有一些融資成本，當然還有匯兌損益。通常來(lái)說(shuō)，利息收入部分，一般不做預算。除非企業(yè)的預期利息收入較高，并且有定期存款、債券等比較固定又容易匡算的利息收入來(lái)源。

　　利息支出，一般主要是貸款或其他融資方式的利息支出，這個(gè)部分根據資金需求量預算和融資方案、利率水平，應該很容易預測。

　　匯兌損益，一般也不做預算，除非利率的升降是可以預測的。還要匡算企業(yè)所需的外匯幣種及其使用量。這對外貿出口型企業(yè)或者原材料全部進(jìn)口的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能是很重要的部分。

　　2.投資收益

　　這個(gè)應該不需要專(zhuān)門(mén)說(shuō)明了吧。全新的企業(yè)一般不會(huì )有這個(gè)部分。但如果有的話(huà)，按照一定假設來(lái)估算。如果不是固定收益(Fixed Income)的投資，那就應該把針對收益所設定的假設做得相對保守一些。

　　3.營(yíng)業(yè)外的收入和支出

　　通常這個(gè)也不會(huì )專(zhuān)門(mén)作預算。一方面這些收入支出比較少，對企業(yè)的利潤的影響不大，另方面即使有數額較大的補貼收入之類(lèi)，通常也是企業(yè)無(wú)法預測的。但如果我們在做預算時(shí)已經(jīng)知道有一些意外事件會(huì )有較大的財務(wù)影響，那就要把它們放進(jìn)去，以免影響到預算的整體效果。比如說(shuō)，數額很大的未決訟訴，如果已經(jīng)基本上肯定會(huì )敗訴賠款，那么就要放入支出的預算(營(yíng)業(yè)外支出—罰款支出或賠償支出等)當中。

　　4.所得稅

　　通過(guò)上面的一些處理，基本上利潤總額已經(jīng)出來(lái)了。那就要測算所得稅了。所得稅要根據相關(guān)的稅收法規、條例來(lái)計算，包括減免稅、退稅政策、不同稅率的使用等因素。這個(gè)我想也不必多說(shuō)了吧。這樣，應該可以計算出凈利潤了。

　　5.管理報表上的其他內容

　　a.企業(yè)的管理報表和稅務(wù)局要求的正式利潤表通常在格式表達上有所不同。管理報表的目的是為了考核企業(yè)的高層領(lǐng)導的管理水平。因而，有些項目可能就會(huì )放在營(yíng)業(yè)利潤的后面，比如說(shuō)財務(wù)費用，或者說(shuō)是融資成本。很可能融資貸款在這家公司看來(lái)，是一種利用財務(wù)杠桿的戰略性決定，而并不是一定需要外部資金支持。因而，融資成本不必包括在考核指標里。

　　b.很多企業(yè)會(huì )把EBIT(Earning before Interest and Tax)作為利潤衡量分支機構的指標。這是因為，不同的分支機構分布在不同國家或地區，他們的資本結構和稅率都有所不同。用EBIT可以相對容易地在它們之間進(jìn)行業(yè)績(jì)比較。更進(jìn)一步，可以將EBITDA(Earning before Interest,Tax,Depreciation and Amortization)作為考核指標，就是進(jìn)一步從中剔除非現金的費用。

　　c.還有一些公司作為跨國公司的分支機構，他們會(huì )有一些總部分攤費用。正常的利潤表當然把它放在管理費用項目里面。但是，有些管理報表，就把它單獨列示在營(yíng)業(yè)利潤后面。因為這些屬于分支機構不可控制的費用，不應該計算在它們的利潤考核指標當中。

　　(四)資本性支出的預算

　　資本性支出一般來(lái)說(shuō)是比較“實(shí)打實(shí)”的，比較容易做出來(lái)。因為通常這類(lèi)支出都是比較大的支出，企業(yè)領(lǐng)導一般都比較重視，因而前期準備也會(huì )做得比較充分。同時(shí)，資本性支出的方案一旦確定，其可變性、不確定性、突發(fā)性因素都比較小。不像銷(xiāo)售收入、成本、費用，計劃的再好，可變性還是很大。

　　資本性支出的定義非常拗口，我在這里就不重復了。從企業(yè)實(shí)踐的角度，一般包括幾個(gè)方面：

　　1.外購生產(chǎn)設備(包括購價(jià)、運費、安裝等);

　　2.自建設備、裝置、模具等;

　　3.固定資產(chǎn)改良;(有些要直接進(jìn)入當期費用。但有些符合一定條件的可以作為資本性支出)

　　4.管理軟件、應用軟件，及相關(guān)網(wǎng)絡(luò )、電腦設備;

　　5.辦公室裝修、辦公家具和設備;

　　6.還有對外投資，等等

　　要做好一個(gè)資本性支出預算，首先要知道的信息就是支出的成本金額以及支出的具體時(shí)間和進(jìn)度。一般來(lái)說(shuō)，無(wú)論是新企業(yè)還是老企業(yè)，大筆的資本性支出通常都有一個(gè)計劃，這個(gè)計劃根據不同的內容由生產(chǎn)部門(mén)、設備管理部門(mén)、IT部門(mén)或者營(yíng)運部門(mén)來(lái)負責制定。預算中支出的時(shí)間和進(jìn)度，就應該根據這個(gè)計劃來(lái)做。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

　　比如說(shuō)，要裝修辦公室，計劃3月初開(kāi)工，4月底份結束，5月1日驗收。工程初步報價(jià)50萬(wàn)。裝修公司要求先付20%，然后開(kāi)工;開(kāi)工后三周內付50%;工程結束驗收后付清實(shí)際工程總額的95%(當然，要減去前面已付的工程報價(jià)的70%);最后5%到工程結束3個(gè)月后，根據實(shí)際使用情況，如果使用下來(lái)沒(méi)什么問(wèn)題就付或者如果有任何裝修方面的遺留問(wèn)題就暫時(shí)扣下不付。如果我們做的是月度資本支出預算，應該是這樣：

　　2月：支出10萬(wàn)

　　3月：支出25萬(wàn)

　　5月：支出12.5萬(wàn)

　　8月：支出2.5萬(wàn)

　　這里，說(shuō)明兩點(diǎn)：1)雖然8月份這筆錢(qián)不一定要付，但保守起見(jiàn)，我們還是要把它放到預算里面。2)5月和8月的這兩筆錢(qián)實(shí)際支付有可能會(huì )超過(guò)預估的數字，但在做預算的時(shí)候我們還不知道最后的決算數字是多少，因而，當然是以初步報價(jià)為準。如果我們有經(jīng)驗有能力也有依據可以判斷出最后決算會(huì )達到多少，那就在預算中適當的反應出來(lái)。

　　這也就是所謂“estimation according to the best of your knowledge”。就你目前為止知道的情況來(lái)判斷應該放多少。

　　其他的資本性支出，很多跟以上的類(lèi)似。比如購買(mǎi)安裝大型流水線(xiàn)，自建設備或機組，修繕廠(chǎng)房等等，都要有一定的工程期，因此它們的支出也是按照進(jìn)度支付的�？赡苤挥修k公設備、家具和一些簡(jiǎn)單軟件(只需安裝，無(wú)需實(shí)施的)的資本性支出是一次性支付的。

【財務(wù)計劃與預算方法流程】相關(guān)文章：

核算裝修預算的方法10-02

理財規劃流程方法08-09

預算定額編制方法07-20

企業(yè)預算編制的方法08-10

2017考駕照流程方法09-28

采購流程控制方法09-14

叉車(chē)安全操作流程方法09-23

航拍方法技巧流程07-17

油畫(huà)修復方法流程07-02

項目管理的流程和方法05-14