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培訓5大“殺手”你知道幾個(gè)？
培訓計劃到底應該如何做?為什么培訓會(huì )無(wú)效，難道這件事真的是雞肋嗎?培訓擁有著(zhù)五大“殺手”�？磥�(lái)，不是培訓錯了，也許是我們的方法錯了……今天，就一起尋尋解決之道吧。
計劃做錯了?
A公司的培訓經(jīng)理在做2012年的總結時(shí)驚訝地發(fā)現，公司在2012年的實(shí)際培訓項目與年初制訂的培訓計劃相去甚遠，變化比例甚至達70%-80%!真真是計劃不如變化快。如此看來(lái)，制訂計劃是做無(wú)用功了。
可眼看又要制訂2013年的計劃了，到底應該如何做呢?這真讓他困惑。
通過(guò)仔細詢(xún)問(wèn)，筆者了解到，A公司的培訓計劃是在公司大規劃形成之前就已經(jīng)做好的，制訂計劃之前進(jìn)行了調研，收集了部門(mén)經(jīng)理及員工的培訓需求。
其實(shí)問(wèn)題就出現在這里。
培訓是為了解決什么問(wèn)題?當然是解決公司的問(wèn)題。也就是說(shuō)，對培訓而言，真正的主體是企業(yè)。在不清晰公司的目標和不了解公司問(wèn)題及訴求的前提下，自己制訂一套培訓計劃，自然就偏離了培訓的真正目標。
但在現實(shí)工作中，HR培訓負責人往往更關(guān)注部門(mén)及員工本身，而忽略了真正的主體。
所以，必須強調的是，我們一切的工作都應以企業(yè)戰略為出發(fā)點(diǎn)。比如，A公司的業(yè)務(wù)戰略是加強內部管控能力，提升客戶(hù)服務(wù)水平，從管理中要效益，而其培訓卻是針對于客戶(hù)拓展類(lèi)的培訓，這就與企業(yè)的戰略本身不匹配，此時(shí)只能有兩種結果：一是培訓計劃發(fā)生變化;二是按原計劃實(shí)施，但效果不好，因為員工從培訓中得到的知識和經(jīng)驗無(wú)用武之地。
解決之道1：培訓計劃要在公司規劃形成之后再做，了解企業(yè)的發(fā)展及問(wèn)題更關(guān)鍵。
培訓經(jīng)理是專(zhuān)崗嗎?
B公司的培訓經(jīng)理是在2011年從行政部門(mén)轉到人力資源部的。當時(shí)公司之所以這樣安排，主要原因是她在行政崗位上已經(jīng)工作多年，自己希望未來(lái)在企業(yè)中有所發(fā)展，能縱攬公司的各個(gè)崗位。而培訓崗位看上去專(zhuān)業(yè)性不強，且門(mén)檻較低，是不錯的試驗點(diǎn)。
這位經(jīng)理轉崗到人力資源部負責培訓，第一項重要工作就是制訂2012年的培訓計劃。她采取的做法是，從培訓公司及網(wǎng)上下載很多課程名稱(chēng)，讓各部門(mén)及員工進(jìn)行勾畫(huà)，將結果按從多到少進(jìn)行排序，從而做出了企業(yè)的年度培訓計劃。
原來(lái)做培訓工作這么簡(jiǎn)單，比行政工作容易多了，憑什么培訓經(jīng)理的薪酬要比行政經(jīng)理高?這位經(jīng)理頗有些憤憤不平。
但是，她沒(méi)有仔細考慮過(guò)自己所制訂的培訓計劃是否合理。在這份計劃中，英語(yǔ)口語(yǔ)培訓被列在了第一位，因為員工選擇這一項的居多�？伤诘墓静](méi)有海外上市或將業(yè)務(wù)拓展至海外，亦或與外資合資的計劃。而且，公司對培訓的定位也并非福利項目。這意味著(zhù)，這份計劃并沒(méi)有考慮到如何解決公司的問(wèn)題。
在經(jīng)過(guò)與專(zhuān)業(yè)人員交流后，這位經(jīng)理參加了培訓經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)培訓。學(xué)習之后，她感慨地說(shuō)，原來(lái)培訓經(jīng)理是個(gè)專(zhuān)業(yè)性極強的崗位呀，學(xué)后才知道自己就是個(gè)小學(xué)生。
解決之道2：培訓經(jīng)理是專(zhuān)業(yè)的崗位，不專(zhuān)業(yè)的培訓經(jīng)理給企業(yè)帶來(lái)的是災難。
什么是真正的需求?
C公司的培訓經(jīng)理找到培訓機構，要求找一個(gè)可以講員工活動(dòng)設計的老師，于是培訓機構找到了筆者。當聽(tīng)說(shuō)這個(gè)需求的時(shí)候，筆者首先問(wèn)的是：這個(gè)培訓是給誰(shuí)做的?解決什么問(wèn)題?
經(jīng)溝通得知，培訓對象是C企業(yè)分公司的所有人力資源從業(yè)者。但想由此解決的問(wèn)題令人吃驚。原來(lái)，這個(gè)公司外派的干部在外地不太穩定。高管認為，其原因是人力資源部門(mén)沒(méi)在當地給大家組織活動(dòng)，希望通過(guò)培訓來(lái)解決。但實(shí)際上，他們并沒(méi)有真正去了解過(guò)這些外派干部不能安心在外的真正原因。
在筆者的提議下，C公司的培訓經(jīng)理做了一個(gè)相關(guān)調研，才了解到問(wèn)題所在：一是外派干部擔心時(shí)間長(cháng)了自己在總部沒(méi)了位置，無(wú)法回來(lái);二是部分外派干部的孩子正處于上學(xué)期，需要照顧;三是這些外派干部都處于上有老、下有小的年齡，老人和孩子都需要陪伴……
由此可見(jiàn)，這些問(wèn)題并非人力資源部門(mén)通過(guò)活動(dòng)策劃能夠完全解決的，也就是說(shuō)，這與培訓并不相關(guān)。但培訓經(jīng)理往往是聽(tīng)喝干活，領(lǐng)導一下令，便不假思索立馬就干，效果當然未必好。
筆者建議，C公司的培訓經(jīng)理將調研結果告訴決策層，無(wú)需做培訓，而是該從公司的制度層面解決外派干部的問(wèn)題。遺憾的是，這個(gè)培訓最終照做不誤，只是換了個(gè)講課者。
解決之道3：培訓需求診斷很重要，否則治標不治本。
現場(chǎng)效果多重要?
D公司的培訓可以稱(chēng)為一場(chǎng)德云社表演，老師講課時(shí)運用的就是段子、樂(lè )子、包袱……培訓現場(chǎng)輕松詼諧，培訓經(jīng)理笑逐顏開(kāi)。但在現場(chǎng)的筆者卻頗感汗顏。無(wú)疑，這個(gè)培訓師具有很好的演講及表達技巧，但幾乎沒(méi)有提供實(shí)質(zhì)的培訓內容，令人不禁想起一句話(huà)：培訓其實(shí)也是娛樂(lè )圈。
D公司的培訓經(jīng)理很坦誠，他認為，這個(gè)老師就是培訓界的方清平(相聲界新秀)，講課很幽默，課后一想，的確沒(méi)學(xué)到什么，但課堂氣氛好，學(xué)員的評估分數高呀。
這實(shí)在讓人無(wú)語(yǔ)，如果真是這樣，那為什么不找一個(gè)真正的相聲演員來(lái)講課呢?培訓經(jīng)理的職責是什么?逗悶子嗎?企業(yè)花培訓費就是為了博得員工一笑嗎?
是的，培訓的現場(chǎng)效果很重要。但是，時(shí)刻要牢記培訓的真正目的，那就是：提升員工能力、解決企業(yè)問(wèn)題、達成企業(yè)目標。
解決之道4：培訓的效果評估，應該著(zhù)重于改善員工能力，而非現場(chǎng)效果。
培訓怎樣才有效?
E公司的培訓經(jīng)理在做年度總結時(shí)很頭疼，因為領(lǐng)導要求不僅要評估學(xué)員的感受，更要看到這些培訓對于企業(yè)發(fā)展到底起到了哪些作用?同時(shí)，公司的內控部門(mén)也參與年度各模塊工作的評估，他們抽選了一些接受過(guò)培訓的員工，了解其對于培訓內容的理解�？僧斶@些員工被問(wèn)到培訓對工作改善帶來(lái)的價(jià)值時(shí)，幾乎都回答不上來(lái)。他們對培訓的印象尚且模糊，完全談不到應用層面。
于是，內控部提交報告至公司決策層，建議在公司資金緊張的情況下，可以削減培訓費用，而這則意味著(zhù)培訓經(jīng)理工作的無(wú)效……
到底哪里出了問(wèn)題?是公司太計較了，還是培訓經(jīng)理的工作真的沒(méi)做到位呢?
培訓行業(yè)有一段經(jīng)典之語(yǔ)：培訓前激動(dòng)、培訓中感動(dòng)、培訓后不動(dòng)。這里面最重的是第三句。如何讓培訓后動(dòng)起來(lái)?如何讓培訓真正產(chǎn)生價(jià)值?關(guān)鍵在于運用。當培訓結束后，要給受訓人員留課后作業(yè)，同時(shí)要求其將所學(xué)應用到工作中，對應用的結果要有跟蹤及評估。只有這樣，培訓才有價(jià)值。
當然，要想使培訓有價(jià)值，僅僅做到這一點(diǎn)還不夠。如果能真正達成培訓的投資回報率的評估，是最好的。當然，做到這一點(diǎn)難度相對大，但無(wú)論如何，我們要知道哪些現在就可以行動(dòng)，可以改善。不要傷害了給你資源的老板，不要抱怨。因為，通常情況下，是培訓不支持老板，所以老板才會(huì )不支持培訓。凡事要從自己的行為著(zhù)手，以終為始，促進(jìn)企業(yè)績(jì)效改善，這才是你真正的價(jià)值。培訓真的可以有效!
解決之道5：培訓后要有行動(dòng)改善的跟蹤，否則培訓不能產(chǎn)生價(jià)值。
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