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以下5招讓你成為下屬愛(ài)戴的好上司
如果覺(jué)得員工不夠敬業(yè)，可能你就得花時(shí)間琢磨一下自己的“管理”方式，并作出一些調整。一開(kāi)始也許會(huì )比較笨拙，然而假以時(shí)日，你將自然而然地成為一位受人愛(ài)戴的上司。
經(jīng)理們真正的工作在于培養員工，但他們往往對此一無(wú)所知。多數經(jīng)理最初得到提拔的原因在于他們出色的工作表現，而且他們也會(huì )不斷地往上走，直到某天他們的名片上出現“經(jīng)理”這兩個(gè)字。
然而，當被問(wèn)及“作為經(jīng)理，你們的主要職責是什么”這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，幾乎總會(huì )聽(tīng)到經(jīng)理們從技術(shù)層面去描述他們所負責的工作。他們仍然把自己看成是技術(shù)專(zhuān)家，而并沒(méi)有意識到自己的工作是培養員工，是幫助員工在工作中學(xué)習和成長(cháng)。
如果這就是你的真實(shí)寫(xiě)照，我希望你能繼續往下看，并找到方法，盡快找準自己應該扮演的真正角色，即成為一位專(zhuān)注于培養員工、受人愛(ài)戴的經(jīng)理。
雖然下面的建議并不是讓你在一夜之間就能轉變的“錦囊妙計”，然而，如果你能實(shí)施這五項讓自己變得受人愛(ài)戴的舉措，始終如一地加以運用，那么你就有望看到員工的敬業(yè)程度發(fā)生重大改變。
樹(shù)立明確的期望
找時(shí)間單獨約談你管理的每位員工。明確告訴他們，約談是為了闡明你對他們的期望，從而幫助他們理解你所考慮的事情。約談時(shí)，為每個(gè)員工列出他們在工作中的三項最重要的職能，向他們解釋?zhuān)@些并不是他們全部的工作職責所在，但他們業(yè)績(jì)的好壞取決于這“三項最重要的職能”。鼓勵他們提問(wèn)，并在必要時(shí)闡明自己的期望。
隨后，討論他們在這三項職能中的表現，告訴他們你的看法。首先，要表?yè)P做得好的地方，感謝他們所做的努力;其次，如果工作有待改進(jìn)，應給予他們些許指導，告之改進(jìn)的具體做法;最后，表示感謝，并讓他們知道“如果你對首要職能有疑問(wèn)的話(huà)，可以隨時(shí)來(lái)找我”。如果你之前從來(lái)都沒(méi)有與員工開(kāi)展過(guò)類(lèi)似對話(huà)，那么請你抓緊時(shí)間。你可能會(huì )發(fā)現，員工的表現更符合你的愿望，而且他們也正逐漸變得更加敬業(yè)。
學(xué)會(huì )做教練
通過(guò)闡明對員工的期望，你已經(jīng)邁出了成為一個(gè)好教練的第一步。如今，你的下屬已經(jīng)知道了你的期望，那么作為教練，有件事你應該注意：在他們表現出色的時(shí)候予以表?yè)P。當大家在各盡其職時(shí)，教練應將80%的反饋時(shí)間放在肯定員工的出色表現上，而且每天給予他們積極具體的反饋。你可以這樣做：
“蘇珊，我很欣賞你在會(huì )上討論那個(gè)問(wèn)題的方式。你能做到這一點(diǎn)真是難能可貴，我希望你能多做這樣的事。你一針見(jiàn)血地指出了問(wèn)題，告訴我們?yōu)槭裁磿?huì )出現這樣的問(wèn)題，而且還提出了一些改進(jìn)的看法。你采取的方式很恰當，也很專(zhuān)業(yè)。今后請繼續發(fā)揚。”
一旦發(fā)現這種值得稱(chēng)道的行為，盡可能地立即給予這種指導性評價(jià)。而且，如果情況允許的話(huà)，你可以在公共場(chǎng)合予以表?yè)P。假以時(shí)日，大家都會(huì )更加明確地了解你的期望。隨著(zhù)員工因出色的表現而受到表?yè)P，他們會(huì )為自己感到驕傲，同時(shí)變得更加敬業(yè)。
當你看見(jiàn)需要糾正的行為時(shí)，也請盡快提出意見(jiàn)，但是最好在私下里進(jìn)行。請始終維護員工的尊嚴，指導并不是濫用權力，也不是讓員工感到自卑或羞恥。也許你的上司曾經(jīng)是這樣做的，但你并不一定得重復這種低素質(zhì)領(lǐng)導所犯的錯誤。你只需堅定、禮貌地告訴他們你的具體期望。例如：
“丹尼爾，我注意到你今天下午對秘書(shū)大吼大叫。的確，她有不足之處，但是這并不是培養員工的合理方式。你應該禮貌、具體地告訴她錯在哪里，然后告訴她你的期望，就像我現在跟你討論這件事一樣。”
然后，讓他重復一遍他對你新期望的理解，如果必要的話(huà)，再跟他說(shuō)明一遍。之后向他表示感謝，讓他覺(jué)得這不是“批評”，而僅僅是從指導的角度出發(fā)，一段屬于成年人之間的對話(huà)。最后，表示支持：
“丹尼爾，如果你在培養員工方面需要更多的建議，我愿意隨時(shí)提供幫助。我是你的經(jīng)理，很在意你的成長(cháng)，也希望幫助你獲得成功。”
當然，給予指導要比簡(jiǎn)單地給予反饋復雜得多。但是你應該意識到，員工希望得到深層次的反饋(包括正面和負面)。一旦你開(kāi)始花時(shí)間表達你的關(guān)心，同時(shí)具體地告訴員工們應該怎么做，你便真正踏上了成為一名高效、受人愛(ài)戴的教練之旅。
表?yè)P
當然，既然你已經(jīng)成為了一名充滿(mǎn)魅力的教練，有80%的評價(jià)都是用來(lái)鞏固你所“捕捉到”的員工身上的閃光點(diǎn)，那么為什么再次提到表?yè)P呢?因為這是在組織中培養敬業(yè)精神最重要的方式之一。
我們并不提倡“月度最佳員工”這種老掉牙的、幾乎沒(méi)人信的表?yè)P方式。我們指的是尋找合適的機會(huì )在公共場(chǎng)合表?yè)P員工，這也將凸顯你對員工的主要期望�？梢栽诿恐艿睦龝�(huì )上表?yè)P;或者每個(gè)月帶著(zhù)你的團隊去飯店用餐，然后在每個(gè)人身上找出一些亮點(diǎn)加以公開(kāi)肯定。如果你一直在給予員工積極的反饋，就不會(huì )不知道從何說(shuō)起。
記�。簣猿诌@樣做，你便樹(shù)立了一個(gè)公開(kāi)的榜樣，即如何在公司中擔任經(jīng)理。員工會(huì )謹記這個(gè)訊息，并且改變看待工作環(huán)境的態(tài)度。
進(jìn)展評估
你的組織擁有正式的“績(jì)效管理”流程嗎?在很多企業(yè)，“年度”績(jì)效評估是一個(gè)令經(jīng)理們倍感頭疼的職責。而且，如果你一年只對員工開(kāi)展一次績(jì)效評估，那么你就不是一個(gè)真正高效、受人愛(ài)戴的經(jīng)理。如果你樹(shù)立了明確的期望，同時(shí)持續不斷地給予員工反饋，那么你就能坦然地面對年度評估。只有那些藏著(zhù)問(wèn)題不說(shuō)、發(fā)現員工閃光點(diǎn)不及時(shí)表?yè)P的經(jīng)理才會(huì )對“年度”評估叫苦連天。
除了每天給予及時(shí)的指導性反饋之外，經(jīng)理們應每4~6周單獨約談員工一次，討論他們的業(yè)績(jì)，問(wèn)問(wèn)他們如何看待當前的工作進(jìn)展，并與他們分享你對其工作的看法。
為員工提供成長(cháng)和學(xué)習計劃
還記得你初來(lái)乍到、渴望學(xué)習和進(jìn)步的時(shí)候嗎?當時(shí)有人幫助你，還是你獨自一人孤軍作戰?你曾接觸過(guò)讓你突飛猛進(jìn)的培訓嗎?還是你被迫在深水區里苦苦掙扎?在我的職業(yè)生涯中，基本上沒(méi)有接受過(guò)正式的培訓，這樣的環(huán)境讓我覺(jué)得很沮喪、很無(wú)助，因為一個(gè)偌大的公司，卻并沒(méi)有在員工個(gè)人發(fā)展方面投入足夠多的精力。
等我當上經(jīng)理之后，也成為了一名培訓師。我會(huì )問(wèn)學(xué)員們：“為了更好地開(kāi)展工作，你都得學(xué)些什么?在現階段的職業(yè)生涯中，你想要獲得什么樣的培訓?”然后我為他們hr369.com提供培訓機會(huì )。每周，我們都會(huì )舉行一次“午餐學(xué)習”課。在課堂上，大家的午餐是免費的，而且每個(gè)人都能有新的收獲，導師有可能是我，也有可能是其他有經(jīng)驗的經(jīng)理，大家對此很感激。每個(gè)季度，我們還會(huì )舉行一次工作之外的正式培訓活動(dòng)，并確保這些活動(dòng)具有趣味性、有效性和參與性。沒(méi)想到的是，這些活動(dòng)福利一傳十，十傳百，招聘渴望成長(cháng)和學(xué)習的人才也就成了件容易的事。
上述五大舉措都在傳遞著(zhù)一條同樣的信息：我們會(huì )將心比心，關(guān)注你的成長(cháng)，也關(guān)注你希望獲得肯定的心理需求;我們關(guān)注你的職業(yè)道路，希望幫助你獲得成功;作為上司，我們很在乎你。
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