2017年管理咨詢(xún)師考試案例模擬題及解析

　　一、案例分析題

　　【案例一】

　　【材料】A公司是某市一家中型規模的私營(yíng)企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng )立時(shí)，主要給其他企業(yè)做OEM(貼牌生產(chǎn))，生產(chǎn)一些通用性強的電子零部件，品種不多，設計定型，新產(chǎn)品也很少。當時(shí)公司分設開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售等部門(mén)，其中制造部是主要的。開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售部都不大，開(kāi)發(fā)部隸屬于技術(shù)科，銷(xiāo)售部門(mén)和供應部門(mén)合并在一起，統稱(chēng)供銷(xiāo)科。開(kāi)發(fā)部門(mén)擔負的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作很少，主要是按照生產(chǎn)部下達的任務(wù)，對現有產(chǎn)品的設計和工藝進(jìn)行改進(jìn)。銷(xiāo)售部門(mén)工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個(gè)部門(mén)分開(kāi)設立，彼此間依賴(lài)程度不大，主要通過(guò)計劃和統計手段(新產(chǎn)品研制計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃)進(jìn)行相互溝通和協(xié)調。

　　90年代后期，隨著(zhù)國家經(jīng)濟體制改革的推進(jìn)，A公司開(kāi)始感到了市場(chǎng)的壓力，市場(chǎng)競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業(yè)。這些鄉鎮企業(yè)生產(chǎn)同類(lèi)的電路測量?jì)x器，產(chǎn)品設計新穎，生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售價(jià)格卻很低。該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷(xiāo)，而是實(shí)行擇優(yōu)訂貨的方式。市場(chǎng)形勢迫使公司改變經(jīng)營(yíng)戰略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規格和系列。為此，A公司大力加強了研發(fā)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的力量，分別從技術(shù)科和供銷(xiāo)科中獨立出來(lái)。組織結構調整后，公司感到開(kāi)發(fā)一制造一銷(xiāo)售3個(gè)部門(mén)間的溝通和協(xié)調不暢。新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)，從一開(kāi)始有些新產(chǎn)品就不符合市場(chǎng)需要，或是由于公司生產(chǎn)技術(shù)條件欠缺而無(wú)法正常投產(chǎn)。最主要的問(wèn)題還是在于試制周期太長(cháng)，從研究到投入市場(chǎng)的中間環(huán)節太多，結果投入市場(chǎng)晚，失去了本應占領(lǐng)的市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)研究分析，公司認為周期太長(cháng)的主要原因是上述3個(gè)部門(mén)之間相互提供的信息不及時(shí)，試制周期各環(huán)節上三者之間的協(xié)調和銜接不好�，F在3個(gè)部門(mén)的相互依賴(lài)性提高了，而原來(lái)的組織結構適應不了新的要求。問(wèn)題和原因找到了，公司決定，原來(lái)設置的3個(gè)部門(mén)不變，但要加強協(xié)調，于是增設3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過(guò)程中各環(huán)節間的銜接和協(xié)調的問(wèn)題。組織改革之后，效果不錯，新產(chǎn)品試制周期從原來(lái)的一年縮短到平均半年左右，公司領(lǐng)導對此感到很滿(mǎn)意。

　　2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經(jīng)過(guò)一系列的發(fā)展，模擴大到了l500人;另一方面，電路測量?jì)x器的市場(chǎng)趨向飽和，發(fā)展前途不大。為求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，公司領(lǐng)導根據本公司的技術(shù)、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規模的同時(shí)，打入電子醫療器械及辦公用品電，子產(chǎn)品兩個(gè)新的市場(chǎng)。為此，進(jìn)一步擴大和加強了研究開(kāi)發(fā)部門(mén)，適當充實(shí)了制造和銷(xiāo)售部門(mén)�，F在遇到的問(wèn)題，還是三大部門(mén)的協(xié)調問(wèn)題。一位副總經(jīng)理總結說(shuō)：“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部沒(méi)有研制出完全符合市場(chǎng)要求并能及時(shí)投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品，特別是原來(lái)縮短了的試制周期又拉長(cháng)了。”分析原因，試制車(chē)間主任的講話(huà)具有代表性。他說(shuō)： “現在新產(chǎn)品試制的戰線(xiàn)拉得太長(cháng)，計劃書(shū)下來(lái)，同時(shí)要試制的品種很多，時(shí)間都很急，車(chē)間沒(méi)辦法，只好什么方便先干什么。結果，這個(gè)新產(chǎn)品在樣品試制這個(gè)環(huán)節上被卡住了、那個(gè)產(chǎn)品在成批生產(chǎn)時(shí)卡住了。各項產(chǎn)品的試制周期都拉長(cháng)了。”公司經(jīng)過(guò)研究，根據進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來(lái)按職能分段設部的結構改為事業(yè)部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售等部門(mén)。按總經(jīng)理的話(huà)說(shuō)：“要組成電路、醫療、辦公三條龍，大大加強產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)一生產(chǎn)一銷(xiāo)售之間的協(xié)調，各事業(yè)部對自己分管的產(chǎn)品實(shí)行一條龍管理。”改革后，新的組織結構要求每個(gè)事業(yè)部獨立經(jīng)營(yíng)，這與過(guò)去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的效果。一個(gè)突出的表現就是新產(chǎn)品試制周期加快了，有兩種產(chǎn)品只用了3個(gè)月就投入了市場(chǎng)。

　　問(wèn)題：

　　1.90年代后期，A公司所處的內外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

　　2.90年代后期，A公司面對新的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行了組織變革，增設3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過(guò)程中各環(huán)節間的銜接和協(xié)調的問(wèn)題。此時(shí)A公司屬于何種組織結構，該組織結構具有什么優(yōu)缺點(diǎn)?

　　3.2003年后，A公司采取了什么樣的組織結構，這種組織結構優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

　　【參考答案】

　　1.(1)在此之前，市場(chǎng)主要是計劃經(jīng)濟，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設計和銷(xiāo)售功能弱化，該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷(xiāo)。

　　(2)在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設計定型，新產(chǎn)品很少。

　　(3)90年代后期，隨著(zhù)國家經(jīng)濟體制改革的推進(jìn)，市場(chǎng)競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業(yè)。

　　(4)市場(chǎng)形勢迫使公司改變經(jīng)營(yíng)戰略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規格和系列。

　　2.(1)矩陣制組織結構。

　　(2)該結構的優(yōu)點(diǎn)：機動(dòng)靈活，可隨項目的開(kāi)發(fā)與結束進(jìn)行組織或解散;可激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)了項目的實(shí)現;有利于加強不同部門(mén)之伺的配合和信息交流，克服直線(xiàn)職能結構中各部門(mén)互相脫節的現象;適合研究開(kāi)發(fā)和工程建設。

　　缺點(diǎn)：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì )戰”而來(lái)，所以項目負責人對他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵手段與懲治手段;容易出現多頭領(lǐng)導;由于項目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)念，對工作有一定影響。

　　解析：本題考察矩陣式組織結構。矩陣實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專(zhuān)業(yè)技術(shù)劃分部門(mén)和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門(mén)相結合的組織形式。結合第2自然段，“經(jīng)過(guò)研究分析，公司認為周期太長(cháng)的主要原因是上述3個(gè)部門(mén)之間相互提供的信息不及時(shí)，試制周期各環(huán)節上三者之間的協(xié)調和銜接不好”、“原來(lái)設置的3個(gè)部門(mén)不變，但要加強協(xié)調，于是增設3名項目經(jīng)理”，這符合矩陣式組織結構的特點(diǎn)。

　　3.(1)事業(yè)部制組織結構。

　　(2)該組織結構的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，減少部門(mén)之間的協(xié)調關(guān)系。缺點(diǎn)是增加了管理部門(mén)，導致管理成本增加。

　　解析：本題考察事業(yè)部制組織結構。結合第3自然段，“公司經(jīng)過(guò)研究，根據企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來(lái)按職能分段設部的結構改為事業(yè)部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售等部門(mén)”、“改革后，新的組織結構要求每個(gè)事業(yè)部獨立經(jīng)營(yíng)”，這符合事業(yè)部制組織結構。

　　【案例二】

　　【材料】A公司是一家2002年成立的民營(yíng)企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)基礎教育輔導教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類(lèi)圖書(shū)700余種，建立全國銷(xiāo)售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家，年發(fā)行圖書(shū)銷(xiāo)售收入近3億元人民幣。

　　公司在4年多的創(chuàng )業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書(shū)的品味與品質(zhì)，公司還積極引進(jìn)國外多名專(zhuān)家參與教材的研發(fā)工作。

　　在圖書(shū)銷(xiāo)售渠道方面，公司設有銷(xiāo)售部，擁有自己的銷(xiāo)售隊伍，采用直銷(xiāo)(教育局系統)、代銷(xiāo)(新華書(shū)店系統)、包銷(xiāo)(其他出版社)、發(fā)展民營(yíng)書(shū)店、個(gè)人代理商等多種銷(xiāo)售方式，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。

　　公司積極探索和創(chuàng )新，建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書(shū)出版的質(zhì)量。

　　公司劉董事長(cháng)今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強的經(jīng)濟頭腦和市場(chǎng)意識，喜歡獨斷專(zhuān)行。經(jīng)過(guò)多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打，劉董事長(cháng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗，建立了廣泛的社會(huì )關(guān)系，公司許多項目的成功都離不開(kāi)他的精心策劃和組織。

　　公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷(xiāo)售渠道和客戶(hù)關(guān)系，把握有價(jià)值的信息，及時(shí)做出決策，劉董事長(cháng)規定在所有銷(xiāo)售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話(huà)。至今他仍堅持戰斗在市場(chǎng)的最前沿，他大部分時(shí)間出差在外，往返于不同地區、不同客戶(hù)之間，員工稱(chēng)他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。

　　公司設有董事會(huì )，董事會(huì )由劉董事長(cháng)、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔任監事，劉董事長(cháng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(cháng)在公司掌握著(zhù)包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的絕對決策權。在決策前，劉董事長(cháng)有時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)相關(guān)員工的意見(jiàn)，一般不進(jìn)行正式討論，不同意見(jiàn)常常聽(tīng)不進(jìn)去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。

　　公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門(mén)沒(méi)有會(huì )議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調配，他3人與庫房人員共同辦公，出車(chē)任務(wù)由司機之間相互協(xié)調。

　　公司設有語(yǔ)文、數學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，共有編輯人員l l0名。整個(gè)編輯系統由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責，即便如此，還是有許多事情管不過(guò)來(lái)。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點(diǎn)工作，有的編輯室常常無(wú)事可做，因沒(méi)有建立一套有效的考評制度，難以準確評價(jià)編輯部門(mén)和編輯人員的工作業(yè)績(jì)，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設主管負責人，圖書(shū)封面設計、美工設計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。

　　公司眾多事情均由劉董事長(cháng)一人包辦，員工之間的問(wèn)題、部門(mén)之間的協(xié)調均需要劉董事長(cháng)出面。如果劉董事長(cháng)需要開(kāi)會(huì )，臨時(shí)通知有關(guān)部門(mén);如果劉董事長(cháng)看到員工工作不夠努力，便直接過(guò)問(wèn);如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長(cháng)一旦出差，整個(gè)公司幾乎處于“無(wú)政府狀態(tài)”。

　　公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，新員工無(wú)人培訓和指導，員工流動(dòng)率很高。劉董事長(cháng)的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來(lái)的老員工事事都請示劉董事長(cháng)，完全根據劉董事長(cháng)的指令行事，一旦遇到新問(wèn)題或突發(fā)事件，往往手足無(wú)措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。

　　公司每年盈利多少、虧損多少，哪個(gè)項目盈利、哪個(gè)項目虧損，新項目的投資成本和收益預測等問(wèn)題都沒(méi)有準確數字或報表。

　　劉董事長(cháng)逐步認識到，公司規模越來(lái)越大，事情越來(lái)越多，很多事情和問(wèn)題的處理已力不從心，如得不到及時(shí)解決會(huì )嚴重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展，于是請來(lái)了咨詢(xún)公司。

　　問(wèn)題：

　　1.分析A公司創(chuàng )業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

　　2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。

　　【參考答案】

　　本題描述了一般民營(yíng)企業(yè)從創(chuàng )業(yè)期的快速發(fā)展到公司規模擴大過(guò)程中所出現的常見(jiàn)的一些問(wèn)題，特別是組織領(lǐng)導問(wèn)題。

　　1.分析A公司創(chuàng )業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

　　(1)主業(yè)符合國家優(yōu)先發(fā)展教育的政策，教育項目發(fā)展空間很大。

　　(2)公司主要領(lǐng)導人市場(chǎng)意識強、具有開(kāi)拓精神、公關(guān)能力強。

　　(3)組織扁平，集權管理，市場(chǎng)敏感度高、反應快和決策快。

　　(4)高度重視銷(xiāo)售渠道的建設，渠道資源豐富，銷(xiāo)售機制靈活。

　　(5)建立了獨特的編輯流程，效率高、質(zhì)量高。

　　(6)積極引進(jìn)國外專(zhuān)家參與教材研發(fā)，提高圖書(shū)的品味和品質(zhì)。

　　解析：根據材料卜6自然段的描述，可以總結出上述A公司創(chuàng )業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

　　2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　(1)直線(xiàn)制或直線(xiàn)職能制。

　　(2)優(yōu)點(diǎn)：①結構簡(jiǎn)單;②指令統一、決策快。

　　缺點(diǎn)：①管理幅度大;②決策風(fēng)險大;③制約員工工作積極性。

　　解析：根據7—9自然段的描述，“劉董事長(cháng)在公司掌握著(zhù)包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的絕對決策權”、“公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任”、“公司

　　設有語(yǔ)文、數學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，整個(gè)編輯系統由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責”等，A公司組織結構屬于直線(xiàn)制或直線(xiàn)職能制。

　　3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。

　　(1)公司治理和領(lǐng)導方面。決策機制不健全，經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險大;管理政策不穩定;停留在“人治管理”階段。

　　(2)組織方面。管理幅度過(guò)寬;職能交叉、職責不清。

　　(3)人力資源管理方面。缺乏有效的培訓、績(jì)效考核和薪酬體系。

　　(4)財務(wù)管理方面。內部財務(wù)管理工作薄弱。

　　解析：根據7—12自然段的描述，總結出A公司所面臨的問(wèn)題。

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