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2017年管理咨詢(xún)師案例分析模擬備考習題及解析
一、案例分析題
【案例一】
某局機關(guān)因工作需要新成立了一個(gè)行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長(cháng)，原辦公室的8位后勤服務(wù)人員全部轉到行政處。李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調進(jìn)7位工作人員。這樣，一個(gè)16人的行政處便開(kāi)始了正常工作。李佳38歲，年富力強，精力旺盛，在沒(méi)有配備副手的情況下，他領(lǐng)導其他15人開(kāi)展工作。開(kāi)始倒沒(méi)什么，時(shí)間長(cháng)了，問(wèn)題也就多了。因為處里不管是工作分配、組織協(xié)調還是指導監督、對外聯(lián)絡(luò )，都是李佳拍板定案。盡管他工作認真負責每日起早貪黑，也適應不了如此繁雜的事務(wù)，哪個(gè)地方照顧不到都會(huì )出漏子，行政處內部開(kāi)始鬧矛盾，與其他處室也發(fā)生了不少沖突。
在這種情況下，局領(lǐng)導決定調出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政處處長(cháng)。王強上任后，首先，著(zhù)手組建行政處內部組織機構，處下設置四個(gè)二級機構：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調得力干將，再從原來(lái)的局辦公室調進(jìn)兩位主任科員任行政處副處長(cháng)，從業(yè)務(wù)處調進(jìn)3位副主任科員任行政一、二、三科的科長(cháng)，其余科長(cháng)、副科長(cháng)在原15名工作人員中產(chǎn)生。王強采取這些做法，目的就是改變處里沉悶的氣氛，調動(dòng)大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。
這樣，一個(gè)21人的行政處在3位正副處長(cháng)、8位正副科長(cháng)的領(lǐng)導下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過(guò)了不久，行政處的工作效率不僅沒(méi)有提高，反而更加糟糕了。有的下屬認為王強經(jīng)常越權亂指揮，他們的工作沒(méi)法開(kāi)展，有的下屬則認為王強到處包辦代替，沒(méi)事找事干，和科長(cháng)爭權;有的人認為行政處官多兵少，沒(méi)有正經(jīng)干活的，不到半年行政處又陷入重重矛盾之中。不但人際關(guān)系緊張復雜而且大家都沒(méi)干勁。他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領(lǐng)導不好行政處的工作?
問(wèn)題：李佳和王強失敗的主要原因是什么?(20分)
答：
任何一個(gè)組織內部，如果沒(méi)有恰當的組織結構形式，就無(wú)法進(jìn)行有效管理。李佳和王強兩次管理上的失敗，主要是因為在進(jìn)行組織設計時(shí)，違背了組織設時(shí)的基本要求和原則。組織設計的要求和原則之一，就是組織內部和群體內部的管理層次和控制幅度要適當。
李佳上任之后，一個(gè)人直接領(lǐng)導I5名工作人員，比例為l：15，無(wú)論從行政處的工作性質(zhì)方面看，還是從行政工作人員的素質(zhì)方面看，他都無(wú)法管好行政處。因為，首先他在設計組織結構時(shí)，管理層次太少，沒(méi)有體現出分權管理的原則。其次，管理幅度設置得過(guò)寬�？缍葹�15人，即使李佳能干，但他也無(wú)法有效管理15個(gè)人的工作。因為，根據經(jīng)驗數值，通常是上層級別管轄4~8人，基層則為8~15人或更多一些。李佳直接管理15人，超過(guò)了這個(gè)限度。
王強上任后首先進(jìn)行了人才選拔，重新設置組織結構，把行政處管理層次分設為兩層，即處下設科。他實(shí)施權力下放分層管理的原則有利于調動(dòng)下屬的工作積極性.而且縮小了自己的控制幅度。但是，他在設計行政組織結構時(shí)，單純地以用人調動(dòng)大家的積極性，而沒(méi)有更多地考慮到通過(guò)協(xié)調各方面的關(guān)系來(lái)提高工作效率。具體表現是：第一，橫向部門(mén)設置過(guò)多，行政處這樣的機構，設置2—3個(gè)科室就足夠了，沒(méi)有必要設4個(gè)科室。第二，官多兵少，機構頭重腳輕，造成行政人員雖不少干活的沒(méi)有幾個(gè)這樣的局面。第三，王強領(lǐng)導方法不當，管理過(guò)于具體，致使管理混亂，指揮系統失靈。
【案例二】
A公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長(cháng)大膽改革，聯(lián)合B咨詢(xún)公司對原公司高層領(lǐng)導在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結所在，同時(shí)大膽撤換不稱(chēng)職的高層領(lǐng)導。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產(chǎn)又會(huì )技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。A公司短時(shí)間內很快復蘇并恢復生機。閱讀上述資料，請回答：(25分)1).你認為這種變革是激進(jìn)式變革還是漸進(jìn)式變革，并說(shuō)明在實(shí)施過(guò)程中應注意的問(wèn)題。)請按“符合公司治理要求”原則，闡述企業(yè)董事長(cháng)與經(jīng)理的關(guān)系。
答：1)激進(jìn)性變革。實(shí)施激進(jìn)性變革應注意以下問(wèn)題：企業(yè)一把手必須有魄力、有充分的信心和決心;要制定嚴密的實(shí)施計劃，尤其是針對實(shí)施情況制定獎懲措施;必須要有充足的資源支持;加大培訓力度;要充分發(fā)揮咨詢(xún)機構的作用。)董事長(cháng)和經(jīng)理之間關(guān)系處理的好壞對公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的優(yōu)劣影響重大。董事長(cháng)和經(jīng)理之間的關(guān)系，既要依據公司治理原則進(jìn)行處理，又要有個(gè)人之間的情感融合。
首先，董事長(cháng)和經(jīng)理的職責是互補的，而不是競爭關(guān)系。董事長(cháng)所關(guān)心的是公司的未來(lái)和近期(年度)的目標設定及其實(shí)現目標的政策;經(jīng)理所關(guān)心的是如何很好地實(shí)現公司近期的目標。顯然，這是公司經(jīng)營(yíng)管理中前后互補的兩個(gè)階段。本著(zhù)這樣的原則處理問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)管理工作就會(huì )有條不紊。
第二，董事長(cháng)和經(jīng)理之間不存在領(lǐng)導和被領(lǐng)導關(guān)系。董事長(cháng)在沒(méi)有董事會(huì )決議的情況下，不能以個(gè)人的名義對經(jīng)理下達指令;當董事長(cháng)代表董事會(huì )公布董事會(huì )決議后(經(jīng)理列席董事會(huì )會(huì )議，對決議形成過(guò)程很清楚，而且決議記錄在案)，經(jīng)理執行的是董事會(huì )的決議，而不是董事長(cháng)個(gè)人的意見(jiàn)。此外，經(jīng)理有向董事會(huì )報告工作的義務(wù)，但這不是向董事長(cháng)個(gè)人報告工作。
第三，經(jīng)理的行為是對董事會(huì )負責。董事會(huì )成員有權了解公司經(jīng)營(yíng)管理的真實(shí)情況和經(jīng)理對公司重要問(wèn)題的處理意見(jiàn);經(jīng)理應該及時(shí)向董事提供上述信息，以便接受董事們的監督;經(jīng)理不應該向董事們封鎖信息，或提供不真實(shí)的信息。
第四，經(jīng)理對公司經(jīng)營(yíng)管理中遇到的重要問(wèn)題，在做出處理決定之前，可以先和董事長(cháng)和相關(guān)董事進(jìn)行交流和溝通。這樣做，有利于增進(jìn)相互理解、相互信任。當然，最后的處理決定應由經(jīng)理做出，結果應由經(jīng)理負責。
【案例三】
某廠(chǎng)車(chē)床組生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，計劃產(chǎn)量分別為100、80、160、60臺，加工單位產(chǎn)品臺時(shí)定額分別為200、270、100、40臺時(shí)。本組共有車(chē)床15臺，全年有效工作時(shí)間為4500小時(shí)，試用假定產(chǎn)品法求出各產(chǎn)品的生產(chǎn)能力? (25分)
解：計算過(guò)程如下表所示。
由上表可知，該車(chē)床組以假定產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為450臺，甲、乙、丙、丁產(chǎn)品的生產(chǎn)能力分別為113、90、180、67臺。
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