管理咨詢(xún)師案例分析考前練習卷

　　為了幫助考生們更順利地通過(guò)考試，下面是YJBYS小編為大家搜索整理的關(guān)于管理咨詢(xún)師案例分析考前的預測卷，歡迎參考學(xué)習，希望對大家有所幫助!

　　【案例一】

　　A公司1995年成立，是一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)油漆涂料的股份制企業(yè)。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，A公司已經(jīng)建立了較完善的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系。目前產(chǎn)品有六大系列，共400多個(gè)品種，主要用于建筑物內外墻、木器家具、金屬等表面涂飾，包括底漆、面漆、罩光漆等。產(chǎn)品的主要原料是成膜聚合物、溶劑、助劑和顏色填料等。不同顏色、不同用途品種的產(chǎn)品由不同種類(lèi)的原料、按不同的比例和一定的配方構成。每一種原料又分為不同的子系列原料，公司生產(chǎn)用的全部原材料總計有近1000種。

　　2007年6月某一天，高總經(jīng)理針對今年上半年不能按時(shí)交貨，引起很多客戶(hù)的抱怨，甚至取消訂貨合同，如不及時(shí)解決，將嚴重影響今年銷(xiāo)售目標的完成的問(wèn)題，組織銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部、供應部、財務(wù)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、企劃部等部門(mén)的經(jīng)理緊急召開(kāi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )議。

　　會(huì )上，高總經(jīng)理說(shuō)：據銷(xiāo)售部反映，由于我們未能及時(shí)交貨，一家重要客戶(hù)取消了訂單，這種事情在最近3個(gè)月已經(jīng)發(fā)生了多次，問(wèn)題很?chē)乐�，已影響到公司的信譽(yù)。今天的會(huì )議，希望各部門(mén)系統地查找問(wèn)題，認真分析原因，針對性地提出解決方案。

　　銷(xiāo)售部經(jīng)理說(shuō)：取消訂單的重要客戶(hù)是一家大型的建材裝飾公司，每年訂貨總需求量約為2500噸。去年年初開(kāi)始與他們聯(lián)系，自今年3月份，該客戶(hù)分4次、少量地從我公司訂貨，考察我公司的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期和售后服務(wù)情況。經(jīng)過(guò)我們的努力，3周前該客戶(hù)終于與我公司簽訂了l5個(gè)品種、共300噸的大訂單，意味著(zhù)與我公司開(kāi)始深層次的合作。因為不能按時(shí)交貨，該客戶(hù)已從我們的競爭對手處訂貨了。

　　生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：3周前銷(xiāo)售部就將該合同轉到我們部門(mén)，我們及時(shí)安排了生產(chǎn)計劃。因缺少的兩種主要原料遲遲不能到貨，而無(wú)法進(jìn)行生產(chǎn)。這種問(wèn)題的原因，一是原料庫存品種不全、存貨數量不足、進(jìn)貨不及時(shí)，使排定的生產(chǎn)計劃不能生產(chǎn)，打亂了整個(gè)生產(chǎn)計劃;二是市場(chǎng)預測不準確，緊急訂貨品種多、數量大，經(jīng)常使我們無(wú)法正常安排生產(chǎn)計劃，經(jīng)常加班加點(diǎn)，生產(chǎn)秩序常常被打亂。

　　銷(xiāo)售部經(jīng)理說(shuō)：我們可以通過(guò)提高生產(chǎn)批量、增加產(chǎn)品庫存來(lái)解決這一問(wèn)題。提高生產(chǎn)批量，一方面可以減少更換產(chǎn)品的時(shí)間，提高產(chǎn)量;另一方面如果庫存充足，銷(xiāo)售部門(mén)還可以“以產(chǎn)促銷(xiāo)”，多賣(mài)15%產(chǎn)品。

　　財務(wù)部經(jīng)理說(shuō)：這種方法絕對不可以!目前公司的原料、半成品和成品庫存已經(jīng)很大了，占用了大量的資金，公司現金流量已經(jīng)非常緊張。

　　技術(shù)部經(jīng)理：如果采用提高生產(chǎn)批量、增加庫存的方法，必須注意產(chǎn)品的有效期問(wèn)題。因為我們的產(chǎn)品和有些原料的有效期一般是兩年，有些是一年，最短的6個(gè)月，如果加大庫存，需要防止出現過(guò)期產(chǎn)品和原料的報廢。

　　生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：我們的產(chǎn)品品種有400多種，一方面產(chǎn)品的訂貨周期短，產(chǎn)品的有效存儲期短;另一方面公司的現金流量又比較緊張，綜合考慮只能采取現在的少批量、高頻率的生產(chǎn)方式。做到這一點(diǎn)，希望各個(gè)部門(mén)積極配合。

　　供應部經(jīng)理說(shuō)：我們的工作也很被動(dòng)，技術(shù)部根據產(chǎn)品要求我們緊急提供某些原料，生產(chǎn)部沒(méi)有考慮采購周期的問(wèn)題，有時(shí)緊急供應是不可能的。加上公司資金緊張，不付款，某些原料的供應商不供貨。相反，有些原料訂貨后，又很長(cháng)時(shí)間用不完，積壓在倉庫中。

　　銷(xiāo)售部經(jīng)理說(shuō)：現在客戶(hù)要求越來(lái)越苛刻，訂貨周期越來(lái)越短，交貨數量和交貨期要求越來(lái)越嚴，對產(chǎn)品質(zhì)量要求越來(lái)越高，而且對售后服務(wù)越來(lái)越重視，這些給營(yíng)銷(xiāo)工作帶來(lái)巨大的挑戰。會(huì )議參加者紛紛反映情況、發(fā)表意見(jiàn)，討論非常熱烈……最后，高總經(jīng)理說(shuō)：會(huì )議開(kāi)得很好，大家反映了很多的問(wèn)題，有些問(wèn)題已經(jīng)到了不盡快解決會(huì )嚴重制約我公司持續發(fā)展的地步。會(huì )后，企劃部針對各部門(mén)反映的情況，進(jìn)行系統地分析，并擬定出解決方案，下周一召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議進(jìn)行討論。

　　問(wèn)題：

　　1.根據上述提供的資料和信息，分析和判斷A公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)系統存在的主要問(wèn)題?

　　2.銷(xiāo)售部經(jīng)理提出的提高生產(chǎn)批量和增加庫存的方法是否可行?為什么?

　　3.針對A公司存在的主要問(wèn)題，提出改善建議?

　　【參考答案】

　　1.根據上述提供的資料和信息，分析和判斷A公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)系統存在的主要問(wèn)題?

　　(1)公司基礎管理工作薄弱，主要表現在銷(xiāo)售部門(mén)、供應部門(mén)和生產(chǎn)系統沒(méi)有建立科學(xué)、系統的期量標準，如：銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有建立各產(chǎn)品的訂貨周期標準，供應部門(mén)沒(méi)有建立各原材料采購周期標準，生產(chǎn)系統沒(méi)有建立各產(chǎn)品的生產(chǎn)周期標準。

　　(2)公司生產(chǎn)計劃管理J：作薄弱，主要表現在生產(chǎn)計劃編制思路與生產(chǎn)類(lèi)別、生產(chǎn)能力的分析不匹配，特別是瓶頸資源的生產(chǎn)能力分析不到位，銷(xiāo)售計劃與生產(chǎn)計劃及物資供應計劃的嚴重脫節。在編制計劃時(shí)，銷(xiāo)售計劃、生產(chǎn)計劃和供應計劃沒(méi)有進(jìn)行綜合平衡，造成信息不對稱(chēng)，各項工作不銜接。

　　(3)銷(xiāo)售部缺少對市場(chǎng)的調查、分析與預測，缺少對重點(diǎn)客戶(hù)經(jīng)營(yíng)情況、生產(chǎn)情況和需求情況進(jìn)行跟蹤調查、分析與預測，客戶(hù)關(guān)系管理工作不科學(xué)、不系統。信息反饋不及時(shí)、不系統，不能給生產(chǎn)計劃提供準確的依據，一方面造成公司盲目生產(chǎn)，另一方面因訂貨周期短，導致生產(chǎn)秩序混亂，供貨不及時(shí)。

　　(4)供應部的原料采購存在嚴重問(wèn)題，沒(méi)有建立起合理的庫存和采購供應系統，缺少對原料的分類(lèi)管理，導致要么需要的原料不能夠及時(shí)采購供應，要么是一次采購量過(guò)大，庫存過(guò)多。

　　(5)沒(méi)有建立公司完善的內部管控制度，沒(méi)有做到定期或不定期對公司內部的各項管理工作進(jìn)行分析、研究和整改。問(wèn)題嚴重了，才引起重視和改進(jìn)。公司企劃部門(mén)沒(méi)有發(fā)揮職能作用。

　　解析：本題考查生產(chǎn)運營(yíng)管理咨詢(xún)內容。主要問(wèn)題是生產(chǎn)計劃體系、生產(chǎn)現場(chǎng)管理基礎工作、生產(chǎn)管理信息系統和供應鏈管理薄弱。

　　2.銷(xiāo)售部經(jīng)理提出的提高生產(chǎn)批量和增加庫存的方案是否可行?為什么?

　　銷(xiāo)售部經(jīng)理提出的方案不可行。

　　原因主要有以下幾點(diǎn)：

　　(1)A公司的產(chǎn)品種類(lèi)繁多，不可能對每一種產(chǎn)品都擴大批量生產(chǎn)，如此下去，全年生產(chǎn)計劃根本不可能完成。

　　(2)如果一味增加庫存，將占用大量資金，進(jìn)一步造成公司現金緊張。

　　(3)公司的產(chǎn)品存在有效期問(wèn)題，庫存過(guò)多會(huì )造成某些產(chǎn)品銷(xiāo)售不出去而過(guò)期報廢，給公司帶來(lái)財務(wù)上的損失。

　　(4)公司產(chǎn)品已經(jīng)出現的不合理的高庫存，銷(xiāo)售部提出的庫存充足就可以多賣(mài)出15%產(chǎn)品缺少可行性分析，具有許多不確定性和盲目性。

　　解析：本題考查生產(chǎn)運營(yíng)管理生產(chǎn)計劃咨詢(xún)內容。銷(xiāo)售部經(jīng)理提出的方案不可行的理由是依據生產(chǎn)類(lèi)型的不同而需要采用不同的生產(chǎn)方式。一般多品種、小批量生產(chǎn)不設庫存。

　　3.針對A公司現存的問(wèn)題。提出改善建議?

　　(1)加強基礎管理工作，科學(xué)系統地建立包括銷(xiāo)售、生產(chǎn)、物資采購、物資供應、物資保管、信息化等系統的各項期量標準。建立技術(shù)、工藝、質(zhì)量等標準和工藝規程等。

　　(2)加強公司生產(chǎn)計劃管理工作，根據自身的生產(chǎn)能力建立起以經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售為主線(xiàn)的年度綜合經(jīng)營(yíng)預算計劃和季度、月度經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)計劃體系。制定科學(xué)、系統的生產(chǎn)計劃編制工作流程，明確各種計劃編制的內容和責任主體，不斷提高各種生產(chǎn)類(lèi)型計劃編制的準確性、系統性、全面性和計劃實(shí)現率。

　　(3)加強建立生產(chǎn)管理反應靈敏、快速的信息網(wǎng)絡(luò )系統。建立客戶(hù)關(guān)系管理體系，加強重要客戶(hù)的管理，建立穩定的銷(xiāo)售渠道和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )體系。

　　(4)加強物資供應與保管工作，對原料進(jìn)行ABC分類(lèi)管理，對需要量大的、占用資金較多的原料實(shí)行重點(diǎn)管理。對每種原料制定出合理的采購計劃和庫存標準，按照采購周期進(jìn)行正常采購，合理儲備，保證各種物料供應，節約和合理占用資金。

　　(5)根據公司產(chǎn)品品種多(400余個(gè))和原材料多(1000余種)及儲備周期、訂貨周期較短的生產(chǎn)特點(diǎn)，盡快建立一套完善的信息化管理系統，使銷(xiāo)售、技術(shù)、供應、生產(chǎn)、財務(wù)、形成信息化管理。

　　解析：本題考查生產(chǎn)運營(yíng)管理咨詢(xún)的內容與方法。

　　【案例二】

　　A公司是國內重型汽車(chē)行業(yè)的骨干企業(yè)，屬于國家大型企業(yè)。公司始建于1968年，經(jīng)過(guò)將近40年的發(fā)展，目前具有完整的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造、檢測調試和監測系統，產(chǎn)品覆蓋軍用越野車(chē)、重型載貨車(chē)、客車(chē)專(zhuān)用地盤(pán)和高檔客車(chē)三大類(lèi)、15個(gè)系列、150多個(gè)品種。

　　一、A公司現行的生產(chǎn)方式

　　A公司現行的生產(chǎn)管理方式源于上世紀80年代機械工業(yè)部所制定的傳統模式，經(jīng)歷了改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟的洗禮后，有一定的變化，現在是計劃與市場(chǎng)相結合的方式。公司現行的生產(chǎn)方式是由其生產(chǎn)任務(wù)決定。公司現在的生產(chǎn)任務(wù)分為軍品和民品兩類(lèi)產(chǎn)品，軍品嚴格按計劃生產(chǎn)，即上一年底制定出下一年的年生產(chǎn)任務(wù)，下一年按計劃生產(chǎn)，每年的計劃通常數量變化不大，變化部分也就是軍品品種或數量的極小變動(dòng);民品分為按計劃生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)兩類(lèi)。民品的計劃主要依靠計劃員按經(jīng)驗憑直覺(jué)進(jìn)行協(xié)調，制定出各月的生產(chǎn)任務(wù)并投入生產(chǎn)。所謂的直覺(jué)指根據前一個(gè)月的銷(xiāo)售狀況而估算的一個(gè)趨勢值。民品的訂單則是指面向市場(chǎng)的部分，這一部分指銷(xiāo)售公司與客戶(hù)簽訂的合同或談成意向后下達的生產(chǎn)任務(wù)。

　　二、A公司目前面臨的現狀

　　1.生產(chǎn)情況

　　A公司現行的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)任務(wù)相對均衡，當沒(méi)有銷(xiāo)售指標時(shí)，車(chē)間繼續進(jìn)行生產(chǎn)以減輕生產(chǎn)任務(wù)集中時(shí)的壓力，這時(shí)車(chē)間以生產(chǎn)一定生產(chǎn)數量的各類(lèi)成品車(chē)和大量的半成品車(chē)(即二類(lèi)車(chē))為生產(chǎn)任務(wù)，這樣不會(huì )產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)時(shí)松時(shí)緊，加班作業(yè)和休假輪換的情況。此時(shí)就造成了庫存的增加、資金的占用。公司的成品車(chē)，包括Z-類(lèi)車(chē)(即半成品車(chē))的生產(chǎn)裝配完成后，買(mǎi)方在訂車(chē)合同中往往對某些外購件，比如生產(chǎn)廠(chǎng)家、出廠(chǎng)批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。這常常使得已入庫的成品或半成品返回總裝、線(xiàn)拆卸后重裝，這樣不但會(huì )使得工序增加，成本提高，而且也常常會(huì )因一些破壞性的拆除或磕碰而產(chǎn)生一些不必要的損失。

　　2.庫存情況

　　A公司的零件庫存按外購件和自產(chǎn)件分類(lèi)存放，外購件指由協(xié)作廠(chǎng)、合廠(chǎng)采購來(lái)的零部件，它存放于配套庫。在A(yíng)公司，自產(chǎn)零件種類(lèi)較多，但多為一些小件、通用件和技術(shù)難度不大的零件。絕大多數的大件均來(lái)自協(xié)作廠(chǎng)。采購件與自產(chǎn)件的比例大概為7：3。

　　配套庫的分類(lèi)按A、B、C分類(lèi)進(jìn)行，所謂A、B、C法，也就是零件的資金占用量大小法，公司零件分類(lèi)如下：

　　A.甲類(lèi)件(重要大件) 單價(jià)≥1000元

　　B.乙類(lèi)件(次要中件) 100元≤單價(jià)<1000元

　　C.丙類(lèi)件(小件) 單價(jià)<100元

　　2007年一季度各種類(lèi)別的品種數量和資金占用量

　　另外，在2006年的年終報表中，公司的工業(yè)總產(chǎn)值為96267萬(wàn)元，銷(xiāo)售收入為97639萬(wàn)元，資金總額為l68773萬(wàn)元，庫存資金占用23268萬(wàn)元，凈利潤1455萬(wàn)元。其中庫存包括產(chǎn)成品車(chē)、半成品車(chē)、零配件庫存等存貨。

　　3.供應商情況

　　公司的協(xié)作廠(chǎng)和合作廠(chǎng)主要分布在全國各地，東北、華東、華南、西南均已涉及。個(gè)別的合作廠(chǎng)分布在公司的周?chē)�較近的區域。根據統計，在公司的總裝線(xiàn)上，有60%為外購件，在內裝線(xiàn)有75%以上零件為外購件，僅總裝線(xiàn)上14種大型配件的協(xié)作廠(chǎng)就是從這各個(gè)地區協(xié)作廠(chǎng)采購而得。

　　4.質(zhì)量情況

　　對公司2007年1—4月份延誤生產(chǎn)問(wèn)題出現的頻率高低和輕重統計如下：A類(lèi)件共缺少10種84件;8類(lèi)件共缺少14種176件;C類(lèi)件共產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題31件/次;裝配線(xiàn)出現問(wèn)題2次。

　　這些問(wèn)題的出現，常常導致公司每月都有一定數量的車(chē)未能按計劃下線(xiàn)和入庫，延誤公司產(chǎn)品的交貨時(shí)間。

　　問(wèn)題：

　　1.按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類(lèi)型?

　　2.分析A公司目前面臨的主要問(wèn)題?

　　3.從A公司的庫存情況看，企業(yè)的庫存量過(guò)大一般會(huì )帶來(lái)哪些問(wèn)題?

　　4.針對A公司所面臨的實(shí)際問(wèn)題，提出適合A公司特點(diǎn)的改善建議。

　　【參考答案】

　　1.按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類(lèi)型?

　　從案例中的信息來(lái)看，A公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品主要有兩類(lèi)，一類(lèi)為軍品、一類(lèi)為民品。按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)，軍品嚴格按照計劃進(jìn)行生產(chǎn)，每年的計劃通常數量變化不大，因此軍品的生產(chǎn)方式為存貨型生產(chǎn);而民品分為按計劃生產(chǎn)和按訂生產(chǎn)兩類(lèi)。按計劃生產(chǎn)與軍品生產(chǎn)幾乎區別不大，屬于存貨型生產(chǎn);按訂單生產(chǎn)主要是面向市場(chǎng)，根據客戶(hù)的訂貨需求進(jìn)行生產(chǎn)，屬于訂貨型生產(chǎn)，因此民品的生產(chǎn)方式為存貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)并行。

　　解析：本題考查生產(chǎn)計劃咨詢(xún)的生產(chǎn)類(lèi)型的內容。按接受生產(chǎn)任務(wù)的方式和企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)劃分生產(chǎn)方式。

　　2.根據案例中所提供的信息，分析A公司目前面臨的主要問(wèn)題和對公司發(fā)展的影響。

　　(1)生產(chǎn)的盲目性比較大，生產(chǎn)成本比較高。A公司現行的生產(chǎn)方式，顯然是存貨型生產(chǎn)占據主要地位。當沒(méi)有銷(xiāo)售指標時(shí)，車(chē)間繼續進(jìn)行生產(chǎn)雖然減輕了生產(chǎn)任務(wù)集中時(shí)的壓力，但是同時(shí)也帶來(lái)了客戶(hù)提出特殊要求時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)完畢入庫，又不得不重新返回總裝線(xiàn)拆卸后進(jìn)行重裝，不但增加了工作量，而且提高了生產(chǎn)成本。另外，A公司在做計劃和下達生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，往往是根據上一月的銷(xiāo)售狀況決定的下一月生產(chǎn)任務(wù)。這樣，市場(chǎng)的不確定性給生產(chǎn)和銷(xiāo)售也帶來(lái)了更大的預測失誤。計劃的盲目性導致了生產(chǎn)的盲目性，同時(shí)也產(chǎn)生了一方面是一種車(chē)庫存太大，而另一種車(chē)庫存不足的失控現象。

　　這種盲目性也抑制了A公司的發(fā)展。

　　(2)庫存問(wèn)題嚴重，占用大量資金。從公司2006年財務(wù)報表中分析，公司的工業(yè)總產(chǎn)值為96267萬(wàn)元，銷(xiāo)售收入為97639萬(wàn)元，資金總額為l68773萬(wàn)元，庫存資金占用23268萬(wàn)元，凈利潤l455萬(wàn)元�？梢杂嬎愕贸龉�司庫存資金占工業(yè)總產(chǎn)值的24.17%，占銷(xiāo)售收人的23.83%，占公司資金總額的l3.78%，是公司利潤的將近l6倍。大量的庫存不僅占用了公司大部分的流動(dòng)資金，而且嚴重制約了A公司的發(fā)展。

　　(3)協(xié)作廠(chǎng)和合作廠(chǎng)過(guò)于分散，阻礙了公司的發(fā)展。從A公司的協(xié)作廠(chǎng)和合作廠(chǎng)的分布來(lái)看，大部分分布在距離公司較遠的全國各地。在公司的總裝線(xiàn)上，有60%為外購件，在內裝線(xiàn)有75%以上零件為外購件，僅總裝線(xiàn)上14種大型配件的協(xié)作廠(chǎng)就是從這各個(gè)地區協(xié)作廠(chǎng)采購而得就是明顯的例子。這種現象導致了公司運輸費用或成本增加，同時(shí)，由于信息傳遞和零件采購不便，也妨礙了小批量、多品種進(jìn)料，客觀(guān)上增加了零件庫存，使得公司周轉資金匱乏，在很大程度上限制了企業(yè)的發(fā)展。

　　(4)產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題影響公司的交貨。從公司的問(wèn)題和質(zhì)量情況統計可以看出，在生產(chǎn)裝配過(guò)程中存在問(wèn)題最嚴重的是缺A類(lèi)零件，出現質(zhì)量問(wèn)題最多的是c類(lèi)零件。缺件和配件本身的質(zhì)量問(wèn)題都會(huì )給公司的生產(chǎn)帶來(lái)潛在的質(zhì)量問(wèn)題，也會(huì )影響公司的生產(chǎn)計劃完成和交貨時(shí)間。

　　解析：本題考查生產(chǎn)運營(yíng)管理概述的內容。

　　3.從A公司的庫存情況看，企業(yè)的庫存量過(guò)大一般會(huì )帶來(lái)哪些問(wèn)題?

　　(1)過(guò)量的庫存積壓，會(huì )占用企業(yè)大量的資金，影響企業(yè)的資金周轉。

　　(2)如果企業(yè)的庫存時(shí)間過(guò)長(cháng)，積壓品常常會(huì )因為企業(yè)技術(shù)的提高或設備的更新而淘汰，給企業(yè)帶來(lái)資金上的損失。

　　(3)庫存的長(cháng)期積壓會(huì )因某些產(chǎn)品的生銹、變質(zhì)而使某些產(chǎn)品報廢，給企業(yè)造成大量浪費和損失。

　　(4)庫存量大，會(huì )加重企業(yè)存貨的管理和維護等工作，也會(huì )耗費企業(yè)大量的資金。

　　解析：本題考查生產(chǎn)運營(yíng)管理咨詢(xún)調研分析內容。企業(yè)庫存量過(guò)多會(huì )造成資金周轉、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。

　　4針對A公司所面臨的實(shí)際問(wèn)題。提出適合A公司特點(diǎn)的改善建議。

　　(1)減少生產(chǎn)的盲目性，降低生產(chǎn)成本。A公司生產(chǎn)盲目性的根源在于公司的生產(chǎn)計劃制定存在一定的盲目性，不是以市場(chǎng)為中心，而是以自我為中心。因此，必須改變A公司的生產(chǎn)計劃制定思路和程序，把公司的生產(chǎn)方式由推動(dòng)式生產(chǎn)變?yōu)槔瓌?dòng)式生產(chǎn)，以市場(chǎng)需求為中心，以總裝和銷(xiāo)售為龍頭，實(shí)施生產(chǎn)組織和控制。這樣既可以減少計劃的盲目性，也可以減少因客戶(hù)提出要求后重新拆卸和重裝帶來(lái)的損失，降低生產(chǎn)成本。

　　(2)降低庫存，節約資金和減少資金占用。A公司可以結合生產(chǎn)計劃的制定和執行，結合客戶(hù)需求的實(shí)際情況，采用小批量、多品種的生產(chǎn)方式，及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，如果客戶(hù)暫時(shí)沒(méi)有需求，就只進(jìn)行少量生產(chǎn)甚至是停止生產(chǎn)，盡量減少庫存積壓，為公司節約資金和減少資金占用。

　　(3)對協(xié)作廠(chǎng)進(jìn)行重新選擇，改善與協(xié)作廠(chǎng)的物流關(guān)系�？梢钥紤]就近選擇合作廠(chǎng)、協(xié)作廠(chǎng)，特別是對A類(lèi)零件的協(xié)作廠(chǎng)、對C類(lèi)零件的協(xié)作廠(chǎng)可以允許稍遠一點(diǎn)。這樣，企業(yè)公司就可以把生產(chǎn)計劃提前一到兩天通知主要協(xié)作廠(chǎng)，減少整批采購量，近距離及時(shí)運輸，減少運輸成本和管理成本。

　　(4)加強質(zhì)量管理，縮短交貨期。公司應該加強產(chǎn)品的質(zhì)量管理，尤其是屬于公司自產(chǎn)件的C類(lèi)產(chǎn)品的質(zhì)量管理，提高零配件和整車(chē)產(chǎn)品的質(zhì)量，縮短交貨期，一方面可以提高公司的信譽(yù);另一方面可以減少庫存，節約資金成本。

　　解析：本題考查生產(chǎn)運營(yíng)管理咨詢(xún)的總體思路內容。針對主要原因提出改善方案。

　　【案例三】

　　我國某著(zhù)名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)—A公司開(kāi)發(fā)了很多款式新穎功能齊備的空調產(chǎn)品，基本上屬于國內生產(chǎn)銷(xiāo)售，尚未在境外投資建廠(chǎng);在國內市場(chǎng)上十分暢銷(xiāo)，市場(chǎng)占有率不斷提高，已在國內空調行業(yè)名列前茅，在某些地區市場(chǎng)上還處于領(lǐng)先地位。但國內空調市場(chǎng)競爭異常激烈，該公司準備將空調產(chǎn)品打入國際市場(chǎng)，尋求國外發(fā)展的空間。前幾年我國空調行業(yè)開(kāi)發(fā)的商用空調其核心技術(shù)還要依賴(lài)進(jìn)口，現在A(yíng)公司進(jìn)行自主開(kāi)發(fā)已掌握了商用空調的核心技術(shù)。目前已開(kāi)發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種產(chǎn)品，僅變頻中央空調就擁有10項達到國際領(lǐng)先水平的專(zhuān)利技術(shù)，它同時(shí)擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內機獨特的壓力傳感器控制技術(shù)，實(shí)現了高效節能。該公司的風(fēng)管式系列采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng)，出風(fēng)口根據房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數量及安裝位置，并可充分考慮房間的負荷及房間的調溫均衡，實(shí)現了比較完美的舒適感。嵌入式商用機具有節省空間、制冷效果快、高效、節能等特點(diǎn)，具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇，代表了嵌入式空調發(fā)展的新趨勢，具有靜音運轉、循環(huán)風(fēng)量強勁功能，人體在這種空調環(huán)境中倍感舒適溫馨。這些商用空調機具有同國際著(zhù)名空調生產(chǎn)廠(chǎng)家相競爭的實(shí)力。該公司現在發(fā)愁的問(wèn)題是如何打通進(jìn)入國際市場(chǎng)的渠道，尤其是開(kāi)辟進(jìn)入空調需求量較大的歐洲市場(chǎng)的通道。

　　假如你是某咨詢(xún)公司的咨詢(xún)人員，進(jìn)入A公司進(jìn)行調查后，請你回答以下問(wèn)題：

　　1、A公司目前存在什么咨詢(xún)課題?

　　2、目前A公司處于何種市場(chǎng)地位?

　　3、結合A公司現狀，請提出具體可行的改善方案。

　　【參考答案】

　　1、A公司目前存在的咨詢(xún)課題是關(guān)于空調產(chǎn)品的國際化經(jīng)營(yíng)課題。

　　目前A公司的空調產(chǎn)品基本上是立足于國內生產(chǎn)，尚未在境外投資建廠(chǎng)，所以該公司需要具體咨詢(xún)的是空調產(chǎn)品的出口問(wèn)題，即國內生產(chǎn)國外銷(xiāo)售問(wèn)題，如何打通國際營(yíng)銷(xiāo)渠道，把產(chǎn)品銷(xiāo)售到國際市場(chǎng)上去，因此，更具體的咨詢(xún)課題是國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的選擇問(wèn)題。

　　2、在國內市場(chǎng)上處于市場(chǎng)領(lǐng)先者，在國際市場(chǎng)上處于市場(chǎng)挑戰者。

　　3、具體改善方案：

　　(1)積極參加各種國際博覽會(huì )、交易會(huì )，與外商洽談，爭取外商訂貨，借此進(jìn)入國際市場(chǎng)。

　　(2)有計劃地組織參加在美國、德國、新加坡等發(fā)達國家以及其他發(fā)展中國家舉辦的國際博覽會(huì )、交易會(huì )，使本公司產(chǎn)品在博覽會(huì )、交易會(huì )上亮相，以贏(yíng)得東道國顧客和客商的好感，爭取他們訂貨，簽訂合同。同時(shí)利用在這些國家舉辦的博覽會(huì )、交易會(huì )，公開(kāi)招聘國際代理商。通過(guò)這些國際代理商或經(jīng)銷(xiāo)商，打入東道國及其周邊國家和地區的市場(chǎng)。

　　(3)成立商品出口公司，組建國際營(yíng)銷(xiāo)隊伍，直接開(kāi)拓國際市場(chǎng)。

　　(4)加強國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)工作。

　　(5)加強國際化經(jīng)營(yíng)人才的培訓工作，提高國際化經(jīng)營(yíng)人才的素質(zhì)和能力。

　　(6)建設國際化信息管理網(wǎng)絡(luò )系統，廣泛收集、整理國際市場(chǎng)信息、科技信息、政策信息等，為開(kāi)展國際化經(jīng)營(yíng)，為進(jìn)行戰略決策提供科學(xué)依據。

　　(7)開(kāi)展電子商務(wù)，接受客戶(hù)的網(wǎng)上訂貨

　　【案例四】放虎不一定歸山

　　《魏書(shū)侯淵傳》載，北魏大都督侯淵，率領(lǐng)七百騎兵，疾奔襲擊擁兵數萬(wàn)的葛榮部將韓樓。他孤軍深入敵方腹地，帶著(zhù)一股銳氣，在距韓樓大本營(yíng)一百多里地之處，將韓樓的一支五千余人的部隊一下子就打垮了，還抓了許多俘虜。侯淵沒(méi)有將俘虜當“包袱”背，而是將他們放了，還把繳獲的馬上口糧等東西都發(fā)還給他們。侯淵的部將都勸他不要放虎歸山，以免增加敵人的實(shí)力。侯淵向身邊的將士們解釋道：“我軍僅有七百騎，兵力十分單薄，敵眾我寡，無(wú)論如何不能和對方拼實(shí)力、拼消耗。我將俘虜放歸，用的是離間計，使韓樓對他們疑心，舉棋不定，這樣我軍便能趁機攻克敵城�！睂⑹總兟�(tīng)了這番話(huà)，才恍然大悟。

　　侯淵估計那批釋放的俘虜快回到韓樓占領(lǐng)的薊城了，便率領(lǐng)騎兵連夜跟進(jìn)，拂曉前就去攻城。韓樓接納曾被俘過(guò)的這批部下時(shí)，就有些不放心，當侯淵緊接著(zhù)就來(lái)攻城時(shí)，便懷疑這些放回來(lái)的士兵是給侯淵當內應的。他由疑而懼，由懼而逃，棄城而去沒(méi)多遠，就被侯淵的騎兵部隊追上去活捉了。

　　問(wèn)題：通過(guò)這個(gè)案例，你對作為團隊領(lǐng)路人有什么心得?

　　【參考答案】

　　作為一個(gè)團隊的領(lǐng)路人，有時(shí)候為了取得競爭的勝利還真的需要一些謀略。在自己處于不利地位的時(shí)候，采用瓦解對方士氣，破壞對手團結確實(shí)是一招妙棋。而作為一個(gè)在市場(chǎng)上領(lǐng)先的企業(yè)來(lái)說(shuō)，眾多的競爭對手都對你虎視眈眈，特別是作為一個(gè)企業(yè)的管理者，人家可能正對你進(jìn)行深入的剖析呢，研究你的愛(ài)好，然后有針對性地采取一些策略，如果不小心防范，可能就會(huì )有和韓樓一樣的遭遇了�！爸�己知彼，百戰不殆”，認清對手固然重要，有時(shí)候真正地分析了解自己卻更為要緊。為了能擬定目標和方針，一個(gè)管理者必須對公司內部作業(yè)情況以及外在市場(chǎng)環(huán)境相當了解才行。

　　【案例五】

　　日、美鋼鐵業(yè)的競爭

　　日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的 500萬(wàn)噸，增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(cháng)期以來(lái)，美國的鋼鐵廠(chǎng)家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著(zhù)日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期，美國仍領(lǐng)先于日本。當時(shí)，美國鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。

　　鋼鐵企業(yè)職工工資增長(cháng)率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠(chǎng)家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國鋼鐵廠(chǎng)家的競爭能力勝過(guò)美國，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國，對美國鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業(yè)的壓力下美國政府不得不出面控制對日本鋼鐵的進(jìn)口。

　　日本鋼鐵企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析：

　　一是低工資優(yōu)勢。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰后到70年代初一直擁有相對于美國的低工資優(yōu)勢，特別是第二次世界大戰后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認識到并利用這一優(yōu)勢，注意擴大生產(chǎn)規模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競爭能力。

　　二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫。

　　以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?

　　70年代以來(lái)，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費用提高了8倍，而同時(shí)期美國僅提高了2倍，戰后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競爭優(yōu)勢的日本鋼鐵企業(yè)，原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(cháng)，只要有可以降低成本的機會(huì )，日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō)，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過(guò) 5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒(méi)有一座超過(guò)4000立方米，且數量也不多。

　　1982年，日本的高爐600超過(guò)2000立方米，而美國超過(guò)2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了 12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，所建成的鋼廠(chǎng)在當時(shí)均是世界上規模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠(chǎng)，不僅數量少而且規模也小。美國新建的兩家連續作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續作業(yè)鋼鐵廠(chǎng)所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應用計算機提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來(lái)了大量的成本節約。

　　合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠(chǎng)址選擇傾向于靠近海港，不少工廠(chǎng)都建在海港內，以降低運輸成本。例如，日本鋼管公司建設的世界上最大的鋼鐵廠(chǎng)——扇島鋼鐵廠(chǎng)，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開(kāi)始填海而成。

　　石油危機之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著(zhù)手改變能源技術(shù)結構，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現企業(yè)的技術(shù)改造相結合，從1974年到1980年，日本國內所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國生產(chǎn)能力80%的節能型連續澆鑄系統。日本的煉鋼能耗比歐美國家都低。

　　日本的鋼鐵企業(yè)在順應環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競爭能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟結構的變化，加上興起的發(fā)展中國家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴峻的挑戰。為對此作出反應，日本的川崎制鐵公司、于 1986年6月設立了“川崎技術(shù)研究”部門(mén)，從事新事業(yè)開(kāi)發(fā)。該部門(mén)的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開(kāi)發(fā)對象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習、研修方式改變干部的觀(guān)點(diǎn)，強化其應變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應對之策”。

　　根據上述情況，請回答下列問(wèn)題：

　　1、從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)量：

　　a.提高了30倍

　　b.增長(cháng)了29倍

　　c.翻了30番

　　d.以每年1倍的速度在增長(cháng)

　　2、日本在50年代至70年代建成的12個(gè)鋼鐵廠(chǎng)的生產(chǎn)能力普遍比美國新建的鋼鐵廠(chǎng)大，說(shuō)明日本鋼鐵業(yè)在追求：

　　a.降低鋼鐵生產(chǎn)的機會(huì )成本

　　b.降低鋼鐵生產(chǎn)的運輸成本

　　c.鋼鐵生產(chǎn)的規模經(jīng)濟

　　d.鋼鐵生產(chǎn)的技術(shù)進(jìn)步

　　3、以下哪種資源條件對日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展約束最大：

　　a.自然資源

　　b.勞動(dòng)力資源

　　c.資本資源

　　d.企業(yè)家才能

　　4、鋼鐵行業(yè)屬于何種類(lèi)型產(chǎn)業(yè)：

　　a.勞動(dòng)密集型

　　b.資本密集型

　　c.知識密集型

　　d.高新技術(shù)型

　　5、80年代初以前，日本鋼鐵業(yè)的競爭戰略屬于：

　　a.低價(jià)格戰略

　　b.差異化戰略

　　c.海外市場(chǎng)集中化戰略

　　d.新事業(yè)開(kāi)發(fā)戰略

　　6、全球性鋼鐵需求開(kāi)始下降，說(shuō)明世界鋼鐵業(yè)處于壽命周期的哪一階段：

　　a.成長(cháng)期

　　b.成熟期

　　c.衰退期

　　d.投入期

　　【參考答案】1.b 2.c 3.a 4.b 5.a 6.b

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