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捷藍航空創(chuàng )始人尼爾曼的成功秘訣
導語(yǔ)：捷藍航空創(chuàng )立人大衛·尼爾曼團隊曾經(jīng)打算把航空公司命名為「Taxi」并把機身涂裝成黃色，以讓乘客聯(lián)想到紐約出租車(chē)，但因種種原因而被放棄。包括紐約出租車(chē)的負面形象、出租車(chē)(taxi)一詞易與航空管制術(shù)語(yǔ)「滑行(taxi)」混淆、投資者摩根大通亦威脅如果公司名稱(chēng)不更改就會(huì )撤資金。他們也曾經(jīng)想過(guò)把公司基地設在新澤西州的特瑞頓(Trenton)，但同樣得不到支持。
“你要善待員工，取悅乘客”
“你需要時(shí)刻準備行動(dòng)，”這位47歲的企業(yè)家說(shuō)。而行動(dòng)對于2000年冬天起家并一夜暴富的捷藍航空來(lái)說(shuō)是最常被強調的東西了。今天，捷藍航空已經(jīng)是全美國發(fā)展最迅速的航空公司之一，它的401個(gè)航班每天在美國、加拿大以及加勒比國家的36個(gè)城市之間穿梭并為其創(chuàng )造出超過(guò)10億美元的年收入。財務(wù)上的精打細算、舊式經(jīng)營(yíng)觀(guān)念以及虔誠的信仰都構成了他成功帶領(lǐng)捷藍航空公司打進(jìn)美國主要航空公司之列的條件。
“他丟棄了公認的經(jīng)營(yíng)方案，”美國國家廣播公司“今日秀”旅行欄目編輯彼得·格林伯格說(shuō)。
“迄今為止，航空公司對待乘客的態(tài)度就像他們是一大堆麻煩，”尼爾曼說(shuō)。“我們希望能夠剔除這些令乘客抓狂的瑣事。”為了能達到目的，讓人眼花繚亂的機票價(jià)格機制、超額預定的航班、滯后的行李運輸以及令人反胃的航空食品都被尼爾曼扔到了垃圾堆里，取而代之的是低價(jià)機票、方便乘客使用的網(wǎng)上訂票系統、真皮座位、每個(gè)座位前裝有座上小電視機(有36個(gè)頻道和付費電影)與名牌小吃。
但真正讓捷藍航空的服務(wù)顯得“鶴立雞群”的是“永遠不抱怨顧客的態(tài)度，”格林伯格說(shuō)，“這種不同你可以很真切地感受到。”
捷藍航空對乘客的責任感來(lái)自于其對員工的責任感。“我們忠于我們的員工，”尼爾曼說(shuō)。“我們從來(lái)不會(huì )裁掉任何員工，而且也沒(méi)有任何要這樣做的計劃。”
所有員工都能享受公司盈利獎金并且可以享受折價(jià)購買(mǎi)公司股票的優(yōu)惠。“乘客會(huì )說(shuō)我們，‘你們總是這么高興，’”已經(jīng)在捷藍航空工作5年的空姐蒂波拉·茜說(shuō)。“尼爾曼在公司上市后從來(lái)沒(méi)有給自己分撥新股，他還將他每年20萬(wàn)美元的薪金捐給捷藍航空的員工風(fēng)險基金以幫助公司有特殊困難的員工。”
他還以與員工同甘共苦而聞名。檢票、端飲料以及整理行李等這些航班普通員工干的事情，你都能看到這位老板的身影。而且沒(méi)準那一趟航班你可能會(huì )偶然碰到這位名人，因為他時(shí)常乘坐捷藍航空的航班，與乘客聊天并及時(shí)回報他所得到的反饋信息。“這里沒(méi)有他不干的事情，”捷藍航空公司執行副總裁湯姆·凱利說(shuō)。
“沒(méi)有頭等艙，沒(méi)有二等公民”
公司成立初期，捷藍航空的空客A320飛機設有27排座位，最后一排的座位由于靠到后面機艙壁上不能向后傾斜而沒(méi)有人愿意坐。尼爾曼則像一位大度的主人，每次乘坐自己公司的航班時(shí)，他都會(huì )選擇這個(gè)沒(méi)人愿坐的座位，以此來(lái)向員工傳達這樣一種信息：“讓乘客高興比讓首席執行官高興更為重要”。
平等主義的本能流淌在他的血管里。“我有一個(gè)一直為貧苦大眾奮斗的父親，我是在這樣的家庭氛圍中長(cháng)大的，”尼爾曼說(shuō)。20歲時(shí)，他作為記者的父親加里·尼爾曼在巴西時(shí)刻與窮人們在一起。而當小尼爾曼19歲時(shí)，他也來(lái)到巴西開(kāi)始自己的事業(yè)。在那里，他開(kāi)始對“金錢(qián)、權力和社會(huì )地位能使任何人高人一等”的信條深?lèi)和唇^，這也成為今天的捷藍航空品牌認同的核心：“沒(méi)有頭等艙，沒(méi)有二等公民。”
在祖父位于鹽湖城的雜貨店做工時(shí)，還是一個(gè)小孩的尼爾曼就早早地學(xué)到了什么才能取悅于顧客。“我們用最好的面包和最優(yōu)質(zhì)的肉來(lái)做三明治，”尼爾曼回憶道。如果顧客需要的東西他們暫時(shí)沒(méi)有，祖父約翰·尼爾曼都會(huì )毫不猶豫地趕緊跑出去買(mǎi)給顧客。
尼爾曼擁有迅速判斷出什么對捷藍航空很重要而什么卻無(wú)足輕重的能力。他將此歸功于自己的“缺陷的自我診斷力”上。當他的一名員工將可以使飛機上的靠背電視機播放節目的衛星技術(shù)拿到他跟前時(shí)，他幾乎跳了起來(lái)：“就是它!這就是我們想做的!”而這樣的情形在他見(jiàn)到可以使他的票務(wù)員在任何地方展開(kāi)工作的網(wǎng)上訂票技術(shù)時(shí)又一次讓人記憶深刻。
為了能在自己位于康涅狄格州郊區的家與妻子維多利亞以及9個(gè)從6歲到24歲大小的孩子們多待些時(shí)間，尼爾曼對自己投入工作的時(shí)間做出了限制。“每一個(gè)晚上我們都會(huì )在一起，我們會(huì )一塊做事情，所以到那個(gè)時(shí)候我會(huì )盡力趕到家里與他們相聚，”他說(shuō)。每個(gè)星期六你會(huì )看到他要么與家人一起到COSTO購物，要么與孩子們一起玩橄欖球、打籃球、玩曲棍球或踢足球。每個(gè)星期天他會(huì )和家人一起到教堂做禮拜并來(lái)一次豐盛的家庭聚餐。“我想有一點(diǎn)很重要，那就是讓我們的孩子盡可能地感覺(jué)他們與其他孩子一樣平常，而不是僅僅因為他們的父親有了點(diǎn)小小的成就而感到自己高人一頭，”他說(shuō)。
做旅游起家 靠創(chuàng )意掘金
尼爾曼是在就讀猶他州州立大學(xué)就讀時(shí)開(kāi)始從商的，當時(shí)他靠組團到夏威夷旅游賺些生活費。1982年退學(xué)后，他到鹽湖城為旅行業(yè)務(wù)代理商瓊·莫里斯工作。后來(lái)，他們一起組建了一家小型廉價(jià)航空公司——莫里斯航空公司并在1993年將之以超過(guò)1億美元的市場(chǎng)價(jià)賣(mài)給了美國西南航空公司。當時(shí)已經(jīng)成為富人的尼爾曼曾接受了西南航空公司的邀請在那里任職，不過(guò)他最終發(fā)現自己的過(guò)于直言不諱和冒險精神讓他不容于一個(gè)被他形容為“戒律森嚴”的地方。
規避競爭條款將使他在離職后5年內不得從事美國的任何與航空有關(guān)的工作，不得已之下，他遷居到加拿大并于1996年幫助籌建了另一家低價(jià)航空公司——西捷航空公司。他還參與創(chuàng )建了該公司的第一套無(wú)紙機票系統并在1998年將該系統賣(mài)給了惠普公司。
2000年冬天，他帶著(zhù)籌建捷藍航空公司的商業(yè)籌劃書(shū)來(lái)到了華爾街。在短短的幾個(gè)月內，他就籌到了1.3億美元的資金，這個(gè)數字對于歷史上任何一個(gè)雛形中的公司來(lái)說(shuō)都是最高的。
迄今，他已經(jīng)帶給業(yè)界無(wú)數的驚異。有段時(shí)間，在其它航空公司賠錢(qián)時(shí)，捷藍航空卻連續18個(gè)季度盈利。2002年，捷藍公開(kāi)上市并在它投入運營(yíng)后的第5個(gè)年頭成為美國客運量第15大航空公司。
現在當捷藍航空步入尼爾曼所說(shuō)的“青春期”之時(shí)，它也不可避免地遇到了許多“少年的煩惱”。2010年第4季度公司經(jīng)營(yíng)出現虧損，營(yíng)業(yè)收入自此后一直低于預期，更糟糕的是近期不斷飆升的油價(jià)大大提高了飛機運營(yíng)的成本。
不過(guò)，尼爾曼更擔心的是他精心培育的企業(yè)文化將不保，因為他承認雖然自己希望能與自己多達1萬(wàn)名員工中的每一位面對面交流，但由于精力有限而不能遂愿。盡管如此，他對公司的迅速成長(cháng)依然看好，并保持著(zhù)戰斗狀態(tài)。
“我們大展身手將事業(yè)做得更好的時(shí)機到了，”尼爾曼說(shuō)。正像他出版的著(zhù)作《Flying High》那樣，在它的創(chuàng )始人的堅強信念指引下，捷藍航空必將展翅高飛。
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