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質(zhì)量管理的四個(gè)階段
隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，勢必推進(jìn)國內企業(yè)與國際市場(chǎng)全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現狀與經(jīng)營(yíng)水平來(lái)說(shuō)，我國企業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)相比尚存在著(zhù)較大的差距，尤其是一些企業(yè)在復關(guān)之后面對白熾化的市場(chǎng)競爭趨勢已顯得力不從心，所以質(zhì)量管理顯得尤為重要。以下是小編整理的質(zhì)量管理的四個(gè)階段，歡迎閱讀。
質(zhì)量管理要回歸到質(zhì)量管理的本質(zhì)，即滿(mǎn)足客戶(hù)要求;更高層次是超越客戶(hù)要求。企業(yè)所處質(zhì)量管理階段不同，滿(mǎn)足客戶(hù)要求也不一樣：
1.質(zhì)量檢驗階段：
質(zhì)量管理的重心在于質(zhì)量檢驗，通過(guò)質(zhì)量檢驗來(lái)確保提供給客戶(hù)的產(chǎn)品符合質(zhì)量標準，至于企業(yè)制定的產(chǎn)品質(zhì)量標準能否真正滿(mǎn)足客戶(hù)的需求則是企業(yè)考慮的重點(diǎn)。此階段質(zhì)量標準的制定至關(guān)重要，制定前要充分了解客戶(hù)技術(shù)要求。
2.統計過(guò)程控制階段：
質(zhì)量管理的范圍由控制結果向前延伸到生產(chǎn)過(guò)程，通過(guò)統計技術(shù)的應用防止不合格品的發(fā)生，輔以質(zhì)量檢驗防止不合格品流向向客戶(hù)。此階段，質(zhì)量控制前移，可以降低質(zhì)量成本，這樣不僅滿(mǎn)足了客戶(hù)的技術(shù)要求，而且滿(mǎn)足了顧客在產(chǎn)品價(jià)格方面的要求。
3.在全面質(zhì)量管理階段：
所有質(zhì)量方針和質(zhì)量目標就是讓客戶(hù)滿(mǎn)意，通過(guò)全員參與質(zhì)量管理來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。顯然客戶(hù)處于質(zhì)量管理的中心地位，一切圍繞滿(mǎn)足客戶(hù)的需求來(lái)進(jìn)行質(zhì)量管理。
4.六西格瑪階段：
超越顧客期望，邁向質(zhì)量零缺陷。六西格瑪管理以更為廣泛的視角，高度關(guān)注影響顧客滿(mǎn)意的所有方面。六西格瑪管理的績(jì)效評估首先就是從顧客開(kāi)始的，其改進(jìn)的程度用對顧客滿(mǎn)意度和價(jià)值的影響來(lái)衡量。六西格瑪質(zhì)量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3σ開(kāi)始，然后是4σ、5σ，最終達到六西格瑪。
一個(gè)人要做好一件事情，一定要做到三樣，一是用心、二是用腦、三是用手。所謂用心就是說(shuō)要做好一件事情首先是心態(tài)上要好，要重視這件事情，最重要就是一心一意。所謂用腦就是要發(fā)現做好事情的規律及方法，要會(huì )舉一反三，就像筆者參加一次快消業(yè)的推廣會(huì )卻能夠開(kāi)好醫藥產(chǎn)品的推廣會(huì )是一樣的，商道本質(zhì)的東西是一樣的。所謂用手就是一定要去實(shí)踐，再好的方案及方法，如果不去實(shí)踐，你永遠得不到結果，也無(wú)法完善方案及方法。
所謂學(xué)以致用，最為重要的就是要將書(shū)本中的東西變成你所需要的東西，這才是最好的學(xué)習方式，同時(shí)一定要去用，并且在使用中不斷完善。
這個(gè)世界沒(méi)有什么好不好的問(wèn)題，只有適不適合的問(wèn)題。所謂適合就是能夠不斷幫助你獲得你所需要的結果。
質(zhì)量管理簡(jiǎn)介
質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標和職責，并通過(guò)質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進(jìn)來(lái)使其實(shí)現的全部活動(dòng)，EMBA、MBA等主流商管教育均對質(zhì)量管理及其實(shí)施方法有所介紹。
朱蘭對質(zhì)量管理的基本定義：質(zhì)量就是適用性的管理，市場(chǎng)化的管理。
費根堡姆的定義：質(zhì)量管理是“為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿(mǎn)足顧客要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設計、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內各部門(mén)的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構成為一體的一種有效的體系�！�
國際標準和國家標準的定義：質(zhì)量管理是“在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調的活動(dòng)”。
七個(gè)工具
1. 控制圖是用圖形顯示某項重要產(chǎn)品或過(guò)程參數的測量數據。在制造業(yè)可用軸承滾珠的直徑作為例子。在服務(wù)行業(yè)測量值可以是保險索賠單上有沒(méi)有列出某項要求提供的信息。
依照統計抽樣步驟，在不同時(shí)間測量�？刂茍D顯示隨時(shí)間而變化的測量結果，該圖按正態(tài)分布，即經(jīng)典的鐘形曲線(xiàn)設計。用控制圖很容易看出實(shí)際測量值是否落在這種分布的統計界線(xiàn)之內。
上限叫"控制上限"，下限叫"控制下限"。如果圖上的測量值高于控制上限或低于控制下限，說(shuō)明過(guò)程失控。這樣就得仔細調查研究以查明問(wèn)題所在，找出并非隨機方式變動(dòng)的因素。是制造軸承滾珠用的鋼棒太硬？太軟？還是鋼棒切割機上切割量調節值設得不對？
2. 帕累托圖又叫排列圖，是一種簡(jiǎn)單的圖表工具，用于統計和顯示一定時(shí)間內各種類(lèi)型缺陷或問(wèn)題的數目。其結果在圖上用不同長(cháng)度的條形表示。所根據的原理是十九世紀意大利經(jīng)濟學(xué)家維爾弗雷德.帕雷托（Vilfred Pareto）的研究，即各種可能原因中的20%造成80%左右的問(wèn)題；其余80%的原因只造成20%的問(wèn)題和缺陷。
為了使改進(jìn)措施最有效，必須首先抓住造成大部分質(zhì)量問(wèn)題的少數關(guān)鍵原因。帕雷托圖有助于確定造成大多數問(wèn)題的小數關(guān)鍵原因。該圖也可以用于查明生產(chǎn)過(guò)程中最可能產(chǎn)生某些缺陷的部位。
3.魚(yú)骨圖也稱(chēng)為因果分析圖或石川圖（根據最先提出這一工具的石川熏（Kaoru Ishikawa譯名）的名字命名）。它看上去有些像魚(yú)骨，問(wèn)題或缺陷（即后果）標在"魚(yú)頭"外。在魚(yú)骨上長(cháng)出魚(yú)刺，上面按出現機會(huì )多寡列出產(chǎn)生生產(chǎn)問(wèn)題的可能原因。魚(yú)骨圖有助于說(shuō)明各個(gè)原因之間如何相互影響。它也能表現出各個(gè)可能的原因是如何隨時(shí)間而依次出現的。這有助于著(zhù)手解決問(wèn)題。
4. 走向圖有時(shí)也叫趨勢圖。它用來(lái)顯示一定時(shí)間間隔（例如一天、一周或一個(gè)月）內所得到的測量結果。以測得的數量為縱軸，以時(shí)間為橫軸繪成圖形。
走向圖就象不斷改變的記分牌。它的主要用處是確定各種類(lèi)型問(wèn)題是否存在重要的時(shí)間模式。這樣就可以調查其中的原因。例如，按小時(shí)或按天畫(huà)出次品出現的分布圖，就可能發(fā)現只要使用某個(gè)供貨商提供的材料就一定會(huì )出問(wèn)題。這表示該供貨商的材料可能是原因所在�；蛘甙l(fā)現某臺機器開(kāi)動(dòng)時(shí)一定會(huì )出現某種問(wèn)題，這就說(shuō)明問(wèn)題可能出在這臺機器上。
5. 直方圖也稱(chēng)線(xiàn)條圖。在直方圖上，第一控制類(lèi)別（對應于一系列相互獨立的測量值中的一個(gè)值）中的產(chǎn)品數量用條線(xiàn)長(cháng)度表示。第一類(lèi)別均加有標記，條線(xiàn)按水平或垂直依次排列。直方圖可以表明哪些類(lèi)別代表測量中的大多數。同時(shí)也表示出第一類(lèi)別的相對大小。直方圖給出的是測量結果的實(shí)際分布圖。圖形可以表現分布是否正常，即形狀是否近似為鐘形。
6. 分布圖提供了表示一個(gè)變量與另一個(gè)變量如何相互關(guān)聯(lián)的的標準方法。例如要想知道金屬線(xiàn)的拉伸強度與線(xiàn)的直徑的關(guān)系，一般是將線(xiàn)拉伸到斷裂，記下使線(xiàn)斷裂時(shí)所用的力的準確數值。以直徑為橫軸，以力為縱軸將結果繪成圖形。這樣就可以看到拉伸強度和線(xiàn)徑之間的關(guān)系。這類(lèi)信息對產(chǎn)品設計有用。
7. 流程圖有時(shí)也稱(chēng)作輸入-輸出圖。該圖直觀(guān)地描述一個(gè)工作過(guò)程的具體步驟。流程圖對準確了解事情是如何進(jìn)行的，以及決定應如何改進(jìn)過(guò)程極有幫助。這一方法可以用于整個(gè)企業(yè)，以便直觀(guān)地跟蹤和圖解企業(yè)的運作方式。
流程圖使用一些標準符號代表某些類(lèi)型的動(dòng)作，如決策用菱形框表示，具體活動(dòng)用方框表示。但比這些符號規定更重要的，是必須清楚地描述工作過(guò)程的順序。流程圖也可用于設計改進(jìn)工作過(guò)程，具體做法是先畫(huà)出事情應該怎么做，再將其與實(shí)際情況進(jìn)行比較。
存在問(wèn)題
缺少遠見(jiàn)
遠見(jiàn)是指洞察未來(lái)從而決定公司將要成為什么樣公司的遠大眼光，它能識別潛在的機會(huì )并提出目標，現實(shí)地反映了將來(lái)所能獲得的利益。遠見(jiàn)提供了公司向何處發(fā)展、公司如何制定行動(dòng)計劃以及公司實(shí)施計劃所需要的組織結構和系統的順序。缺少遠見(jiàn)就導致把質(zhì)量排斥在戰略之外，這樣公司的目標及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在公司中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，公司需要轉變其思維方式，創(chuàng )造不斷改進(jìn)質(zhì)量的環(huán)境。
沒(méi)有以顧客為中心
誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識，雖改進(jìn)了一些工作但沒(méi)有給顧客增加價(jià)值，也會(huì )導致公司質(zhì)量管理的失敗。
例如，傳遞公司著(zhù)迷于準時(shí)傳遞，努力把準時(shí)從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場(chǎng)，原因是公司強調了時(shí)間準時(shí)卻沒(méi)有時(shí)間回答顧客的電話(huà)和解釋產(chǎn)品。顧客滿(mǎn)意是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續變化的目標，要想公司質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開(kāi)發(fā)的項目要滿(mǎn)足或超出顧客的需要。
國外一家公司聲稱(chēng)對不滿(mǎn)意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價(jià)，但收入卻直線(xiàn)上升，員工的流動(dòng)率也從117%降至50%。
管理者貢獻不夠
調查表明，大多數公司質(zhì)量管理活動(dòng)的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權威都有一個(gè)共識：質(zhì)量管理最大的一個(gè)障礙是質(zhì)量改進(jìn)中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著(zhù)通過(guò)行動(dòng)自上而下地溝通公司的想法使所有員工和所有活動(dòng)都集中于不斷改進(jìn)這是一種實(shí)用的方法。只動(dòng)嘴或公開(kāi)演說(shuō)不適合公司質(zhì)量管理者必須參與和質(zhì)量管理有關(guān)的每一個(gè)方面工作并持續保持下去。在一項調查中70%的生產(chǎn)主管承認他們的公司花費更多的時(shí)間在改進(jìn)顧客滿(mǎn)意的因素上。然而他們把這些責任授權給中層管理者因而說(shuō)不清楚這些努力成功與否。試想這樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎？
無(wú)目的培訓
公司許多錢(qián)花費在質(zhì)量管理的培訓上然而許多公司并沒(méi)有因此得到根本的改進(jìn)。因為太多的質(zhì)量管理培訓是無(wú)關(guān)緊要的。例如員工們學(xué)習了控制圖但不知道在那里用不久他們就忘記所學(xué)的了�？梢哉f(shuō)沒(méi)有目標、沒(méi)有重點(diǎn)的培訓實(shí)際上是一種浪費這也是公司質(zhì)量管理失敗的一個(gè)因素。
缺少成本和利益分析
許多公司既不計算質(zhì)量成本也不計算改進(jìn)項目的利益即使計算質(zhì)量成本的公司也經(jīng)常只計算明顯看得見(jiàn)的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費）而完全忽視了有關(guān)的主要成本如銷(xiāo)售損失和顧客離去的無(wú)形成本。有的公司沒(méi)有計算質(zhì)量改進(jìn)所帶來(lái)的潛在的利益。例如不了解由于顧客離去而帶來(lái)的潛在銷(xiāo)售損失等。國外研究表明：不滿(mǎn)意的顧客會(huì )把不滿(mǎn)意告訴22個(gè)人而滿(mǎn)意的顧客只將滿(mǎn)意告訴8個(gè)人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%~95%增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%。
組織結構不適宜
組織結構、測量和報酬在公司質(zhì)量管理培訓、宣傳中沒(méi)有引起注意。如果公司還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門(mén)無(wú)論多少質(zhì)量管理的培訓都是沒(méi)有用的。在一些公司中管理者的角色很不清楚質(zhì)量管理的責任常常被授給中層管理者這導致了質(zhì)量小組之間的權力爭斗質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握結果是爭論和混亂。扁平結構、放權、跨部門(mén)工作努力對質(zhì)量管理的成功是必須的。成功的公司保持開(kāi)放的溝通形式發(fā)展了全過(guò)程的溝通消除了部門(mén)間的障礙。研究表明：放權的跨部門(mén)的小組所取得的質(zhì)量改進(jìn)成果可以達到部門(mén)內的小組所取得成果的200%到600%。
質(zhì)量管理形成了自己的官僚機構
在公司質(zhì)量管理活動(dòng)過(guò)程中通常把質(zhì)量管理授權于某質(zhì)量特權人物。質(zhì)量成為一個(gè)平行的過(guò)程產(chǎn)生帶有自己的規則標準和報告人員的新的官僚層次和結構無(wú)關(guān)的質(zhì)量報告成為正常。這個(gè)質(zhì)量特權人物逐漸張大滲透成為花費巨大而沒(méi)有結果的龐然大物。質(zhì)量官僚們把自己同日常的生活隔離開(kāi)來(lái)不了解真實(shí)的情況反而成為質(zhì)量改進(jìn)的障礙。
缺少度量和錯誤的度量
缺少度量和錯誤的度量是導致公司質(zhì)量管理失敗的另一個(gè)原因。不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失了長(cháng)期的績(jì)效一個(gè)部門(mén)的改進(jìn)以損失另一個(gè)部門(mén)為代價(jià)。例如選擇合適的價(jià)格改進(jìn)了采購部門(mén)的績(jì)效但給生產(chǎn)部門(mén)帶來(lái)了極大的質(zhì)量問(wèn)題。公司沒(méi)有參考對比就如同獵手在黑夜里打獵物其結果只是亂打一氣偶然有結果更可能是巨大的損失。公司需要與質(zhì)量改進(jìn)有關(guān)的績(jì)效度量手段包括過(guò)程度量和結果度量。成功的公司都是以顧客為基礎度量和監測質(zhì)量改進(jìn)的過(guò)程。
會(huì )計制度不完善
現行的會(huì )計制度對公司質(zhì)量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質(zhì)量成本沒(méi)有搞清楚其潛在的影響。例如與不良產(chǎn)品有關(guān)的成本如擔保甚至沒(méi)有被看成是質(zhì)量成本；廢棄返工被看成是公司的一般管理費用；顧客不滿(mǎn)意和銷(xiāo)售減少的損失卻沒(méi)有在帳目上反映出來(lái)。
報酬和承認不夠
戰略目標、績(jì)效度量和報酬或承認是支持公司質(zhì)量改進(jìn)的三大支柱。改變觀(guān)念和模式轉變需要具有重要意義的行為改變行為在很大程度上是受承認和報酬制度的影響。只有有了好的報酬和承認制度，員工才能積極的去做。公司如何承認和回報員工是傳遞公司戰略意圖的主要部分。為使質(zhì)量管理的努力富有成效公司應當承認和回報有良好績(jì)效者從而使質(zhì)量改進(jìn)成為現實(shí)。
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