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企業(yè)績(jì)效管理發(fā)展的四個(gè)階段
我國企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段，具體怎么樣?我們一起來(lái)看看!
第一階段 德能勤績(jì)考核法
“德能勤績(jì)”的考核方式具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。“德能勤績(jì)”式的績(jì)效考核的本質(zhì)特征是：“業(yè)績(jì)”方面的考核指標相對“德”、“能”、“勤”方面要少很多，評價(jià)標準相對寬泛，采用的是“尺度評價(jià)法”(對每一項指標定義一個(gè)分數，按照個(gè)人主觀(guān)意愿打分)，缺乏具體明確的衡量標準，主觀(guān)評價(jià)的意味強烈。
德能勤績(jì)考核的優(yōu)點(diǎn)
長(cháng)期的管理實(shí)踐證明，“德能勤績(jì)考核法”取得了一定的成效，適合我國的傳統思維和文化習慣�，F在采用這種考核方法的企業(yè)也不在少數，中國的三大石油公司都沒(méi)有放棄這種考核。
德能勤績(jì)考核的缺點(diǎn)
(1)人情因素占的比重較大，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分數會(huì )很高，考核結果與實(shí)際績(jì)效脫節較為嚴重。
(2)它適用于企業(yè)中層及以上級別的員工，而對于基層員工效果不佳。這種考核方式的考核周期一般為年度，不適用于日�？己�，在考核結果運用上一般是崗位升降、工作改進(jìn)。
(3)它不適合“以工作績(jì)效為主要關(guān)注點(diǎn)”的月度考核，這是典型的模糊考核。
(4)德能勤績(jì)考核法最大缺陷在于考核指標未能和員工的工作職責以及企業(yè)的目標緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)。這種考核方法最終考核的是主管對員工表現的主觀(guān)評價(jià)，其結果在員工完成企業(yè)目標方面體現嚴重不足，對“人”的評估成分遠大于對“事”的考核成分。
因此，德能勤績(jì)不適用于追求業(yè)績(jì)提升的充分競爭型的企業(yè)。
第二階段 360度評估法
360度評估法又稱(chēng)全方位績(jì)效考核法或多源績(jì)效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度績(jì)效評估的過(guò)程。這些信息的來(lái)源包括：來(lái)自上級監督者的自上而下的反饋(上級);來(lái)自下屬的自下而上的反饋(下屬);來(lái)自平級同事的反饋(同事);來(lái)自企業(yè)內部的支持部門(mén)和供應部門(mén)的反饋(支持者);來(lái)自公司內部和外部的客戶(hù)的反饋(服務(wù)對象);以及來(lái)自本人的反饋。
這種績(jì)效考核過(guò)程與傳統的績(jì)效考核方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價(jià)作為員工績(jì)效信息的唯一來(lái)源，而是將在組織內部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來(lái)源。
360度評估的作用
1.為績(jì)效考核提供全面詳實(shí)的事實(shí)依據
通常，一個(gè)考核指標的完成需要幾個(gè)部門(mén)的合作，也就是說(shuō)員工在完成指標的過(guò)程中，需要和幾個(gè)崗位進(jìn)行流程化合作，考核的信息來(lái)源需要從幾個(gè)部門(mén)獲取。那么，考核者就可以根據指標的內容設計相關(guān)工具，請相關(guān)部門(mén)填寫(xiě)，以獲得全面和原始的數據和信息，為員工的績(jì)效考核提供全面詳實(shí)的事實(shí)依據。
2.為員工績(jì)效的改善提供事實(shí)依據
績(jì)效考核的根本目的在于改善員工的績(jì)效，而要改善員工的績(jì)效，就要多方面收集有員工有關(guān)的績(jì)效表現的記錄，360度評估是個(gè)很好的手段和方法。通過(guò)適當的設計，多方面采集信息，從中分析員工績(jì)效表現優(yōu)秀或績(jì)效表現較差的原因，為改善員工的績(jì)效提供事實(shí)依據。
3.增強流程間的合作
通過(guò)360度績(jì)效考核，在部門(mén)與部門(mén)之間、流程與流程之間、員工與員工之間建立起一種監督約束機制，使得員工之間的服務(wù)意識、團隊精神、執行力、時(shí)間觀(guān)念等都得到加強，進(jìn)而增強流程間的合作，整體上提升企業(yè)的運作效率。
360度評估的應用范圍
360度評估主要的作用在于能為員工提供績(jì)效改善的信息，并且，360度評估與員工的業(yè)績(jì)聯(lián)系不緊密，主觀(guān)判斷的色彩較濃。因此，其結果不能直接用于薪酬調整、晉升的依據，而是可以應用于幫助員工正確認識自己的能力、態(tài)度等方面存在的問(wèn)題，并及時(shí)做出調整。
所以，采用360度評估時(shí)，企業(yè)應著(zhù)重從對影響員工業(yè)績(jì)的能力、態(tài)度等方面進(jìn)行設計，包括：敬業(yè)精神、服務(wù)意識、團隊合作、工作積極性、創(chuàng )新能力、執行能力等方面。
由于360度評估會(huì )耗費企業(yè)大量的時(shí)間和精力，因此不適合經(jīng)常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的時(shí)候，對員工過(guò)去一年中所表現出來(lái)的綜合素質(zhì)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認識自己的不足，并在下一年進(jìn)行有針對性的改善。
360度評估法的優(yōu)點(diǎn)
(1)考核制度制定的難度較低，容易操作。
(2)減少考核誤差，考核結果的可信度相對較大。
(3)員工高度參與，容易接受考核結果。
(4)有利于增進(jìn)部門(mén)之間工作溝通和流。
(5)有利于提升企業(yè)整體人力資源管理水平和員工素質(zhì)，可以激勵員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力。
360度評估法的缺點(diǎn)
(1)考核實(shí)施的時(shí)間較長(cháng)，由此帶來(lái)的考核成本較高。
(2)考核時(shí)以定性考核為主，主觀(guān)性比較強。
(3)考核主體對于各部門(mén)的績(jì)效缺乏全面了解，難以從根本上保證考核結果的客觀(guān)性。
(4)因部門(mén)崗位數量和崗位性質(zhì)不同，會(huì )產(chǎn)生一定的不公平性。
(5)容易流于形式，淪為“人情考核”，導致“人情分”、“面子分”的現象較為嚴重。
360度評估并不適合用于影響員工薪酬晉升的考核，而是可以作為一種反饋手段，對員工進(jìn)行綜合素質(zhì)評價(jià)，幫助員工改善績(jì)效。
另外，360度評估和德能勤績(jì)考核法一樣，與企業(yè)的目標以及員工的崗位職責關(guān)聯(lián)性嚴重不足，考核過(guò)程中主觀(guān)評價(jià)成分太多，導致最終考核結果不能體現員工為企業(yè)業(yè)績(jì)提升所做的貢獻。
因此，360度評估作為一種補充的評估方法可以在員工晉升、工作改進(jìn)方面加以應用，但不能作為企業(yè)的主要業(yè)績(jì)衡量手段。
第三階段 目標KPI考核法
關(guān)鍵績(jì)效指標KPI(Key Performance Indicator)即完某項任務(wù)，勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作目標密切相關(guān)的衡量標準，體現了各崗位的工作重點(diǎn)。
進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標中選取5～8個(gè)與員工當前階段工作密切相關(guān)的關(guān)鍵指標，以此為標準，對員工進(jìn)行績(jì)效考核。
關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)一般不能單獨使用。目前，企業(yè)通常都將關(guān)鍵績(jì)效指標和目標管理相結合。也有一些企業(yè)單獨使用KPI，關(guān)鍵績(jì)效指標在單獨使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jì)。在做綜合考核的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合于短期目標實(shí)現情況的考核。因此，單獨使用時(shí)類(lèi)似“德能勤績(jì)考核”和“360度考核”。
“目標KPI考核法的優(yōu)點(diǎn)
(1)明確個(gè)人目標、部門(mén)目標和組織目標的關(guān)聯(lián)關(guān)系，具有一定的目標導向向性，有助于幫助企業(yè)達成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標。
(2)KPI簡(jiǎn)單明了，少而精，易于控制和管理。
(3)講求量化，一切用數字說(shuō)話(huà)，考核標準比較客觀(guān)，在一定程度上弱化了主觀(guān)隨意性。
(4)員工按KPI測量標準和獎勵標準去做，可發(fā)揮激勵導向作用。
(5)探尋出成功的驅動(dòng)因素，KPI是對關(guān)鍵成功因素的提煉歸納，能發(fā)揮其責任成果導向作用。
目標KPI考核法的缺點(diǎn)
(1)KP指標比較難界定，指標設計難度較大，考核過(guò)程比較復雜，考核成本較高。
(2)KPI未能提供一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系，各指標間缺乏必然的內在邏輯聯(lián)系。
(3)KPI并不是對所有崗位都適用，不適合職能性(例如行政辦公室)以及績(jì)效周期較長(cháng)(科技研發(fā))的崗位。
(4)指標多是定位在個(gè)人、部門(mén)績(jì)效上，忽視了與組織戰略的關(guān)系，沒(méi)能跨越職能障礙，缺乏高度的系統化和結構化。
(5)戰略目標對員工績(jì)效行為改進(jìn)的導向牽引作用沒(méi)有大的突破。
第四階段 戰略績(jì)效管理
在戰略績(jì)效管理階段，主要就是平衡計分卡的使用。平衡計分卡BSC(Balanced Score Card)是戰略績(jì)效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng )建的一套企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系，后來(lái)在實(shí)踐中擴展為一種戰略管理的工具。它把對企業(yè)業(yè)績(jì)的評價(jià)劃分為四個(gè)層面：財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部流程層面、學(xué)習與成長(cháng)層面。
平衡計分卡中的目標和考核指標來(lái)源于組織的戰略，它把組織的“使命和戰略”轉化為有形的“目標和衡量指標”。
在客戶(hù)層面，企業(yè)管理者確認了組織將要參與競爭的目標客戶(hù)群體和細分市場(chǎng)，并將目標轉換成一組指標，如“市場(chǎng)份額、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)保持率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)獲利水平”等。
在內部流程層面，為吸引和留住目標市場(chǎng)上的客戶(hù)，滿(mǎn)足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現組織財務(wù)目標影響最大的那些內部過(guò)程，并為此設立衡量指標。在這一方面，平衡計分卡重視的不是單純的現有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認客戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、滿(mǎn)足客戶(hù)和股東要求為終點(diǎn)的全新的內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。
平衡計分卡中的學(xué)習和成長(cháng)方面確認了組織為了實(shí)現長(cháng)期的業(yè)績(jì)而必須進(jìn)行的對未來(lái)的投資，包括對員工的能力、組織的信息系統、組織的文化氛圍等方面的衡量。
組織在上述各方面的成功必須轉化為財務(wù)上的最終成功。“產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶(hù)滿(mǎn)意度方面的改進(jìn)”只有轉化為“銷(xiāo)售額”的增加、“經(jīng)營(yíng)費用”的減少和“資產(chǎn)周轉率”的提高，才能為組織帶來(lái)利益。
因此，平衡計分卡的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標，并衡量戰略的實(shí)施和執行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善做出貢獻。
平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結果的衡量和引起結果的過(guò)程的衡量相結合，最終反映組織戰略。
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