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經(jīng)營(yíng)管理員工培訓技巧
絕大多數領(lǐng)導在實(shí)施員工培訓時(shí)，往往在培養專(zhuān)業(yè)能力方面著(zhù)力過(guò)多，而在培養共通能力方面用勁太少，盡管花費許多精力，但效果并不理想。
“1”一個(gè)核心
領(lǐng)導對員工進(jìn)行培訓的核心，就是培養自己的接班人。這種培養，是從上任第一天就開(kāi)始的，不是單獨對某個(gè)人，而是對基本合格的部下全部培養，培養出大批自己的接班人。如果部屬感到培訓可以使自己快速成長(cháng)，還能馬上實(shí)踐，積極性自然就大。
領(lǐng)導要切記，不要全部事情都自己做，而下級沒(méi)事情做。要允許下級犯一些可控的錯誤，讓下級在做事中成長(cháng)。對于團隊長(cháng)的培養、選拔與考核，最核心的是兩點(diǎn)：一是他個(gè)人及團隊的業(yè)績(jì);二是他培養了多少人才。
“2”兩項內容
培訓的內容可以分為固有專(zhuān)業(yè)能力培訓和共通能力培訓。
固有專(zhuān)業(yè)能力是指業(yè)務(wù)技術(shù)方面，如典當業(yè)務(wù)指引、項目金融指引、面簽制度等。
共通能力包含企劃力、改善力、管理力、表現力、寫(xiě)作力、說(shuō)服力等。
比如企劃力的培訓，就要求團隊長(cháng)和每個(gè)員工設定一個(gè)3-5年的自身目標，業(yè)績(jì)實(shí)現多少、人才培養多少、有何經(jīng)驗總結、具體工作思路等。絕大多數領(lǐng)導在實(shí)施員工培訓時(shí)，往往在培養固有專(zhuān)業(yè)能力方面著(zhù)力過(guò)多，而在培養共通能力方面用勁太少，盡管花費許多精力，但效果并不理想。
“6”六種形式
6種形式包括專(zhuān)題培訓、會(huì )議培訓、案例演示、現場(chǎng)示范、經(jīng)驗分享、日常言行。
會(huì )議是對培訓的補充，時(shí)間一般控制在半小時(shí)以?xún)�，對存在的�?wèn)題立刻糾正，具有很強的及時(shí)性和實(shí)效性。
案例分享時(shí)既要探討固有專(zhuān)業(yè)能力方面的問(wèn)題，更要探討共通專(zhuān)業(yè)能力方面的問(wèn)題。許多風(fēng)險案例，換一個(gè)人就不是風(fēng)險，這其中的最大區別，很可能就是員工共通能力的差別。
現場(chǎng)示范則要求當場(chǎng)演示，自己親自做一下，讓部屬現場(chǎng)觀(guān)摩。
經(jīng)驗分享則是把自身的思考、見(jiàn)聞等與大家交流，灌輸正確的理念，共同提高和改善。
日常言行要求主管身教重于言教，杜絕形式主義，少吃喝玩樂(lè )，多學(xué)習，多思考，不對的地方要及時(shí)反省。
“4”四個(gè)誤區
在培訓工作中，在思想上要堅決避免四個(gè)誤區：
▷一是教會(huì )徒弟、餓死師傅。帶著(zhù)這種思維當領(lǐng)導、做培訓，自己終究只是一名個(gè)體戶(hù)，成不了大器，最終會(huì )因為團隊業(yè)績(jì)差、人才少，被別人替換。
二是有了接班人、自己沒(méi)位置。其實(shí)有了接班人，自己可以有時(shí)間做更多的事�？梢圆粩嗵嵘约�，探索更加新奇的領(lǐng)域。讓員工充分發(fā)揮，也提升自己，然后相輔相成，共同進(jìn)步。
三是部屬接替自己后，自己的經(jīng)濟收益減少了。實(shí)際上，成功培養人才的喜悅是無(wú)窮的，不能只算經(jīng)濟賬。即使自己短期經(jīng)濟收益少了，但人才成長(cháng)了，將來(lái)的收益不會(huì )少，自己絕不會(huì )吃虧。
四是為了“工作大局”，需要犧牲個(gè)人利益。工作大局和個(gè)人利益是一體兩面，必須同時(shí)考慮，兩面俱到，甚至要經(jīng)常把部屬的個(gè)人利益放在優(yōu)先位置考慮。這樣，他們進(jìn)步的動(dòng)力才會(huì )強大，學(xué)習的積極性才能提高。
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