激勵員工的技巧
設計適合員工需要的福利項目善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個(gè)重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂(yōu)，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì )聲望。
職工個(gè)人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類(lèi)。一類(lèi)是強制性福利，企業(yè)必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業(yè)保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類(lèi)是企業(yè)自行設計的福利項目，常見(jiàn)的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂(lè )部會(huì )費、提供住房或購房支持計劃、提供公車(chē)或報銷(xiāo)一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì )把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。
對企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開(kāi)支(在外企中能占到工資總額的30%以上)，但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。
在薪酬支付上注意技巧
對不同的人員要用不同的激勵措施。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會(huì )，仍然缺乏吸引力。
將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來(lái)運用，有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂(lè )等。有些公司專(zhuān)門(mén)為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂(lè )會(huì )票、一盒化妝品，常會(huì )讓員工激動(dòng)萬(wàn)分。
適當縮短常規獎勵的時(shí)間間隔、保持激勵的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會(huì )比大規模的獎勵更為有效。
減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。
選用具有激勵性的計酬方式
計酬方式通常包括按時(shí)計酬、按件計酬、按績(jì)計酬等。最缺乏激勵效果的是按時(shí)計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩定，給員工以安全感，便于留人和招聘;實(shí)施方便;勞動(dòng)力成本易于預測;不會(huì )因為強調產(chǎn)出數量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數量容易計量、質(zhì)量標準明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時(shí)計酬與按績(jì)效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標(指標)，考核期結束時(shí)或項目完成后根據實(shí)際工作業(yè)績(jì)評估結果計算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績(jì)工資由團隊業(yè)績(jì)和個(gè)人業(yè)績(jì)兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績(jì)指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jì)掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績(jì)效考評系統做支持。
重視對團隊的獎勵
盡管從激勵效果來(lái)看，獎勵團隊比獎勵個(gè)人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過(guò)大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類(lèi)。一類(lèi)是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類(lèi)是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類(lèi)是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進(jìn)行獎勵。
善用股票獎勵形式
在高科技行業(yè)，股票期權是個(gè)非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒(méi)有實(shí)行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實(shí)行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會(huì )對未來(lái)的創(chuàng )業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點(diǎn)小。但隨著(zhù)國內創(chuàng )業(yè)板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來(lái)越多地運用在實(shí)踐中。
在向員工溝通薪酬時(shí)注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無(wú)動(dòng)于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開(kāi)支做個(gè)支出明細說(shuō)明，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調查結果公開(kāi)，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動(dòng)。即使因為公司遇到暫時(shí)困難而不得不減薪，只要你坦誠相見(jiàn)，公平對待，同時(shí)再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現出來(lái)，相信員工也會(huì )理解并能同舟共濟。的博弈關(guān)系。員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵?一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪范圍做低調處理。
當員工發(fā)現其事實(shí)上的調薪幅度超過(guò)其預想時(shí)，他會(huì )產(chǎn)生一種滿(mǎn)足感。
厚待高層員工和骨干員工
在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干。某著(zhù)名美國公司在遇到業(yè)績(jì)下滑后，在年度工資調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場(chǎng)平均值的增長(cháng)率，對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場(chǎng)增長(cháng)率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績(jì)是由20%的精英來(lái)完成的，少數骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司，或者實(shí)力是很強的公司，這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資?”這個(gè)問(wèn)題很像是“先有蛋還是先有雞?”我建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個(gè)利潤周期的話(huà)。配合科學(xué)的績(jì)效管理，公司將會(huì )進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會(huì )有一個(gè)加速度的發(fā)展。
不花錢(qián)的激勵法
1、取消“當月優(yōu)秀職員”評選活動(dòng)這項活動(dòng)意義不大。如果評選權在管理者手中，職工們不明真相，會(huì )認為那是“政治”活動(dòng)，因而喪失興趣。若是以工作成績(jì)?yōu)榛A，成績(jì)突出者總是那幾個(gè);若輪流獲獎，那更不會(huì )激起什么干勁兒了，因為機會(huì )是均等的。但是若能想辦法讓客戶(hù)給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶(hù)存了一大堆促銷(xiāo)用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會(huì )使員工覺(jué)得他的工作有附加值。當別人問(wèn)他，“嘿，你在某某公司的工作怎么樣?”他會(huì )說(shuō)，“工資很低，但有時(shí)會(huì )發(fā)些東西。”
2、口頭表?yè)P不可忽視對于利益高于一切的人來(lái)說(shuō)，口頭表?yè)P可能是“只聽(tīng)樓梯響，沒(méi)見(jiàn)人上來(lái)”，但對于追求上進(jìn)的員工來(lái)說(shuō)，它卻意味著(zhù)鼓勵�？陬^表?yè)P被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法。
3、保持肯定的態(tài)度被激勵的員工是那些有問(wèn)題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實(shí)可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說(shuō)，唯其如此，企業(yè)才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態(tài)度，員工們就會(huì )主動(dòng)替公司分憂(yōu)。
4、留心身體語(yǔ)言皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會(huì )被看作是老板的權力和控制欲，而不是員工們值得依賴(lài)的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結果無(wú)疑會(huì )引起敵對情緒，合作便舉步維艱。
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