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員工溝通激勵員工的技巧
企業(yè)應該更多的使用溝通、激勵的方式，來(lái)解決員工與企業(yè)間不相容的問(wèn)題，并不是說(shuō)企業(yè)事事都要牽就員工，刻意去討好員工，而是說(shuō)應該合理的使用科學(xué)的管理方法，充分發(fā)揮溝通的作用，來(lái)解決企業(yè)內部矛盾問(wèn)題。下面是小編整理了與員工溝通激勵員工的技巧，希望對你有所幫助。
無(wú)論從事什么，會(huì )計師、工程師、培訓師，還是顧問(wèn)，員工多半要在溝通上花掉大部分的。溝通做得比較好的員工一般會(huì )被委以重任，會(huì )不斷升職，會(huì )獲得上的。而那些溝通得不夠好的員工就得不到這些。因此，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，當務(wù)之急是要確保員工掌握了有效溝通的方式與方法。
不幸的是，信息溝通渠道越來(lái)越多，員工對于如何有效溝通卻越來(lái)越茫然。根據一項研究，普通知識型員工每天需要管理200多條信息；39%的知識型員工平均每天有六次或六次以上要被信息打擾；27%的員工必須分心去處理大量信息；而有19%的員工表示，他們收到的信息太多，已經(jīng)難以招架。
信息為何泛濫
造成這種所謂“信息泛濫”的原因有很多，也各不相同，總的來(lái)說(shuō)有以下幾種。
溝通方式因人而異。公司無(wú)法強行要求員工使用什么樣的溝通工具，因為這是一個(gè)因人而異的決定。
溝通工具日漸增多。每一種新技術(shù)，都是對原有工具的豐富。在電子郵件被廣泛使用的時(shí)候，傳真機并沒(méi)有慘遭淘汰。所以現在員工至少可以使用16種信息交流方式，從普通的郵局信件到即時(shí)通訊工具，可謂五花八門(mén)。
地理位置各不相同。住在不同國家的人在使用溝通工具方面具有不同的偏好。例如，在美國，由于有多個(gè)時(shí)區，因此人們用電子郵件來(lái)溝通；而英國只有一個(gè)時(shí)區，所以人們更愛(ài)用手機。
工作負擔越來(lái)越重。普通知識型員工平均每周要應對17個(gè)項目，而每個(gè)項目都需要溝通。
工作安排日漸靈活。遠程工作以及其他非傳統的工作安排，已經(jīng)使人們越來(lái)越需要保持聯(lián)系并隨時(shí)獲取信息。
公司規模有大有小。公司規模越大，越可能催生各式的信息交流系統。
郵件為何堆積
信息交流系統的膨脹已經(jīng)很成問(wèn)題了，而電子郵件所帶來(lái)的麻煩也不應小覷。最近做的一項研究表明，員工收到的電子郵件中，有三分之一與正在做的工作沒(méi)有關(guān)系。如果公司有100位員工，那么每年處理這些無(wú)關(guān)信息總共就要花掉15,000個(gè)小時(shí)，或者說(shuō)420,000美元。如果員工數量增加到5,000人，那么工作效率方面的損失就會(huì )達到750,000個(gè)小時(shí)，等價(jià)于2,100萬(wàn)美元。與此同時(shí)，隨著(zhù)電子郵件的大量使用，面對面交流這種非常重要的溝通方式，尤其是在傳達壞消息以及勸說(shuō)他人時(shí)應該采用的方法，現在卻用得越來(lái)越少了。
那么工作中的電子郵件為什么會(huì )增加呢?除開(kāi)垃圾郵件的因素之外，主要原因有以下幾個(gè)方面。
員工將電子郵件抄送給所有他們能夠想到的人，確保大家都知道他們答應的事情已經(jīng)做了。
主管不想和員工當面交涉。負面的績(jì)效評估報告，甚至是解雇信，都已經(jīng)通過(guò)電子郵件的方式向員工傳達了。
員工收到電子郵件后，不假思索地“回復所有人”而不是“回復”，結果把郵件回復了所有收到原始郵件的人，而不只是目標收件人。
員工對原始郵件不做任何編輯修改就直接回復，因此很多郵件長(cháng)得成了拉洋片，既無(wú)用處，讀起來(lái)又費力。
管理層認為，電子郵件比其他信息溝通方式的成本更低，因此應該取代所有其他的溝通渠道。
建立溝通部門(mén)
誰(shuí)應該負責建立并指導員工在公司內部的信息溝通方式呢?是人力資源部門(mén)，IT部門(mén)，還是郵件收發(fā)室?在很多公司，可能的結果是，沒(méi)有人對此負責。
今天，公司對溝通缺乏統一管理的惟一可能的解釋就是：管理層認為這不值得去管理。他們認為，員工之間采取什么方式傳遞信息屬于雞毛蒜皮的小事，幫助員工有效溝通是非生產(chǎn)性的活動(dòng)，投入、資金或人力等資源又不會(huì )提高利潤。
大錯特錯！許多公司最關(guān)鍵的要素，無(wú)論是生產(chǎn)率還是創(chuàng )新，其核心就是溝通。溝通才是創(chuàng )新的基礎！
現在你知道是怎么回事了。也就是說(shuō)，除非有人負起來(lái)，否則信息泛濫現象是不會(huì )好轉的，它只會(huì )變得更糟。
話(huà)雖如此，重要的還是要成立溝通部門(mén)，讓其負責公司的信息溝通任務(wù)。公司希望所有員工能夠分享共同的理念、目標、信仰、知識和信息，而溝通部門(mén)就是這一任務(wù)的正式執行機構。這是溝通人員的工作，這是他們的專(zhuān)長(cháng)，在幫助公司其他人掌握溝通方面，沒(méi)有人比他們更有資格了。
溝通不屬于IT部門(mén)的工作范疇。IT部門(mén)的任務(wù)是確保電纜連接正確，讓那些二進(jìn)制代碼能夠暢通無(wú)阻地傳輸。也不是人力資源部門(mén)的工作，人力資源部是要吸引和留住公司需要的人才。
實(shí)施四個(gè)步驟
將整個(gè)公司的溝通任務(wù)交給溝通部門(mén)絕不是一項簡(jiǎn)單的工作，必須認真進(jìn)行規劃。溝通部門(mén)可能會(huì )利用現有資源來(lái)處理大部分工作，但是你可能還需要增加人手和預算以做好這項新工作。
向溝通部門(mén)委以負責溝通工作的任務(wù)，包括四個(gè)重要步驟：第一步要確立目標；第二步要制定戰略；第三步要設立可衡量的分目標；最后是拿出具體的實(shí)施方案。
1、確立目標。將溝通工作交付給一個(gè)部門(mén)時(shí)，首先應該為這個(gè)部門(mén)確立工作目標。這一目標與溝通計劃中的目標非常類(lèi)似，是你所追求的總體的、最終的目標。下面列舉一些例子。
解決電子郵件問(wèn)題。改善電子郵件的使用現狀，使其成為提高工作效率的工具，而不是影響效率的絆腳石。
改進(jìn)員工的溝通習慣。無(wú)論是對個(gè)人還是對公司的成就而言，溝通的影響都是巨大的。
解決總體溝通問(wèn)題。提供溝通的工具，以及使用這些工具的方法，既能夠公司的需求，也是公司創(chuàng )新和提高效率的基礎。
2、制定戰略。先來(lái)看看第一個(gè)目標，也就是改進(jìn)公司內部電子郵件的使用情況。當然，各家公司都要根據自己獨特的環(huán)境、能力和文化來(lái)制定不同的戰略，所以切勿拘泥于所舉的這些例子。但這些例子可以幫助你了解如何闡述戰略。這些戰略將是下一步設立可衡量的分目標的基礎。
對最佳實(shí)踐進(jìn)行認可和獎勵。
和強化期望的行為模式。
采用能解決問(wèn)題的技術(shù)手段。
制定政策以緩解最嚴重的問(wèn)題。
3、細化目標。分目標是指執行各條戰略所能得到的可衡量的結果。拿上述"和強化期望的行為模式"這一條來(lái)說(shuō)，你可能會(huì )為它設立以下具體目標。
對所有員工進(jìn)行溝通方面的培訓。
在每一期的員工刊物中介紹有關(guān)溝通方面的小竅門(mén)。
發(fā)起一次增強溝通意識的活動(dòng)。
4、設計方案。這一步是任何戰略性的溝通計劃中溝通者最樂(lè )意做的事情，也是他們將溝通工作落到實(shí)處的一步。具體方案就是實(shí)際要做的事，例如，以下是增強溝通意識的一些活動(dòng)。
在公司公告板或是在擺放于食堂和休息室桌上的卡片上宣傳相關(guān)內容。
開(kāi)發(fā)一種在線(xiàn)有獎?dòng)螒�，并在公司內部網(wǎng)上傳播。
舉辦一次評選員工的最佳溝通實(shí)踐的活動(dòng)。
整合所有的溝通工具，幫助人推行溝通計劃。
完成兩大任務(wù)
溝通者最熟悉的工作是制作正式的溝通材料。雖然這項工作很有趣，能看到結果，也很重要，但是不要以為信息傳遞出去了，大家就會(huì )消化吸收并依照執行。
要記住重要的一點(diǎn)，和員工溝通的惟一原因是要最終影響他們。這樣，就需要把這一環(huán)節的工作放到整個(gè)溝通管理工作這一大環(huán)境中去考慮。
這樣說(shuō)并不意味著(zhù)溝通材料的重要性就降低了。這些材料能夠突出公司在溝通方面所下的功夫，向員工傳達溝通的重要意義，并起著(zhù)一種強化意識和行為的作用。認識到這一點(diǎn)后，再來(lái)看看你都可以運用哪些溝通工具在公司推行有效的溝通舉措。
溝通計劃需要將下面的兩個(gè)任務(wù)結合在一起。
其一，要溝通文化。企業(yè)文化無(wú)外乎是指事物的存在方式以及行事方法，而變革文化意味著(zhù)要行為模式、道德準則以及對與的界定。這種變革在本質(zhì)上通常是循序漸進(jìn)的，很少因推行某項計劃就能一蹴而就。還記得質(zhì)量改進(jìn)這個(gè)概念嗎?有多少員工曾經(jīng)把它僅僅看作是“本月項目”?又有多少公司真正將戴明質(zhì)量控制計劃的原則融入企業(yè)的上上下下?
其二，要讓員工把注意力放在問(wèn)題以及解決方案上。若想員工自己的行為方式，需要把問(wèn)題講清楚，同時(shí)提出解決問(wèn)題的辦法，還要告訴員工他們?yōu)榇藨撟瞿男┡�。畏首畏尾地做事是無(wú)法產(chǎn)生效果的，必須大張旗鼓地行動(dòng)起來(lái)！要把這一行動(dòng)看作是變革企業(yè)文化的漫漫征程的起點(diǎn)。雖然進(jìn)展到某一階段后，當初的宣傳口號和標語(yǔ)可能會(huì )消失，但是變革溝通文化必將持續地進(jìn)行下去。
現行的一些溝通渠道，比如時(shí)事通訊、視頻雜志、電子郵件公告、季度會(huì )議，以及企業(yè)內部網(wǎng)上的新聞報道等，都是變革溝通文化的最有力的工具。既然這些工具已經(jīng)做了足夠的宣傳，再繼續向員工強調養成良好溝通習慣的重要性就有點(diǎn)老生常談了。因此在運用這些工具大力宣揚變革的同時(shí)，也要開(kāi)始倡導企業(yè)期望的行為方式，力爭現狀。
聯(lián)手其他部門(mén)
盡管溝通工作是由溝通部門(mén)負責，但是僅靠一個(gè)部門(mén)的努力是做不好的，還必須要有其他部門(mén)的參與和努力，包括：培訓和發(fā)展部門(mén)、人力資源部門(mén)、管理層，以及信息技術(shù)部門(mén)。
如果員工沒(méi)有好的方法，就掌握不了好的溝通行為。這就是培訓和發(fā)展部門(mén)的作用所在。根據企業(yè)在溝通問(wèn)題上的輕重程度，可以同培訓部門(mén)一起制定一個(gè)要求所有員工必須參加的培訓計劃，也可以開(kāi)設溝通方面的課程，讓員工自愿參加(或者人可以選送某些員工參加)。這類(lèi)課程不宜過(guò)長(cháng)，內容應該包括：?jiǎn)?wèn)題是什么；這些問(wèn)題是如何影響公司和員工的；良好的溝通習慣應該是怎樣的(這應該占課程70%的內容)；遵循新措施有什么獎勵；以及達不到要求有什么懲罰。
對員工的獎勵和認可則由人力資源部門(mén)來(lái)負責。除了大多數認可工作之外，頒發(fā)多少獎金，增加多少功績(jì)，如何進(jìn)行績(jì)效評估，以及其他的獎勵方案，都是由人力資源部門(mén)來(lái)定奪的。
要和人力資源部門(mén)一起弄清楚，獎勵和認可的關(guān)鍵因素是什么，哪些因素對員工的行為影響最大。要想辦法將信息溝通方法納入這些計劃當中。例如，大多數企業(yè)的績(jì)效評估都是由人通過(guò)填寫(xiě)表格來(lái)完成的。這種表格列出了不同績(jì)效考核標準。應該在這些標準中再加入一項：為實(shí)現改進(jìn)溝通的目標及戰略而付出的努力。
(2)
在有些公司，人力資源部門(mén)可能不愿意為了一個(gè)單獨的項目而更改現行標準。這就是為什么獲得公司和IT部門(mén)的支持是如此重要。
公司在溝通項目上不能只說(shuō)不做，而應該不遺余力地給予支持。從現有溝通渠道到全體員工大會(huì )，他們可以通過(guò)多種途徑提供支持。而最重要的一點(diǎn)是，溝通項目一旦確立，就得讓大家知道必須全力以赴。
為處理好信息泛濫問(wèn)題而采取的許多措施都將涉及新技術(shù)和增強現有功能。所以你需要和IT部門(mén)聯(lián)手，才能將這些想法轉化為現實(shí)。
做好準備工作
在變革開(kāi)動(dòng)之前，必須先把正確的工具準備好。質(zhì)量改進(jìn)就是一個(gè)很好的例證。員工必須具備特定的工具才會(huì )接受質(zhì)量改進(jìn)的原則，否則質(zhì)量改進(jìn)就是空中樓閣。比如，有專(zhuān)門(mén)制定目標和實(shí)施方法的小組；有合適的模板提供給員工，讓他們能夠在實(shí)際工作中運用這些原則；有規范化的語(yǔ)言，這些通用語(yǔ)言基本上是一些縮略語(yǔ)，如DIRTFT，表示“DoItRightTheFirstTime”(一舉到位)，但是也包括一些定義，例如將“質(zhì)量”定義為“符合要求”；另外，將質(zhì)量改進(jìn)目標寫(xiě)進(jìn)績(jì)效期望中，也就是說(shuō)，員工的工資將直接與他們改進(jìn)質(zhì)量的工作表現掛鉤。
內部溝通也一樣。你可以向員工反復強調內部溝通存在問(wèn)題有多嚴重；造成的損失有多大；對利潤、效率和力的傷害有多深。你也可以列出所有員工做錯的事情。但是，如果員工沒(méi)有做好事情的資源，一切努力都是白費。另外，對于一些復雜的事情來(lái)說(shuō)，這些方法還必須比員工目前使用的處理方法更加得心應手才行。
拓展閱讀：激勵員工的技巧
職工個(gè)人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類(lèi)。一類(lèi)是強制性福利，企業(yè)必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業(yè)保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類(lèi)是企業(yè)自行設計的福利項目，常見(jiàn)的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂(lè )部會(huì )費、提供住房或購房支持計劃、提供公車(chē)或報銷(xiāo)一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì )把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。
對企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開(kāi)支(在外企中能占到工資總額的30%以上)，但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。
在薪酬支付上注意技巧
對不同的人員要用不同的激勵措施。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會(huì )，仍然缺乏吸引力。
將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來(lái)運用，有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂(lè )等。有些公司專(zhuān)門(mén)為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂(lè )會(huì )票、一盒化妝品，常會(huì )讓員工激動(dòng)萬(wàn)分。
適當縮短常規獎勵的時(shí)間間隔、保持激勵的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會(huì )比大規模的獎勵更為有效。
減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。
選用具有激勵性的計酬方式
計酬方式通常包括按時(shí)計酬、按件計酬、按績(jì)計酬等。最缺乏激勵效果的是按時(shí)計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預測；不會(huì )因為強調產(chǎn)出數量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數量容易計量、質(zhì)量標準明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時(shí)計酬與按績(jì)效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標(指標)，考核期結束時(shí)或項目完成后根據實(shí)際工作業(yè)績(jì)評估結果計算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績(jì)工資由團隊業(yè)績(jì)和個(gè)人業(yè)績(jì)兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績(jì)指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jì)掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績(jì)效考評系統做支持。
重視對團隊的獎勵
盡管從激勵效果來(lái)看，獎勵團隊比獎勵個(gè)人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過(guò)大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的`現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類(lèi)。一類(lèi)是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類(lèi)是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類(lèi)是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進(jìn)行獎勵。
善用股票獎勵形式
在高科技行業(yè)，股票期權是個(gè)非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒(méi)有實(shí)行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實(shí)行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內現行法律對此缺少明晰的規定，在權益兌現方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會(huì )對未來(lái)的創(chuàng )業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點(diǎn)小。但隨著(zhù)國內創(chuàng )業(yè)板上市規則的日益明晰，這種分配辦法將越來(lái)越多地運用在實(shí)踐中。
在向員工溝通薪酬時(shí)注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無(wú)動(dòng)于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開(kāi)支做個(gè)支出明細說(shuō)明，讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調查結果公開(kāi)，甚至讓員工參與薪酬方案的設計與推動(dòng)。即使因為公司遇到暫時(shí)困難而不得不減薪，只要你坦誠相見(jiàn)，公平對待，同時(shí)再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現出來(lái)，相信員工也會(huì )理解并能同舟共濟。的博弈關(guān)系。員工理所當然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵?一種辦法是先降低員工對其薪酬目標的期望值，比如對員工預期的調薪幅度和調薪范圍做低調處理。
當員工發(fā)現其事實(shí)上的調薪幅度超過(guò)其預想時(shí)，他會(huì )產(chǎn)生一種滿(mǎn)足感。
厚待高層員工和骨干員工
在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干。某著(zhù)名美國公司在遇到業(yè)績(jì)下滑后，在年度工資調整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場(chǎng)平均值的增長(cháng)率，對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場(chǎng)增長(cháng)率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績(jì)是由20%的精英來(lái)完成的，少數骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司，或者實(shí)力是很強的公司，這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資?”這個(gè)問(wèn)題很像是“先有蛋還是先有雞?”我建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個(gè)利潤周期的話(huà)。配合科學(xué)的績(jì)效管理，公司將會(huì )進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會(huì )有一個(gè)加速度的發(fā)展。
不花錢(qián)的激勵法
1、取消“當月優(yōu)秀職員”評選活動(dòng)這項活動(dòng)意義不大。如果評選權在管理者手中，職工們不明真相，會(huì )認為那是“政治”活動(dòng)，因而喪失興趣。若是以工作成績(jì)?yōu)榛A，成績(jì)突出者總是那幾個(gè)；若輪流獲獎，那更不會(huì )激起什么干勁兒了，因為機會(huì )是均等的。但是若能想辦法讓客戶(hù)給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶(hù)存了一大堆促銷(xiāo)用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會(huì )使員工覺(jué)得他的工作有附加值。當別人問(wèn)他，“嘿，你在某某公司的工作怎么樣?”他會(huì )說(shuō)，“工資很低，但有時(shí)會(huì )發(fā)些東西�！�
2、口頭表?yè)P不可忽視對于利益高于一切的人來(lái)說(shuō)，口頭表?yè)P可能是“只聽(tīng)樓梯響，沒(méi)見(jiàn)人上來(lái)”，但對于追求上進(jìn)的員工來(lái)說(shuō)，它卻意味著(zhù)鼓勵�？陬^表?yè)P被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法。
3、保持肯定的態(tài)度被激勵的員工是那些有問(wèn)題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實(shí)可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說(shuō)，唯其如此，企業(yè)才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態(tài)度，員工們就會(huì )主動(dòng)替公司分憂(yōu)。
4、留心身體語(yǔ)言皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會(huì )被看作是老板的權力和控制欲，而不是員工們值得依賴(lài)的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結果無(wú)疑會(huì )引起敵對情緒，合作便舉步維艱。
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