淺析企業(yè)項目經(jīng)營(yíng)管理

　　作為經(jīng)營(yíng)管理人員，在經(jīng)營(yíng)管理中要有容人之量，實(shí)際經(jīng)營(yíng)項目就是經(jīng)營(yíng)人心。這需要我們在項目經(jīng)營(yíng)管理中不斷總結經(jīng)驗，反復實(shí)踐。項目經(jīng)營(yíng)管理是一種方法，更是一門(mén)藝術(shù)，它需要不斷創(chuàng )新。

　　合同管理

　　建設工程合同，又稱(chēng)建設工程承包合同，是指承包人進(jìn)行工程建設、發(fā)包人支付價(jià)款的合同。依據不同的發(fā)包模式有不同的表現形式。如，采用項目總承包發(fā)包的，有交鑰匙合同2(Turnkey合同)，設計-采購-施工合同(EPC合同)和設計-施工合同(DB合同)等。若采用設計、招標和施工相分離的發(fā)包模式(DBB模式)的，有勘察合同、設計合同、施工合同和監理合同等。在工程建設中，合同的主要作用有：(1)合同管理貫穿于工程項目建設管理的全過(guò)程;(2)合同確定了工程建設和管理的目標;(3)合同給出了工程建設過(guò)程中甲乙雙方的活動(dòng)準則;(4)合同是工程建設過(guò)程中雙方解決糾紛的依據;(5)合同是協(xié)調并統一各建設參與方行動(dòng)的重要手段。

　　成本管理

　　總體上可以分成項目成本預測、目標成本、成本控制、成本核算、成本分析與考核。但是目前工程項目成本管理的現狀，大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在諸多成本、費用支出的不合理性，還有很多的缺陷和漏洞。這就要求我們在項目經(jīng)營(yíng)管理中要著(zhù)重加強成本管理，在成本控制上體現精益化。

　　結算管理

　　項目要以項目經(jīng)理為首，牽頭搞項目索賠補償策劃，并及時(shí)成立索賠補償小組，以經(jīng)營(yíng)管理人員牽頭組織日常資料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟蹤索賠補償，階段性過(guò)程解決，不能留到最后解決，留到最后解決難度會(huì )增加很大，甚至解決不了。項目部的經(jīng)營(yíng)人員，要認真研究推敲補償單價(jià)構成和合同條款解釋。對于業(yè)主工程款拖延不結或緩結、不及時(shí)簽證、不及時(shí)處理補償和索賠的項目，項目部要搞策劃與業(yè)主理性博弈，促使業(yè)主及時(shí)結算，減少虧損，資金盡快回收。

　　分包管理

　　嚴格分包管理，規范工程分包行為，規避商業(yè)風(fēng)險，提高配置社會(huì )資源的水平。一是要嚴格執行公司制定的工程施工分包管理辦法。對分包工程的管理要從源頭上抓起，用制度來(lái)管理、規范、約束人和事。嚴格分包申請、審批程序，避免由于選擇分包商不當或項目管理漏洞，不能按質(zhì)按量按期完成分包工程，影響整個(gè)工程的進(jìn)度或發(fā)生經(jīng)濟損失。不僅要管理好分包隊伍，同時(shí)要把培養優(yōu)秀的協(xié)作隊伍作為項目管理轉型的升級手段，通過(guò)社會(huì )資源配置、以減少項目資源的投入，降低成本、轉移經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、實(shí)現合作共贏(yíng)。二是要嚴格按照公司制定的工程施工分包結算控制程序進(jìn)行分包結算，結算程序嚴格按照公司結算程序權限報批。嚴控長(cháng)期不結算，向分包商預付工程款。工程款支付堅持每月必須先結算，再支付的原則，避免分包合同結算的風(fēng)險。

　　溝通管理

　　作為經(jīng)營(yíng)管理人員，在經(jīng)營(yíng)管理中要有容人之量，實(shí)際經(jīng)營(yíng)項目就是經(jīng)營(yíng)人心。項目經(jīng)營(yíng)人員要全心全意、盡職盡責，要把責任感貫穿于施工生產(chǎn)全過(guò)程，要做到工作不因我而積壓，任務(wù)不因我而耽擱，差錯不因我而發(fā)生，公司形象不因我而受影響。組織溝通是指組織之間的信息傳遞。在項目經(jīng)營(yíng)管理中，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調和控制項目經(jīng)營(yíng)運行過(guò)程，就必須進(jìn)行有效地信息溝通。良好地信息溝通，可以促進(jìn)項目的發(fā)展和人際關(guān)系的改善。