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酒店管理者設置準確目標的正確方法
酒店管理的方法很多,如何才能就、去粕存精,吸收各種管理方法的優(yōu)勢呢?目標管理是不錯的選擇,但是酒店目標管理的方法卻需要認真掌握。下面,小編為大家分享酒店管理者設置準確目標的正確方法,希望對大家有所幫助!
酒店管理者設置準確目標的正確方法
一、如何設定目標
酒店管理中真正的困難不在于我們需要什么目標,而是如何去設定目標。
設定目標的公式:
1、 確定每個(gè)領(lǐng)域要衡量的是什么?
2、 確定衡量的標準。
“衡量標準”包含了酒店要把注意力的焦點(diǎn)放在哪些方面。由此事情變得簡(jiǎn)單明了,該做的事情會(huì )變得更加具體和透明化,衡量標準中所有包含的項目也變得彼此相關(guān),不必再分心注意沒(méi)有包括在內的項目。
常見(jiàn)的問(wèn)題是許多酒店設計出來(lái)的衡量方法類(lèi)似于智力測驗。衡量銷(xiāo)售沒(méi)有建立在比較充分觀(guān)念上,獲利的能力缺乏實(shí)際工具來(lái)衡量達到多高的利潤率,類(lèi)似的問(wèn)題還有創(chuàng )新、生產(chǎn)力、硬件和財力資源等等,只能陳述意圖,無(wú)法說(shuō)明要達到具體目標和衡量標準是什么。
二、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的目標設置
設置營(yíng)銷(xiāo)的市場(chǎng)地位的衡量標準,必須同時(shí)對照市場(chǎng)潛力及競爭對手的表現。無(wú)論直接還是間接競爭對手!爸灰N(xiāo)售份額一直成長(cháng),我們不在乎市場(chǎng)占有率高低!本频杲(jīng)常聽(tīng)到類(lèi)似說(shuō)法。咋聽(tīng)蠻有道理,一經(jīng)分析就站不住腳。
市場(chǎng)構成分為:
1、 顧客是誰(shuí)?
2、 顧客在哪里?
3、 顧客會(huì )購買(mǎi)哪種產(chǎn)品?
4、 顧客心目中的價(jià)值是什么?(注意,非價(jià)格)
5、 顧客還有哪些未滿(mǎn)足的需求?
酒店管理者根據以上分析研究后,再以此為基礎,結合酒店的產(chǎn)品特征,來(lái)設置營(yíng)銷(xiāo)目標。
酒店必須考慮每個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)何在,餐飲的產(chǎn)品、客房的產(chǎn)品,甚至客房更細化的產(chǎn)品,如電視節目有無(wú)英文頻道、行政樓層酒吧設計是否隱私性良好,必須以顧客為導向盡可能調整產(chǎn)品組合,同時(shí)考慮直接和間接競爭對手。唯有如此,才能真正獲得營(yíng)銷(xiāo)目標實(shí)效。
酒店常見(jiàn)的七大營(yíng)銷(xiāo)目標:
1、 現有產(chǎn)品在目前市場(chǎng)上的真實(shí)情況,以銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率來(lái)表示,需要時(shí)時(shí)看顧直接和間接競爭對手;
2、 現有產(chǎn)品在新市場(chǎng)上的真實(shí)情況,以銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率來(lái)表示,需要時(shí)時(shí)看顧直接和間接競爭對手;
3、 應該淘汰哪些舊產(chǎn)品,無(wú)論是技術(shù)原因、市場(chǎng)趨勢、改善產(chǎn)品組合,或只是管理層考慮應該從事的事業(yè)后所做的決定;
4、 目前市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品,產(chǎn)品的數量、性質(zhì)、以及應該達到的銷(xiāo)售額與市場(chǎng)占有率;
5、 應該開(kāi)放的新市場(chǎng)和新產(chǎn)品,以銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率表示;
6、 達到營(yíng)銷(xiāo)目標和適當的定價(jià)政策所需要的銷(xiāo)售組織;
7、 服務(wù)目標,衡量酒店如何以產(chǎn)品、銷(xiāo)售和服務(wù)組織、提供顧客認為有價(jià)值的東西。
服務(wù)目標應該至少和競爭市場(chǎng)情況所設定的目標一致。但是,通常達到和競爭對手相同的服務(wù)水平還不夠,因為服務(wù)是建立顧客忠誠度最好的方法,也是最容易的方法。服務(wù)水平絕不能靠管理層的猜測或“大老板”偶爾和重要顧客閑聊時(shí)的印象來(lái)評估,必須定期對顧客進(jìn)行公正客觀(guān)而系統化的意見(jiàn)調查。
三、避免誤導或糟糕的目標設置方式
認為僅僅設置一個(gè)目標就足夠絕對會(huì )誤導我們的管理,而一味強調利潤目標也會(huì )嚴重影響管理者的注意力。只以利潤為目標會(huì )引導管理者采取最糟糕的經(jīng)營(yíng)方式。
管理者不能為了今天的獲利而破壞酒店未來(lái)。如果酒店管理者拼命銷(xiāo)售全數客房,而忽視了客房保持一定維修率,從而造成客房大面積“崩潰性”損失。也有為了利潤增上,減少廣告支出和員工培訓支出,結果導致市場(chǎng)可視度降低和員工隊伍技能不足、士氣底下,流動(dòng)率增加,員工大面積流失。
酒店管理者必須懂得設法平衡各種需要目標,因此需要不可缺少的判斷力。只選擇一個(gè)目標,或尋找單一目標,使得判斷力毫無(wú)用武之地。
那么,酒店到底該如何設定目標呢?任何一個(gè)績(jì)效和結果對酒店的生存和興旺都有著(zhù)直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域,都需要有目標。但哪些目標是“直接”、“舉足輕重”的呢?
必須有五點(diǎn)考慮:
1、 用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言說(shuō)明酒店現況;
2、 在目標過(guò)程中進(jìn)行檢驗;
3、 管理者具備預測行為;
4、 在目標決策過(guò)程中,加以評估;
5、 讓實(shí)際執行的員工分析目標的實(shí)踐問(wèn)題,從而改善經(jīng)營(yíng)績(jì)效。
雖然不同地域、不同酒店都會(huì )有不同好像會(huì )有截然不同的關(guān)鍵領(lǐng)域,以至于無(wú)法歸納出通用的標準,但關(guān)鍵領(lǐng)域始終都會(huì )存在。
關(guān)鍵領(lǐng)域目標的八個(gè)方面:
1、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo);
2、 創(chuàng )新;
3、 生產(chǎn)力;
4、 硬件資源;
5、 財力資源、獲利能力;
6、 管理者績(jì)效、;
7、 培養管理者、員工績(jì)效、工作態(tài)度;
8、 社會(huì )責任
目前最有爭議的是后面三個(gè)領(lǐng)域,即管理者績(jì)效和培訓管理者、員工績(jì)效與員工態(tài)度,最后是社會(huì )責任。因為這些領(lǐng)域不大容易進(jìn)行量化分析,但是,如果忽視“管理者績(jì)效和培訓管理者、員工績(jì)效與員工態(tài)度,社會(huì )責任”的目標管理,很容易造成酒店在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng )新、生產(chǎn)力、硬件設施和財力資源、獲利能力方面的損失,最后終結酒店的生命。
爭論的焦點(diǎn)認為有悖于傳統目標考核方法,即目標管理不涉及金額、數目,而是涉及原則和價(jià)值,一般認為這些詞匯代表了很難具體化、不實(shí)際、不可量化。其實(shí),這些目標領(lǐng)域正是關(guān)鍵管理核心,與金額、數字一樣也是可以具體、實(shí)際和量化的。
既然酒店原本是人類(lèi)的社會(huì )組織,其經(jīng)營(yíng)績(jì)效也是人類(lèi)表現出來(lái)的成就。人的團體必須以共同的信念為基礎,必須用共同的原則來(lái)象征大家的凝聚力。否則組織就會(huì )癱瘓而無(wú)法運作,無(wú)法要求成員努力投入,獲得應有的績(jì)效。
如果真的是不容易量化和計算,那么酒店管理者必須想辦法找到一條具體的方法,可以量化、可以用計算的方法,否則,容易危及酒店的競爭力、引起勞資問(wèn)題、減低生產(chǎn)力,由于酒店管理者不負責行為,激起社會(huì )對酒店的諸多限制。(需要案例論證)
反過(guò)來(lái),酒店實(shí)際雇傭了一批毫無(wú)生氣、庸庸碌碌、隨波逐流的管理者,他們這類(lèi)人只考慮自己利益,是一群不考慮酒店共同利益,自私、狹隘、缺乏進(jìn)取心、無(wú)領(lǐng)導才能和洞察力的鼠目寸光的管理者。
四、利潤率的目標應該有多大
利潤目標有三大結構:首先是利潤衡量酒店付出的努力有多少凈效益,以及是否健全,因為確實(shí)是酒店績(jì)效的最終檢驗;利潤是彌補繼續維持業(yè)務(wù)的成本,包括更新、淘汰、市場(chǎng)風(fēng)險和去愛(ài)她不確定因素的“風(fēng)險溢價(jià)”,從而我們得出根本沒(méi)有“利潤”這回事,只有“經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的成本”和“繼續維持業(yè)務(wù)的成本”。
酒店的任務(wù)是賺到足夠的利潤,“繼續維持業(yè)務(wù)”,但能做到這個(gè)地步的酒店還不多;最后,利潤或者直接地以自我集資的手段,從留存的積累中提取資金,或者間接地通過(guò)提供誘因,以最適合酒店的目標的形式吸引新的外部資金,保障未來(lái)用于創(chuàng )新和發(fā)展的資金的供應。
三種利潤的功能都和理論界的最大利潤無(wú)關(guān),酒店強調的反而是“最小目標”,也就是酒店生存發(fā)展的基本“底線(xiàn)利潤”。因此,獲利目標衡量靠考慮不是酒店的最大利潤,而是必須達到的“底線(xiàn)利潤”。
如何找出“底線(xiàn)利潤”,最簡(jiǎn)單的方法可采用上面第三條,把重心放在獲取新資本方式上。利用自有資金,就必須創(chuàng )造足夠利潤,因此一方面使自有資金達到報酬率水平,另一方面還能產(chǎn)生額外資本。
五、其它關(guān)鍵領(lǐng)域考核
管理者的績(jì)效和培養管理者并不難。酒店要長(cháng)久經(jīng)營(yíng)下去,并持續獲得利潤,就必須為管理者設定目標,加強自我控制,界定工作責任,建立管理組織的精神,健全管理結構,并且培養未來(lái)的管理者。
每個(gè)酒店,只有管理層能決定社會(huì )責任這一目標是什么。這個(gè)領(lǐng)域的目標雖然非常具體,卻必須根據影響每個(gè)酒店同時(shí)也受酒店影響的社會(huì )和政治環(huán)境來(lái)決定。每個(gè)酒店最重要的共同目標是努力為社會(huì )作出貢獻,凡是能促進(jìn)社會(huì )進(jìn)步與繁榮的,也能增加酒店實(shí)力,帶給酒店繁榮與利潤。
對于員工的績(jì)效和態(tài)度設定目標,問(wèn)題就很多,原因不在于這個(gè)領(lǐng)域的抽象問(wèn)題,而是內容非常具體,目前大多數酒店在這個(gè)領(lǐng)域都是根據迷信、征兆和標語(yǔ)口號設定目標,而是不根據知識。
員工績(jì)效和態(tài)度設定目標要包括勞資關(guān)系的目標。勞資關(guān)系必須注意以下這些內容:
流動(dòng)率出勤率安全生產(chǎn)就診率提案參與率員工申述員工工作態(tài)度員工績(jì)效雖然這些指標僅僅是表面現象,但可以利用這些指標進(jìn)行勞資關(guān)系的有價(jià)值的工作,因為這些可以有系統找出員工的工作狀態(tài),有助于管理者有針對性選擇工作重點(diǎn)。這方法存在非常的局限性,或者是權宜之計,要有效的進(jìn)行員工績(jì)效和態(tài)度目標設定,需要建立知識為基礎的真正目標。
六、創(chuàng )新目標的設置
任何酒店都存在兩種形態(tài)創(chuàng )新的機會(huì ):產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng )新提供產(chǎn)品與服務(wù)所需的各種技能和活動(dòng)(流程)創(chuàng )新創(chuàng )新可能源自市場(chǎng)與顧客的需求,需求成了創(chuàng )新之母,但有時(shí)候則是實(shí)驗室中的研究人員、管理理論家和實(shí)踐者在技術(shù)和知識上的進(jìn)步引發(fā)了創(chuàng )新。
創(chuàng )新目標與營(yíng)銷(xiāo)目標比較,不會(huì )很清晰,酒店需要從產(chǎn)品特征、現在市場(chǎng)、新市場(chǎng)、結合服務(wù)需求,預測如何達到營(yíng)銷(xiāo)目標需要的創(chuàng )新。
酒店一般常見(jiàn)五個(gè)創(chuàng )新目標:
1、為了達到營(yíng)銷(xiāo)目標所需的新產(chǎn)品或新服務(wù);
2、由于技術(shù)改變,導致現有產(chǎn)品落伍,需要新產(chǎn)品和新服務(wù);
3、為了達到市場(chǎng)目標,同時(shí)順應其中技術(shù)改變,需要進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn);
4、達到市場(chǎng)目標需要的新流程,以及在就流程上有所改進(jìn)----舉例來(lái)說(shuō),改善生產(chǎn)流程,以便達到價(jià)格目標;
5、在酒店所有重要活動(dòng)領(lǐng)域的創(chuàng )新和改善。無(wú)論在會(huì )計和設計、辦公室后勤管理或勞資關(guān)系方面-----以便適應知識與技能的新發(fā)展。
一直有爭論認為以上五個(gè)創(chuàng )新目標只適合大型酒店管理集團,小酒店或單體酒店很難適應。盡管小酒店或單體酒店不需要如此詳盡的需求分析和目標,但小酒店或單體酒店比較接近市場(chǎng)很快知道市場(chǎng)需要什么樣的創(chuàng )新產(chǎn)品,反而更容易設定創(chuàng )新目標。他們被形容為“眼觀(guān)六路,耳聽(tīng)八方,注意任何可能派得上用場(chǎng)的新玩意”。
七、生產(chǎn)力和“貢獻值”目標設置
酒店的生產(chǎn)力衡量標準是唯一能夠確切體現管理能力,并且比較酒店各部門(mén)管理效能的標準。這是因為生產(chǎn)力涵蓋了酒店投入的一切努力。
其實(shí),每一家酒店能夠運用的資源都差不多(壟斷性企業(yè)除外),在酒店的任何領(lǐng)域,一家酒店與另一家酒店唯一的差別,就在于各個(gè)層次的管理品質(zhì)。而衡量這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的唯一方法,是通過(guò)生產(chǎn)力評估來(lái)顯示資源的運用和產(chǎn)出狀況。
為何要重視衡量標準,是因為管理者最重要的工作就是不斷改善生產(chǎn)力。這確實(shí)最困難的差事,因為生產(chǎn)力代表了許多不同因素之間的平衡,而這些因素大都是定義模糊而且不容易衡量的項目。
所以,我們還可以采用“貢獻值”來(lái)衡量生產(chǎn)力的標準。通俗的叫法是“營(yíng)業(yè)毛收入”,收入與指出之間的差距。
所以說(shuō)“貢獻值”包含了酒店的一切努力所耗費的成本以及從努力中獲得的報酬,說(shuō)明了酒店對于最終產(chǎn)品所貢獻的資源有多少以及市場(chǎng)對于酒店努力的評價(jià)。
“貢獻值”不是一劑靈丹妙藥。只有當各種成本構成有準確的數據時(shí),“貢獻值”才能用于生產(chǎn)力分析。如果各種成本數據不準確,而管理費用又是按百分比全面分攤,這就使得真正的成本分析難以獲得準確信息。
新時(shí)代下的酒店營(yíng)銷(xiāo)的策略
對現代酒店營(yíng)銷(xiāo)而言,酒店管理者必須研究符合和突出本酒店特色的促銷(xiāo)手法,并且不斷推陳出新,原有一招鮮打遍天下,現今是不太可能了。酒店營(yíng)銷(xiāo)十招鮮兼容并包,以酒店檔次、地理位置及大小等而言,人人出招不同,各有所長(cháng),運用得當,自有風(fēng)生水起。
第一是服務(wù)創(chuàng )新
銷(xiāo)售不能脫離產(chǎn)品而存在,酒店營(yíng)銷(xiāo)也離不開(kāi)酒店的產(chǎn)品—服務(wù),作為高檔酒店,面對顧客也恰恰是走在時(shí)代最前端的群落,統一化、規范化、標準化的服務(wù)決不可能滿(mǎn)足瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)要求,酒店經(jīng)營(yíng)者必須深入研究和挖掘顧客需求,服務(wù)不斷的創(chuàng )新,不斷加以人性化的內涵,甚于適當的超前性,以滿(mǎn)足顧客的多元化需求,這一點(diǎn)是永無(wú)止境的。比如對當晚十點(diǎn)后入住的客人,將送餐的宵夜菜單放置在床頭柜上,以便提醒客人消費。如在叫醒服務(wù)中增加一次叫醒,以確認一下客人是否已經(jīng)起床,同時(shí)介紹當天的天氣情況,以方便出行。再如雨天有禮賓打傘送客人打車(chē)或到車(chē)場(chǎng)開(kāi)車(chē)。對熟客就更應該有一套不斷完善的檔案,以體現個(gè)性化的服務(wù)。
第二是聯(lián)合縱橫之道
我們知道,酒店業(yè)中外資高檔酒店的贏(yíng)利額是內資酒店望塵莫及的,國有企業(yè)的體制是一個(gè)瓶頸問(wèn)題,有人預言外資酒店的集團化全球化優(yōu)勢、完善的管理制度及管理模式,將縱深到未來(lái)二十年的中國土地上不斷的攻城拔寨,所向披靡。WTO的進(jìn)入,外資酒店管理公司進(jìn)入國內市場(chǎng)的速度會(huì )大大加快,主要以聯(lián)號經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)、所有權收購、帶資管理、合同經(jīng)營(yíng)、合作聯(lián)營(yíng)等方式,有些國有大型酒店集團也紛紛羞答答的拋出媚眼,尋求外資并購的機會(huì )。值得警惕的是,在搶占高端市場(chǎng)的同時(shí),外資酒店管理集團近一兩年又開(kāi)始向中低檔經(jīng)濟型酒店進(jìn)行滲透,司馬昭之心,路人皆知。
于是,業(yè)界人士振臂高呼:狼來(lái)了!其實(shí)狼來(lái)了,并不可怕,怕的是人人顧自己逃命,酒店行業(yè)聯(lián)合起來(lái),未必沒(méi)有機會(huì ),旅游行業(yè)鏈縱深起來(lái),我們未必斗不了群狼!
旅行社與酒店唇齒相依,從去年至今中國康輝總社、中旅總社及廣之旅幾位業(yè)界巨子的幾個(gè)大動(dòng)作,我們不難判斷未來(lái)旅行社的走向,無(wú)非就是削藩、集權、加強并加長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈,那么酒店業(yè)能做什么?迄今為止,上海錦江公司和北京凱萊集團已率先進(jìn)入了世界酒店管理公司300強之列,酒店經(jīng)營(yíng)者應該領(lǐng)悟到聯(lián)合縱橫之道,如果一家酒店只是赤手空拳單打獨斗,那么十家酒店的聯(lián)合體呢?又或者三兩家酒店、三兩家旅行社、一兩個(gè)景區、一家運輸公司、一個(gè)廣告公司的綜合體呢?我們需要盡可能向國際標準靠攏,以集團優(yōu)勢大打品牌戰略、經(jīng)營(yíng)管理互動(dòng)、資產(chǎn)有連動(dòng)紐帶、促銷(xiāo)后勤有規模優(yōu)勢的真正旅游集團。
雖然旅游業(yè)的集團化進(jìn)程需要大氣候,由于再次遭遇瓶頸問(wèn)題—體制的制約,獨立經(jīng)營(yíng)酒店無(wú)力去推動(dòng)集團化的進(jìn)程,行業(yè)主管部門(mén)也沒(méi)有人員和經(jīng)驗來(lái)進(jìn)行資本運作。江山有待,卻已容不得我們慢慢的來(lái),而今之計,獨善其身,不忘積極尋求合作伙伴,如果等待市場(chǎng)的自然兼并,只恐已回天乏力。
三是以人為本
作為酒店業(yè),硬件是個(gè)美麗的無(wú)底洞,多少錢(qián)都可以砸進(jìn)去,極盡現代與豪華,卻絲毫無(wú)礙于后來(lái)者居上。拋開(kāi)硬件來(lái)說(shuō),與之匹配的軟件即服務(wù),但勞動(dòng)密集性的酒店業(yè)提供的服務(wù)不同于流水線(xiàn)作業(yè)的產(chǎn)品,有其標準性,因為客人的千差萬(wàn)別、員工的林林種種,酒店提供的服務(wù)更俱有差異性。眾所周知,酒店業(yè)的員工流動(dòng)性非常頻繁,每年在25%都是正常范疇,惡性流動(dòng)、非正常性淘汰造成大量酒店人才的流失,在優(yōu)化組合人力資本結構的進(jìn)程中,為留住中高端人才而引入競爭機制已刻不容緩。
外資酒店也有這么一個(gè)口號:“我不能給你很高的薪水、很高的職位,但是我能給你不斷培訓學(xué)習的機會(huì ),讓你成為高素質(zhì)的人,對你的益處遠大于你現在掙很多的錢(qián)! 差異即來(lái)源于人,取決于人,那么不難推定高素質(zhì)的員工帶來(lái)高質(zhì)量的服務(wù),高質(zhì)量的服務(wù)帶來(lái)高效益的回報,正是人力資本的投入決定了酒店的檔次和競爭力,無(wú)形資產(chǎn)的積累與沉淀,延續著(zhù)酒店的生命力。
“標準化、規范化、程序化”是基本要求,“微笑服務(wù)”是淺層的要求,“人性化理念、個(gè)性化服務(wù)、特色化經(jīng)營(yíng)”是中層要求,當酒店業(yè)做到只是“文化的經(jīng)營(yíng)”時(shí),便是手中無(wú)劍、心中有劍的至高境界,如營(yíng)銷(xiāo)大師菲利普"科特勒先生所說(shuō):“營(yíng)銷(xiāo)的最高境界沒(méi)有促銷(xiāo)!”
四是品牌戰略
品牌戰略首要問(wèn)題是:我是誰(shuí)?企業(yè)得有一個(gè)明確的自身定位,名牌不見(jiàn)得就是好的品牌,央視曾幾何時(shí)的標王也用錢(qián)砸出了個(gè)家喻戶(hù)曉,不過(guò)就曇花一現。作為酒店管理者必須考慮,酒店形象的受眾在哪里?目標市場(chǎng)在哪里?導入企業(yè)形象的種種渠道是否直接有效?
品牌戰略的第二個(gè)問(wèn)題:誰(shuí)是我?如果說(shuō)企業(yè)品牌形象是件漂亮的衣服,那么里面得有一個(gè)血肉豐滿(mǎn)的人。酒店需要知名度,需要客人的認知,更需要客人的認可。酒店需要什么樣內涵的品牌形象?這就是酒店苦心經(jīng)營(yíng)下長(cháng)期的文化積累與沉淀,冰凍三尺,絕非一日之寒,就其本質(zhì)而言是一個(gè)相對穩定的文化傾向,可以使其深厚,卻不能使其搖擺,可以使其加之時(shí)代氣息,卻不能動(dòng)搖其基礎。品牌戰略是一場(chǎng)全民運動(dòng),酒店所有員工無(wú)不是品牌的代言人,所以酒店更應該具備危機公關(guān)的意識及應變能力,請提醒全體員工:酒店是沒(méi)有小事的。
五是借力借勢
酒店個(gè)體只是旅游產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán),并有其自身的運作規律,但借區域旅游業(yè)整體促銷(xiāo)之勢,相應的促銷(xiāo)層面及影響力就高出酒店個(gè)體的促銷(xiāo)效果,往往可以收到事半功倍的效果。酒店對大政策、大市場(chǎng)、大環(huán)境的深入研究,可以確保自己順應市場(chǎng)發(fā)展的趨勢,及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)策略,完善經(jīng)營(yíng)行為,從而適應環(huán)境,在激烈的競爭中站穩腳跟,立于不敗之地。
六是全民皆兵的全員營(yíng)銷(xiāo)
酒店業(yè)的“全員營(yíng)銷(xiāo)”即指酒店全體員工對酒店的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道等可控因素進(jìn)行組合以滿(mǎn)足顧客的多元化需求;同時(shí)以銷(xiāo)售部為龍頭,所有部門(mén)以市場(chǎng)為核心,以顧客為導向,進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理,所有員工關(guān)注并參加到企業(yè)的整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的策劃實(shí)施過(guò)程中,群策群力,從而使酒店贏(yíng)得市場(chǎng)競爭力。對于酒店常規的外部營(yíng)銷(xiāo),酒店經(jīng)營(yíng)者無(wú)疑都認為至關(guān)重要,而深具潛力的內部營(yíng)銷(xiāo)在管理行為中卻常被忽略,內部營(yíng)銷(xiāo)多是完成在現有顧客的基礎上,讓顧客滿(mǎn)意度最大化的消費,促銷(xiāo)成本低,利潤同時(shí)也達到最大化,即促進(jìn)了與客人積極的溝通交流,又有益于營(yíng)造寬松和諧的酒店氛圍;再者,作為開(kāi)放社會(huì )的一員,人人必然存在人際關(guān)系的輻射性、外延性,對于酒店的業(yè)務(wù)推廣、形象宣傳較之媒體廣告都具有更強的說(shuō)服感染力。
七是產(chǎn)品組合及價(jià)格策略。
在銷(xiāo)售中從來(lái)沒(méi)有賣(mài)不出去的產(chǎn)品,只有賣(mài)不出去的價(jià)格。酒店銷(xiāo)售大致來(lái)說(shuō)上有淡、平、旺三季,三季中各有上、中、下三等,三季九等時(shí)段交叉縱橫,需求彈性各不相同,酒店也該因為市場(chǎng)需求具有更大的價(jià)格彈性,甚至于酒店每天都有新的價(jià)格出臺也不足為奇,現今酒店業(yè)的價(jià)格略顯單調了些,旺季的時(shí)候沒(méi)有賺到足夠的利潤,淡季的時(shí)候門(mén)檻又過(guò)高。比如說(shuō)壟斷經(jīng)營(yíng)的航空公司雖然怨聲載道,在價(jià)格彈性上,卻走在酒店業(yè)的前面,每一天甚至每小時(shí)同一航空公司的同一航班機票價(jià)格都未必一樣。航空業(yè)跟酒店業(yè)不盡相同,其價(jià)格體系不能照搬,但絕對可以借鑒。
八是媒體營(yíng)銷(xiāo)
媒體營(yíng)銷(xiāo)是個(gè)長(cháng)期的積累過(guò)程,在選擇媒介渠道上,需要考慮是否直接有力的觸及到目標市場(chǎng)的受眾,酒店如果推銷(xiāo)客房,那么本地報紙的促銷(xiāo)效果就不如全國性財經(jīng)或旅游雜志;推銷(xiāo)酒店附屬設施,廣播的效果就不如電視廣告;塑立酒店形象,市中區的廣告牌在性?xún)r(jià)比上可能不如在機場(chǎng)上的;向旅游經(jīng)銷(xiāo)商做促銷(xiāo)還不如寄宣傳冊來(lái)得實(shí)在。經(jīng)營(yíng)者針對目標市場(chǎng)的受眾,針對不同產(chǎn)品的不同時(shí)期,選擇媒介渠道務(wù)必慎重,錢(qián)要用,但得用在刀刃上。
九是智能化升級
目前,很多酒店已經(jīng)開(kāi)始轉型智慧酒店,嘗試通過(guò)數字化運營(yíng)手段穩定提升酒店品質(zhì)。ROOMKIM智慧酒店通過(guò)搭建AI+IOT+Service結合的場(chǎng)景,為傳統酒店提供價(jià)值賦能及智能化服務(wù)。通過(guò)全方位信息整合和大數據分析,對酒店實(shí)現有效的管理,沉淀的各類(lèi)數據還可繼續反哺酒店運營(yíng),幫助酒店搭建自有私域流量池,為酒店構建堅固的護城河,提升酒店的不可替代性。同時(shí),具有特色的ROOMKIM智慧酒店還能為客人帶來(lái)不一樣的智能化入住體驗,促使住客能自發(fā)在網(wǎng)絡(luò )媒體上對酒店進(jìn)行宣傳吸引更多潛在用戶(hù),從而提高酒店營(yíng)收和顧客滿(mǎn)意度,增強核心競爭力。
市場(chǎng)在不斷演化,為數不少的酒店尚徘徊在市場(chǎng)邊緣,這場(chǎng)無(wú)終點(diǎn)的競爭將會(huì )不斷有人出局!吧娓偁帯币咽菙[在各位酒店經(jīng)營(yíng)者面前的殘酷現實(shí),不容回避。誰(shuí)能率先放下姿態(tài),發(fā)奮圖強,以?xún)群蠟槭囟鴱,以外銷(xiāo)為戰而利,未必不能打出一片天下來(lái)。
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