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閥門(mén)廠(chǎng)質(zhì)量管理部門(mén)的尷尬
引導語(yǔ)：在中國企業(yè)，質(zhì)量管理部門(mén)往往處于不被看重、受人責難、工作難開(kāi)展、成效不明顯的尷尬境地，這是中國企業(yè)質(zhì)量管理落后的一個(gè)縮影。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的閥門(mén)廠(chǎng)質(zhì)量管理部門(mén)的尷尬，希望對你有所幫助。
質(zhì)量管理部門(mén)的尷尬
產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，恐怕沒(méi)有哪個(gè)中國企業(yè)會(huì )否定，很多企業(yè)甚至處處宣稱(chēng)“質(zhì)量就是生命”，但質(zhì)量管理部門(mén)卻并沒(méi)有受到足夠的重視，與“生命”更是相距十萬(wàn)八千里。在很多企業(yè)，名義上的質(zhì)量管理部，實(shí)際上是質(zhì)量檢驗部，甚至只是生產(chǎn)質(zhì)量的檢驗部門(mén)，像是一個(gè)附屬部門(mén)，最早以前有時(shí)還有比這更尷尬的形容——“雞肋部門(mén)”。
質(zhì)量人員也容易成為眾矢之的。因為質(zhì)量人員的阻攔，影響了生產(chǎn)進(jìn)度和交貨，生產(chǎn)人員和銷(xiāo)售人員對你咬牙切齒;來(lái)料檢驗后退貨，得罪了收黑錢(qián)的采購，他們對你恨之入骨;你對質(zhì)量問(wèn)題緊追不放，讓研發(fā)人員也覺(jué)得你是一個(gè)頭痛的家伙。大家的苦匯集到一起，找老板去告狀、投訴，質(zhì)量人員的日子就不好過(guò)了。很多時(shí)候，質(zhì)量人員苦于對業(yè)務(wù)不了解，尤其是對研發(fā)業(yè)務(wù)不了解，無(wú)法深入到業(yè)務(wù)活動(dòng)中控制和保證質(zhì)量，很多地方都插不上手，感到無(wú)能為力。
出了產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，大家認為質(zhì)量管理部門(mén)的工作沒(méi)有做好;如果產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)問(wèn)題了，大家又感覺(jué)怎么質(zhì)量主管整天沒(méi)有做什么事呢?在大家看來(lái)，產(chǎn)品質(zhì)量控制得好，是因為研發(fā)部門(mén)遵循了設計規范，加強了測試和技術(shù)評審，是因為生產(chǎn)人員改進(jìn)了工藝，加強了制程控制，似乎與質(zhì)量管理部門(mén)的工作并沒(méi)有什么關(guān)系。所以，對于質(zhì)量管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，最好是產(chǎn)品不時(shí)出現一些質(zhì)量問(wèn)題，這樣能為自己加強質(zhì)量檢驗工作和開(kāi)展質(zhì)量控制活動(dòng)找到充分的理由，也能證明自己的存在和價(jià)值。
企業(yè)還需要質(zhì)量管理部門(mén)的地方就剩ISO9000、CMMI等質(zhì)量標準體系的推行了。這確實(shí)是公司級的一件大事，質(zhì)量管理部門(mén)也會(huì )額外賣(mài)力，畢竟質(zhì)量保證體系對產(chǎn)品質(zhì)量的重要性是不言而喻的，通過(guò)體系的推行是提升質(zhì)量部門(mén)地位和影響力的大好機會(huì )，而且獲證后的成就感和對企業(yè)的價(jià)值也很直接。然而，在絕大多數的情況下，辛辛苦苦花了一兩年甚至更長(cháng)時(shí)間的努力，對質(zhì)量改進(jìn)沒(méi)有實(shí)際的效果，拿到證書(shū)無(wú)疑是一項成績(jì)，但質(zhì)量管理部門(mén)的工作也落得了一個(gè)形式主義的評價(jià)。
全面質(zhì)量管理(TQM)引入中國已經(jīng)三四十年，但一直雷聲大雨點(diǎn)小。ISO9000、CMMI等國際質(zhì)量標準在中國企業(yè)一實(shí)施就走樣，變成形式化的一套東西。質(zhì)量管理部門(mén)的尷尬恰恰反映了中國企業(yè)在質(zhì)量管理方面的落后，說(shuō)明許多企業(yè)沒(méi)有把質(zhì)量管理放在一個(gè)重要的位置，有的企業(yè)的質(zhì)量管理部還從屬在生產(chǎn)部門(mén)里。
企業(yè)需要什么樣的質(zhì)量管理部?
戰后的日本企業(yè)由于深切感受到了質(zhì)量之痛，在戴明等質(zhì)量專(zhuān)家的幫助下，推行全面質(zhì)量管理，切實(shí)運用PDCA方法，使“日本制造”成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。面對日本企業(yè)的崛起和挑戰，美國企業(yè)除了在技術(shù)創(chuàng )新方面發(fā)力外，就是大力加強質(zhì)量管理。馬可姆.波里齊國家質(zhì)量獎成為美國企業(yè)新的目標，標桿比較法為眾多企業(yè)所青睞，以通用電氣為代表發(fā)起的6sigma運動(dòng)風(fēng)起云涌。通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新和質(zhì)量進(jìn)步，美國保住了經(jīng)濟第一強國的地位。
在當前中國企業(yè)面臨質(zhì)量危機，由于跨國企業(yè)的反攻致使很多中國企業(yè)在市場(chǎng)上節節敗退的時(shí)刻，中國企業(yè)必須覺(jué)醒了!加強質(zhì)量管理必須作為企業(yè)迫切重要的課題，包括建立一個(gè)強有力的質(zhì)量管理部。
質(zhì)量管理是企業(yè)的生命線(xiàn)，企業(yè)理所當然應該建立一個(gè)公司級的質(zhì)量管理部，統抓企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和過(guò)程質(zhì)量。一些企業(yè)把質(zhì)量管理職能分設在不同部門(mén)，如研發(fā)設立研發(fā)質(zhì)量部，在制造設立制造質(zhì)量部，而沒(méi)有統一的公司級質(zhì)量管理部門(mén)，作為一種過(guò)渡的做法這是沒(méi)有問(wèn)題的，但長(cháng)期來(lái)看，將會(huì )對企業(yè)整體的質(zhì)量管理體系建設不利。
作為企業(yè)關(guān)鍵的職能部門(mén)，質(zhì)量管理部應該直接向企業(yè)最高領(lǐng)導負責，其職能可以定義為：開(kāi)展有效的質(zhì)量控制活動(dòng)，建立健全的質(zhì)量保證體系，樹(shù)立優(yōu)秀的質(zhì)量文化，以確保企業(yè)的過(guò)程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。
作為職能管理部門(mén)，質(zhì)量管理部兼具參謀、建設者、監控者和服務(wù)者多重角色，這正是質(zhì)量管理工作富于挑戰性的地方。質(zhì)量管理部在加強自身建設和提升能力的同時(shí)，尤其需要注意與領(lǐng)導層和業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通，一方面獲得領(lǐng)導層的支持，另一方面贏(yíng)得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任，在質(zhì)量目標和措施上與業(yè)務(wù)部門(mén)達成共識。
當然，質(zhì)量管理部千萬(wàn)不要成為高高在上的部門(mén)，必須把工作中心下移，深入到各項業(yè)務(wù)工作中，具體的做法是，在研發(fā)、制造、采購等與產(chǎn)品質(zhì)量直接相關(guān)的部門(mén)派出質(zhì)量管理人員或設立下一級的質(zhì)量管理機構，目標、政策、流程、制度、人員任用歸質(zhì)量管理部統一管理，日常工作由業(yè)務(wù)部門(mén)主管安排和指揮，這樣既使企業(yè)的質(zhì)量管理體系得到有效落實(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量得到有效監控，又使質(zhì)量管理人員直接深入和服務(wù)于業(yè)務(wù)活動(dòng)的質(zhì)量管理。
質(zhì)量管理不只是質(zhì)量管理部的事情，各級主管都是質(zhì)量的直接責任人，所有員工都需要對工作質(zhì)量負責，質(zhì)量管理部對此需要有清醒的認識，并致力于“全面質(zhì)量管理”、“全員質(zhì)量意識”思想的宣傳和貫徹，塑造優(yōu)秀的質(zhì)量文化。
質(zhì)量管理部的設置上，需要兼顧質(zhì)量控制和質(zhì)量保證兩方面的職能。質(zhì)量控制是事中的過(guò)程監控活動(dòng)，不僅限于質(zhì)量管理人員實(shí)施的質(zhì)量檢驗和檢查，其實(shí)大量的質(zhì)量控制活動(dòng)，如測試、技術(shù)評審、交叉檢查等是由業(yè)務(wù)部門(mén)的員工實(shí)施的，但質(zhì)量管理人員也要負責這些活動(dòng)的組織和有效性。
質(zhì)量保證既是事前的預防和事后的總結提升，也是對產(chǎn)品質(zhì)量形成全過(guò)程中所涉及到的人員、過(guò)程、方法、工具等要素進(jìn)行全面的部署，建立完整的系統，并確保其有效運行。
如何建立有效的QA組織
在質(zhì)量管理組織建設方面，如何建立有效的QA組織應該是最難的。由于缺乏經(jīng)驗和指導，很多企業(yè)只能摸著(zhù)石頭過(guò)河，先從各個(gè)部門(mén)抽調一些新人和“閑人”成立一個(gè)QA部門(mén)，按照規范要求試試再說(shuō)。這樣嘗試的結果，往往是走了彎路，一切回到原點(diǎn)。還有一些企業(yè)已經(jīng)成立了QA部門(mén)，QA的職責就是保證過(guò)程體系一板一眼地得到嚴格執行。而業(yè)務(wù)人員卻認為QA只會(huì )站在業(yè)務(wù)環(huán)節之外指手畫(huà)腳，像警察一般指責業(yè)務(wù)人員的不是。而QA人員對此也相當委屈，“我是照章辦事啊”，得罪了人不說(shuō)，還可能對自己的工作內容感到迷惘。這樣的QA部門(mén)，在其它部門(mén)的眼中“可有可無(wú)”，在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。
根據企業(yè)的實(shí)際情況，QA組織按照其歸屬，一般分為職能型和矩陣型兩種。在職能型QA組織中，各業(yè)務(wù)職能部門(mén)可能會(huì )設立自己的QA崗位，QA獨立于項目組或分部門(mén)，直接向部門(mén)主管報告，這種QA組織的優(yōu)點(diǎn)是：因為同屬于一個(gè)部門(mén)，QA人員容易深入具體工作，容易發(fā)現項目的實(shí)際問(wèn)題，對問(wèn)題的處理也更快捷。缺點(diǎn)是各職能部門(mén)相對獨立，部門(mén)之間缺乏經(jīng)驗的交流和共享，不同部門(mén)還可能重復進(jìn)行過(guò)程、方法和工具的研究。而且，企業(yè)中普遍存在“重業(yè)務(wù)，輕過(guò)程”的現象，QA的工作與業(yè)務(wù)工作相比顯得無(wú)足輕重，QA人員的職業(yè)發(fā)展更容易受到忽視，很難接受應有的培訓和提升。
在矩陣型QA組織中，QA直屬于質(zhì)量管理部，QA人員由質(zhì)管部指派到各個(gè)項目組和業(yè)務(wù)部門(mén)，在管理上向QA經(jīng)理報告，業(yè)務(wù)上向項目經(jīng)理和部門(mén)主管報告。圖2是QA與研發(fā)部門(mén)的組織關(guān)系圖，QA人員直接參與項目的工作，項目經(jīng)理對QA的工作績(jì)效有建議權，但由QA部經(jīng)理對QA進(jìn)行直接考評，這既有利于保證QA工作的獨立性和評價(jià)的客觀(guān)性，也可以保證QA組織的長(cháng)期利益與項目的短期利益之間的平衡。QA經(jīng)理根據項目的進(jìn)度計劃、工作量和優(yōu)先級對QA資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)調配，通常一個(gè)軟件QA通�？梢载撠�5個(gè)左右的軟件項目的質(zhì)量保證工作，硬件QA可以負責2至3個(gè)項目的工作。
這種結構的優(yōu)點(diǎn)比較突出。由于QA人員直接參與項目工作，非常了解過(guò)程運行的情況，更容易發(fā)現過(guò)程改進(jìn)的“短板”，QA是改進(jìn)過(guò)程實(shí)施的重要推動(dòng)力量，QA組織甚至還可以擔負起組織級質(zhì)量體系的優(yōu)化、過(guò)程資產(chǎn)庫和度量數據庫的建立、維護和使用的職能。而質(zhì)管部成為QA人員的資源池，一方面負責為項目輸送QA人員，另一方面可以關(guān)注培養QA人員，可以有效避免職能型QS組織中不同部門(mén)重復投資于質(zhì)量體系、忽視QA職業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。
但也有一個(gè)問(wèn)題，由于QA和項目組分別向不同的領(lǐng)導負責，因此相對而言，QA較難融入項目組，對于一些問(wèn)題，包括一個(gè)問(wèn)題是否成為問(wèn)題，在QA與項目經(jīng)理之間往往都難以達成共識，產(chǎn)生扯皮現象。對于這種情況，一般通過(guò)問(wèn)題的“上報”機制來(lái)解決，即QA可以直接報告職能部門(mén)主管和質(zhì)管部經(jīng)理，通過(guò)上級主管協(xié)商來(lái)尋求解決方案。
那么，QA的角色和職責應該如何界定?以研發(fā)QA(包括PQA、HQA、SQA等)為例，一個(gè)合格的QA在項目中會(huì )充當三種角色：警察、老師、醫生，典型的職責包括過(guò)程指導、過(guò)程評審、產(chǎn)品審計、過(guò)程改進(jìn)、過(guò)程度量。作為警察的角色，QA以業(yè)務(wù)流程為依據，需要及時(shí)發(fā)現和報告項目的問(wèn)題，有選擇性地參加項目的技術(shù)評審，定期對項目的工作產(chǎn)品和過(guò)程進(jìn)行審計和評審。作為老師的角色，QA輔助項目經(jīng)理制定項目計劃，包括根據質(zhì)量體系中的標準過(guò)程裁剪得到項目定義的過(guò)程，幫助項目進(jìn)行估算，設定質(zhì)量目標等;對項目成員進(jìn)行過(guò)程和規范的培訓以及在過(guò)程中進(jìn)行指導等。作為醫生的角色，QA可以承擔收集、統計、分析度量數據的工作，對項目過(guò)程進(jìn)行診斷，幫助分析原因，開(kāi)處方。
QA人員可以來(lái)自于企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，既可以由專(zhuān)職人員擔任，也可兼職。但很多企業(yè)的經(jīng)驗證明，選擇一些新人和“閑人”組成的QA部門(mén)往往只能構成形式上的QA組織，卻不能勝任企業(yè)對質(zhì)量體系寄予的重任。在選擇合適的QA人選時(shí)，企業(yè)應首先考慮他們的知識、技能和素質(zhì)能否滿(mǎn)足組織和崗位的要求。具體而言，可以從綜合素質(zhì)、項目管理經(jīng)驗、軟件工程經(jīng)驗、項目業(yè)務(wù)知識，以及對過(guò)程體系的熟悉程度等方面來(lái)考察。QA人員如果沒(méi)有實(shí)際參與過(guò)項目/產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，沒(méi)有從事過(guò)項目管理工作，或是從有些部門(mén)抽調來(lái)的工作相對比較“輕松”的人員，即便他們熟讀背誦了整個(gè)過(guò)程體系，仍然很難成為企業(yè)真正需要的合格的QA。
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