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企業(yè)如何通過(guò)內訓實(shí)現轉型變革
企業(yè)培訓不能盲目，需求分析需要系統性的框架，這也是培訓體系構建的初衷。華為每年都支付千萬(wàn)的咨詢(xún)費給IBM。越是良性發(fā)展的企業(yè)，就越是看重企業(yè)內訓。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的企業(yè)如何通過(guò)內訓實(shí)現轉型變革，歡迎閱讀。
維度一：基于企業(yè)文化的培訓需求
企業(yè)文化是企業(yè)每個(gè)員工共有的心智模式和價(jià)值理念的集合，無(wú)孔不入。無(wú)論是公司老板，還是HR，都必須非常重視企業(yè)文化的培訓。
企業(yè)文化培訓不能是單純的灌輸，也不是唱唱歌搞搞活動(dòng)。如何通過(guò)行動(dòng)讓員工感受文化是企業(yè)文化落地的重點(diǎn)。華為非常重視企業(yè)文化，2011年的馬電事件，華為在內刊連續多期多版刊登客戶(hù)投訴信和深刻反思，剖析問(wèn)題，強化組織文化意識。
維度二：基于戰略發(fā)展轉型的培訓需求
不得不說(shuō)，越大的企業(yè)變革或轉型就越困難。那些能夠快速適應環(huán)境變化的，都是內部上下一心，行動(dòng)性極強的企業(yè)。
如何統一內部員工的認識，明確同目標的差距，找到行動(dòng)的路徑，采取行動(dòng)并持續前進(jìn)，是組織戰略變革后最為關(guān)注的問(wèn)題。這個(gè)困惑當年華為也遇到過(guò)，但華為就像勇敢的陳不占一樣，雖然知道這么做有風(fēng)險，但是如果不做管理變革與優(yōu)化，華為可能永遠都起不來(lái)，為了讓風(fēng)險降到最低，所以華為請了全世界最頂尖的咨詢(xún)機構幫他們完成一系列制度體系流程規范。
維度三：基于人才梯隊建設的培訓需求
把人作為資源并非是要把人降低到物的地位，但是在保障公司持續創(chuàng )造價(jià)值方面，持續的人才供給常常是限制性的因素。
人才梯隊建設需求的核心是要打造一條人才供應鏈，這個(gè)供應鏈能源源不斷地輸出組織所需的人才，雖然并不是也沒(méi)必要所有人才都只能由內部培養，但內部培養的人才更能避免文化沖突、提高歸屬感、降低成本和風(fēng)險、并激發(fā)員工士氣。
《蘇寧：背后的力量》一書(shū)中提到，蘇寧針對不同崗位、不同層級的需求，制定了完整的“EAB梯隊”，明確接班人計劃。人才的持續輸出決定了企業(yè)的可持續發(fā)展。
維度四：基于職業(yè)生涯的培訓需求
如何滿(mǎn)足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求?這是培訓最基礎的問(wèn)題，卻也是永恒的問(wèn)題。員工往往在職業(yè)生涯過(guò)程中的新入職、晉升、轉崗和成熟的關(guān)鍵時(shí)刻，會(huì )出現不勝任或想要更進(jìn)一步的情況，這時(shí)需要組織及時(shí)且強有力的支持。
如果員工新崗位初期未能好好掌握工作要領(lǐng)，往后的工作難免會(huì )走“彎路”，效率和績(jì)效也會(huì )大大降低，還會(huì )為公司帶來(lái)不必要的風(fēng)險。如果勝任崗位后想往更優(yōu)秀的方向發(fā)展，也需要組織的支持和培養。培訓必須有效嵌入員工職業(yè)生涯規劃，對職業(yè)生涯的關(guān)鍵時(shí)刻予以支持。
維度五：基于績(jì)效改進(jìn)的培訓需求
組織績(jì)效提升是當前企業(yè)培訓面臨的最大的挑戰之一。組織績(jì)效不佳的原因既有來(lái)自外部環(huán)境因素，也有內部管理因素，和人的因素。相對而言，外部環(huán)境因素和內部管理因素的可控性不強，因此，可通過(guò)提升人的能力達成績(jì)效改進(jìn)。
企業(yè)通過(guò)對員工個(gè)人開(kāi)展績(jì)效管理，一方面起到激勵員工的作用，另一方面，通過(guò)對績(jì)效考核結果的分析，發(fā)現工作中的不足，分析員工能力的差距，并基于對績(jì)效差距的分析制定員工提升和發(fā)展計劃，幫助員工提升個(gè)人能力，促進(jìn)個(gè)人績(jì)效的提升，支撐企業(yè)績(jì)效提升目標的達成。
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