零售業(yè)的人力資源戰略規劃設計

　　引導語(yǔ)：零售業(yè)是屬于消費終端的產(chǎn)業(yè)，相對于制造業(yè)加工業(yè)來(lái)說(shuō)，入門(mén)門(mén)檻比較低。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的零售業(yè)的人力資源戰略規劃設計，希望對你有所幫助。

　　一、零售業(yè)基本面分析

　　零售業(yè)是屬于消費終端的產(chǎn)業(yè)，相對于制造業(yè)加工業(yè)來(lái)說(shuō)，入門(mén)門(mén)檻比較低，而面對的客戶(hù)群體數理眾多，可替代性強，所以競爭非常激烈。零售業(yè)的競爭激烈在于：

　　1.進(jìn)入門(mén)檻不高，尤其是處于產(chǎn)業(yè)鏈的終端，技術(shù)門(mén)檻不高。相比資源業(yè)、制造業(yè)來(lái)說(shuō)，零售業(yè)沒(méi)有大面積土地的需求，沒(méi)有過(guò)多專(zhuān)門(mén)高精尖裝備的需要。

　　2.實(shí)際營(yíng)運中，廠(chǎng)商賒銷(xiāo)與鋪貨的推廣模式，對零售業(yè)的啟動(dòng)資金要求不高，自然是容易被高度復制模范運營(yíng)模式。

　　3.由于零售業(yè)屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，用工需求大，自然會(huì )對當地就業(yè)市場(chǎng)產(chǎn)生積極意義，自然容易收到社區和政府方的一定支持。但是，這樣一來(lái)，也會(huì )使得從業(yè)員工，尤其是基層一線(xiàn)來(lái)源本身技能不足，水平不高，容易導致淘汰和流失。

　　4.正是在前面所列，零售業(yè)低門(mén)檻導致了競爭無(wú)序。人才流失現象非常嚴重，從業(yè)者對企業(yè)的忠誠度普遍不高，跳槽機會(huì )成本較低，收益較高，帶走客源或貨源發(fā)生概率很高。自然也就是競爭火爆激烈的原因之一。

　　二、零售業(yè)一般人力資源增量方式評估

　　我們可以看到各個(gè)零售商增加人手的方法無(wú)外乎：

　　(一)內部招聘。就是我們一直稱(chēng)為內部培養的模式，就是當公司出現空缺的位置時(shí)，主要是通過(guò)提拔內部員工來(lái)解決招聘問(wèn)題;內部招聘的方式可以：

　　1.崗位競聘。相對來(lái)說(shuō)，崗位競聘就是公開(kāi)內部的空缺崗位，內部報名面試，成功者可以辦理相關(guān)調動(dòng)手續，而沒(méi)成功者，則仍舊回原崗位工作。若內部有些崗位很熱門(mén)，則采取公開(kāi)競爭競聘的方式進(jìn)行集體面試等方式。此舉可以改變那些單純依靠領(lǐng)導主觀(guān)意愿進(jìn)行工作調動(dòng)或內部暗箱操作的嫌疑;但是也是容易引起走過(guò)場(chǎng)的非議。

　　2.員工推薦介紹。就是通過(guò)公司自身員工舉薦新員工的招聘方式。員工推薦對招聘專(zhuān)業(yè)人才比較有效。員工推薦的優(yōu)點(diǎn)是招聘成本小、應聘人員素質(zhì)高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很長(cháng)的時(shí)間去發(fā)現和篩選那些不知名的求職者。員工推薦的缺點(diǎn)是招聘的面窄，往往招不到很優(yōu)秀的人才。

　　(二)社會(huì )招聘(外部)可以通過(guò)：

　　1.專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì )方式，這個(gè)可以是企業(yè)自辦或者參加由政府及有些職介機構的活動(dòng)，在招聘會(huì )相當于人才集市，公開(kāi)招聘需求，現場(chǎng)報名。此舉最大優(yōu)勢是信息面較大，而且直接面對求職者，效率較高。但是缺點(diǎn)是，對于服務(wù)員、工人都可替代性很強的基層崗位比較適合，專(zhuān)業(yè)人才往往不大會(huì )去參加這些活動(dòng)。

　　2.報紙招聘是通過(guò)在報紙上做廣告進(jìn)行招聘的一種招聘方式。我們每天閱讀報紙時(shí)都會(huì )發(fā)現大量的招聘廣告，由此可見(jiàn)，通過(guò)在報紙上做廣告仍然是許多企業(yè)招聘新員工的主要方式之一。通過(guò)報紙廣告進(jìn)行招聘是一種被動(dòng)式的招聘方式，對于應聘的人數和應聘人的資格就很難進(jìn)行控制，因為公司無(wú)法知道有多少人會(huì )來(lái)應征，也無(wú)法知道在應征者中是否有合適的人才，同時(shí)大量的面試也是令人頭疼的工作之一。同時(shí)，由于現在通過(guò)報紙進(jìn)行招聘的公司眾多，如何在報紙上吸引更多人的注意也是需要考慮的問(wèn)題之一，因為報紙招聘的特點(diǎn)就是面廣，如果吸引不到大量的應聘者，也就算是一次失敗的招聘了。

　　3.校園招聘。通過(guò)學(xué)生就業(yè)服務(wù)中心進(jìn)行校園招聘也是一種招聘方式。很多大學(xué)、商業(yè)學(xué)校及職業(yè)學(xué)校都有自己的畢業(yè)分配辦公室，負責學(xué)生的畢業(yè)分配。我們所熟悉的北大、清華都有自己的就業(yè)指導中心。他們會(huì )將公司寄去的招聘廣告貼在布告欄里，并將其納入他們的工作計劃中。所要求的教育水平和技能水平?jīng)Q定了應該聯(lián)系哪些學(xué)校。通過(guò)學(xué)生就業(yè)服務(wù)中心進(jìn)行招聘比較適合于一些專(zhuān)業(yè)性較強的招聘，同時(shí)也要清醒的認識到你所招聘的人員是沒(méi)有工作經(jīng)驗的學(xué)生，所以如果希望他們上班后能夠立即開(kāi)展工作將是不現實(shí)的。

　　4.網(wǎng)絡(luò )招聘就是通過(guò)公司網(wǎng)站或專(zhuān)業(yè)招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息進(jìn)行招聘的方式之一。是公司的人力資源管理部門(mén)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或內部網(wǎng)發(fā)布招聘信息，并通過(guò)E-mail或簡(jiǎn)歷庫收集應聘信息，經(jīng)過(guò)信息處理后，初步確定所需崗位人選的一種招聘方法。網(wǎng)絡(luò )招聘也是一種被動(dòng)式的招聘方式。網(wǎng)絡(luò )招聘的主要優(yōu)點(diǎn)是招聘的成本比較低，信息收集及時(shí)、充分，縮短企業(yè)招聘時(shí)間;主要缺點(diǎn)是不能控制招聘人員數量和質(zhì)量、不能進(jìn)行面對面的交流、不適用經(jīng)濟不發(fā)達地區。網(wǎng)絡(luò )招聘在中國目前形式下不適合招聘知識技能要求較低的職位，因為考慮到上網(wǎng)的人群特征，如果公司發(fā)布的招聘信息沒(méi)有被擬招聘人員看到，也就不會(huì )招到合適的人選。

　　5.獵頭公司招聘。隨著(zhù)中國人才市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，獵頭公司在人員招聘中發(fā)揮的作用越來(lái)越明顯。獵頭公司是通過(guò)專(zhuān)業(yè)人士為企業(yè)招聘服務(wù)的機構，獵頭公司服務(wù)對象是招聘高級管理人才和高級專(zhuān)業(yè)人才。獵頭公司的主要優(yōu)點(diǎn)在于搜尋人才快速且人才質(zhì)量高。獵頭公司一般都有專(zhuān)業(yè)的、廣泛的資源可以利用，手中有大量的人才儲備，所以搜尋人才的速度非�？�，質(zhì)量比較高。通過(guò)獵頭公司尋找人才的缺點(diǎn)是費用比較高。一般獵頭公司收取的費用是推薦成功職位年薪的30%。

　　(三)外部挖墻腳。不可否認，在內部培養來(lái)不及的情況下，外招挖人是非常正常而且迫切的需要。在案例中，可以看出，主要是針對行業(yè)內比較知名的企業(yè)或經(jīng)營(yíng)管理者，甚至從挖一個(gè)人到挖來(lái)整編團隊，所謂成建制挖人。這種情況在急于拓展市場(chǎng)，來(lái)不及走內部挖潛和外部招聘情況下，采取的措施。

　　這種措施最大好處是能夠迅速提升企業(yè)的人力資源水平，因為不是人才不會(huì )去挖，但是壞處很多，值得商榷考慮：

　　1.競業(yè)限制的法律責任。競業(yè)禁止是指約定有關(guān)職工在離職以后一定期限內不得到生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)同類(lèi)業(yè)務(wù)且具有競爭關(guān)系或其他利害關(guān)系的單位內任職，或不得自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與原單位有競爭關(guān)系的類(lèi)似產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的協(xié)議。競業(yè)禁止包括在職競業(yè)禁止和離職競業(yè)禁止，在職競業(yè)禁止無(wú)需特別約定即為職工應負的義務(wù)，而離職競業(yè)禁止則需要特別的約定，并且用人單位必須為此而向職工支付一定的補償。一旦被認定競業(yè)限制，那么挖人的企業(yè)就需要承擔70%的賠償責任。

　　2.成建制挖人之后，由于空降兵急于鞏固地位，往往會(huì )抱團與原來(lái)的老臣子們形成對抗，老臣子們對空降兵的不信任與擔心自己被邊緣化失寵心理就會(huì )產(chǎn)生對立情緒�？梢哉f(shuō)，這樣一來(lái)，企業(yè)內部將山頭林立，各自為政，內耗嚴重，久而久之就產(chǎn)生了分裂的企業(yè)文化。

　　3.挖人成功的企業(yè)，往往也會(huì )擔心被人挖墻腳。所以就會(huì )筑起比如股票期權、黃金降落傘之類(lèi)的特殊待遇等壁壘，但是這樣一來(lái)無(wú)疑會(huì )提高人事成本也提高了高管層對被挖來(lái)人的期望值過(guò)高。一旦蜜月期一過(guò)，就容易引起摩擦。 4.以其人之道還治其人之身。往往挖人較多的企業(yè)，自己本身也會(huì )成為被其他企業(yè)挖人的對象。甚至說(shuō)，會(huì )為了打擊競爭對手，在對手行將開(kāi)業(yè)前夕，通過(guò)高薪挖人，導致對手在短時(shí)間內無(wú)法招募到足夠的人手而開(kāi)業(yè)艱難，這種也是屢見(jiàn)不鮮的競爭方式。

　　三、零售業(yè)(連鎖運營(yíng)模式)的人力資源規劃設計思路

　　在公司戰略明確的前提下，才能去設計和推行人力資源規劃。先假定幾個(gè)前提：公司是在本地進(jìn)行拓展，并且在周邊500公里范圍內實(shí)現配送的運營(yíng)模式。(采取比較簡(jiǎn)單的跨地域經(jīng)營(yíng)模型)，企業(yè)正在處于高速發(fā)展期(本地已經(jīng)有了10家左右的分店，且有旗艦店)，主要以連鎖食品超市為主要業(yè)態(tài)。

　　推行的HR規劃和可能所遇到的問(wèn)題結合起來(lái)進(jìn)行分析闡述：

　　(一)組織架構上，采取較為簡(jiǎn)單的矩陣式管理架構，實(shí)行職能部門(mén)三級委派制。營(yíng)運單位(各利潤中心建立與總部對接的職能管理系統)，本圖只是為了強調HR方面的配置，所以有些部門(mén)如拓展部門(mén)、企劃部門(mén)沒(méi)有在本圖體現。

　　說(shuō)明：本規劃是為了解決跨地域經(jīng)營(yíng)中出現的“封疆大吏”與總部管理等企業(yè)文化之間的脫節現象，而現實(shí)中很多企業(yè)往往就是在“商業(yè)模式復制”上出現極大的問(wèn)題，就是“管理失控”，各分支利潤中心各自為政，架空總部。而實(shí)行總部直轄的話(huà)，對總部的管理幅度和精力、效率提出很大的挑戰!

　　最簡(jiǎn)單的事情就是：當某地門(mén)店反映某商品滯銷(xiāo)或脫銷(xiāo)后，層層上報，再層層批復，采購配送，就失去了一個(gè)時(shí)間和效率(尤其在季節性強的商品上，就會(huì )出現這樣的致命問(wèn)題)，久而久之，下屬各分支單位就對總部失去了信任和對立情緒，導致局面更加失控。 將復雜劃歸簡(jiǎn)單的做法是：

　　1、總部負責制定政策，各營(yíng)運單位(大區及門(mén)店)負責執行和細化�？偛勘Ａ艋�查和督導職責。幫助運營(yíng)單位建立職能系統，達到政令統一，適度授權。

　　2、考慮到跨地域連鎖業(yè)的管理模型與總部集權管理模型之間的差異，即人力資源、財務(wù)管理等職能部門(mén)，在各大區的運營(yíng)中心分別采取委派制，人事首席干部和財務(wù)首席干部由總部派遣，接受各區的總經(jīng)理和本部總經(jīng)理的雙重領(lǐng)導。是第一級的雙重管理。

　　3、各個(gè)大區設立人力資源與財務(wù)部門(mén)，與總部財務(wù)、人力資源中心業(yè)務(wù)對接，在總部授權下，開(kāi)展工作。是第二級雙重管理

　　4、各店設立人事和財務(wù)的專(zhuān)員干部(可委派或本地招募)，由各大區人力資源、財務(wù)部門(mén)派駐各店，也是第三級的雙重管理。

　　(二)人力配置上，采取工作分析后，確立樣板模型，進(jìn)行復制和本地化。

　　主要困難在于：如何評估確定開(kāi)設一家門(mén)店所需要的人力配置。因為作為零售服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)就是勞動(dòng)密集型的企業(yè)。用人多，造成工作效率低下，成本上升;用人偏緊將導致員工勞動(dòng)負荷過(guò)高，離職率和效率也會(huì )低下，導致客戶(hù)抱怨。并且離職率將造成培訓成本高昂(不斷訓練新人)

　　將總部的旗艦店和各區旗艦店，作為樣板，根據營(yíng)運面積、貨架種類(lèi)、貨品保全和服務(wù)顧客需要等指標對應到人力上，并且以人工時(shí)/營(yíng)業(yè)收入進(jìn)行人均生產(chǎn)力的配比。核算出一所標準門(mén)店的崗位配置和人數需求、工資總額，作為標準進(jìn)行考核，并且按照營(yíng)業(yè)面積、店址商圈位置、供貨數量等進(jìn)行輔助修正上下浮動(dòng)。

　　舉例：若月銷(xiāo)售額在20萬(wàn)，人數50人，成熟居民社區，營(yíng)業(yè)面積200平方作為標桿，允許上下浮動(dòng)20%，分成3~5檔，定義為ABCD四級。今后新開(kāi)門(mén)店根據這些指標做規劃測試。(也可用于績(jì)效考核的標桿選擇)

　　(三)人力成本核算上，將工作時(shí)間、薪酬福利和培訓成本予以充分考量。

　　困難：在前面崗位配置明晰下，必須考慮工作時(shí)間因素。因為服務(wù)業(yè)往往是營(yíng)業(yè)時(shí)間長(cháng)于正常的工作時(shí)間，早上8點(diǎn)開(kāi)門(mén)到晚上10點(diǎn)關(guān)門(mén)，一般最低營(yíng)業(yè)時(shí)間在12小時(shí)，最高是通宵營(yíng)業(yè);此外節假日、休息日正是營(yíng)業(yè)高峰時(shí)段，人手配置應該是最充分。那么員工的工作時(shí)間就是崗位配置上最需要關(guān)注的。否則將造成公司違反勞動(dòng)法規定而導致無(wú)謂訴爭和員工流失或者超時(shí)加班導致人力成本上升。

　　規劃上，應該把綜合計算工時(shí)制和不定時(shí)工時(shí)制(針對中高層管理人員和物流客貨運輸人員等)結合運用。對于普通服務(wù)員工采取月綜合計時(shí)，規避雙休日200%加班工資的支付。同時(shí)，員工倒班上，可以采取輪休輪班方式，建立機動(dòng)補充班組，防止編制過(guò)緊導致員工因病因事缺勤導致崗位無(wú)人而影響營(yíng)運。

　　薪酬福利上，應該根據勞動(dòng)法的規定，在節假日等營(yíng)業(yè)高峰時(shí)期，支付超額300%以上加班費用以激勵員工。一般來(lái)說(shuō)，加班工資的收入對普通員工來(lái)說(shuō)是非常重要的，而且也是符合國家法律的規范。同時(shí)必須考慮到營(yíng)業(yè)高峰時(shí)期員工往往為了服務(wù)客人而產(chǎn)生誤餐，給予一定的工作餐或誤餐補貼，完善薪酬結構，讓員工獲得認可和關(guān)懷，以資鼓勵。

　　培訓成本上，對于員工要加強培訓，尤其是服務(wù)業(yè)，直接面對顧客。而由于入門(mén)門(mén)檻較低，對文化層次要求不高，所以存在大批缺乏技能的初級人員急需進(jìn)行必要的培訓工作。為此培訓成本應該在工資總額的基礎上，不得低于2.5%的比例進(jìn)行計提和使用。筆者建議可根據營(yíng)業(yè)收入(而非工資總額)進(jìn)行計提和使用。

　　(四)用工模式上，適應勞動(dòng)合同法的規范要求

　　零售服務(wù)業(yè)由于入職要求不高，且員工流動(dòng)性相當大。招聘的壓力普遍存在，同時(shí)，根據國家法律的規范要求，強制性勞動(dòng)合同、社會(huì )保險福利等將使得零售服務(wù)業(yè)人力資源管理提出很大的挑戰。比如不簽勞動(dòng)合同，按照現行法律將按照每月工資雙倍進(jìn)行賠償。此外簽署勞動(dòng)合同，由于人員大量流動(dòng)，進(jìn)出頻繁，管理壓力實(shí)在很大。

　　規劃中，將各門(mén)店的崗位用工來(lái)源進(jìn)行分析，并且在技能要求不高可替代性很強的理貨、物管、促銷(xiāo)等崗位，嘗試勞務(wù)派遣和非正式就業(yè)等方式，以規避勞動(dòng)合同的風(fēng)險。

　　勞務(wù)派遣，是本單位接收專(zhuān)業(yè)勞務(wù)公司或實(shí)際是廠(chǎng)商派遣(促銷(xiāo))人員，單位支付一定的工資和保險福利，而由勞務(wù)公司與該員工簽訂勞動(dòng)關(guān)系。當員工流失后，可以由勞務(wù)公司迅速補充人員，而非本單位的人力資源部門(mén)去招聘，達到迅速補員效果。而當員工與公司發(fā)生勞動(dòng)爭議時(shí)候，也是勞務(wù)派遣公司去處理相關(guān)事務(wù)，省卻本單位的精力。 非正式就業(yè)，其實(shí)就是所謂的非全日制用工模式，簡(jiǎn)稱(chēng)小時(shí)工或計時(shí)工。由于國家法律允許勞動(dòng)者可以按小時(shí)打工，不建立正式的勞動(dòng)關(guān)系，那么可以充分運用該政策，只要支付的小時(shí)工資不低于最低工資，且可以從在校學(xué)生招募，無(wú)需支付社會(huì )保險費用。達到靈活用工，補充人員的目的。

　　此外零售業(yè)尤其是連鎖超市，是基于社區服務(wù)的業(yè)態(tài)，那么及時(shí)吸納所在社區的閑散勞動(dòng)力，將會(huì )對店面的社會(huì )責任形象有良好幫助。同時(shí)，吸收本社區人員進(jìn)行妥善管理和就業(yè)安排，將使得在社區營(yíng)業(yè)推廣上博得一定的口碑——比如就會(huì )主動(dòng)關(guān)顧鄰居所工作的店面，是種人情模式。

　　(五)人力資源儲備上，需要建立儲備干部機制和實(shí)訓管理模式

　　由于服務(wù)業(yè)員工的流動(dòng)性普遍超過(guò)25%(一般HR界將20%左右的流動(dòng)率視為正常合理，因為適度流動(dòng)有益于企業(yè)的隊伍管理，優(yōu)勝劣汰)，那么就面臨著(zhù)基層骨干員工和管理干部的流失與培養。

　　儲備干部就是在招聘尚未達到管理干部要求或者符合條件但是管理層滿(mǎn)員下的員工，通過(guò)一定時(shí)間的培養，達到要求或拓展業(yè)務(wù)需要，予以晉升的準主管人員�？简炓患移髽I(yè)的實(shí)力如同一支球隊的實(shí)力一樣，“板凳的深度決定其隊伍的質(zhì)量”，儲備干部的意義在于為企業(yè)培養一支隨時(shí)可以拉出去的隊伍，并且也給人力資源的梯隊建設提供保障。這些儲備干部可以從應屆畢業(yè)生中進(jìn)行選拔，他們具備一定的知識基礎和年輕所具有的活力、激情。

　　實(shí)訓管理模式，其實(shí)就是在各個(gè)區及總部的旗艦店，或選擇一家具有代表性的店作為訓練基地(訓練店)，在該基地讓新人在那里邊學(xué)習邊工作，該店的各級管理人員和員工均具有訓練師的資質(zhì)，幫著(zhù)新人盡快熟悉業(yè)務(wù)和工作。訓練基地就是實(shí)訓的實(shí)現方式，而訓練店本身也就是培養各級人才的搖籃，適當給予資金和人才的支持。

　　(六)采取綜合績(jì)效考評方式，著(zhù)重在客戶(hù)滿(mǎn)意度的前提下進(jìn)行考評。

　　零售業(yè)是服務(wù)業(yè)的屬性，這個(gè)表明績(jì)效管理的模式，應該在標準化作業(yè)流程規范上結合客戶(hù)滿(mǎn)意度這個(gè)指標來(lái)進(jìn)行，同時(shí)必須要明確的是，衡量一個(gè)企業(yè)運營(yíng)成功的關(guān)鍵還是在于其財務(wù)績(jì)效的充分表現。

　　1.從財務(wù)績(jì)效層面而言，衡量下屬店面營(yíng)運業(yè)績(jì)不能單純考核單店營(yíng)業(yè)額。應該先找定標桿作為標準，允許上下浮動(dòng)，即前面第(二)點(diǎn)提到的標桿作為考核的一個(gè)依據�？己素攧�(wù)指標，建議可以從：

　�、� 人均生產(chǎn)力(如人均營(yíng)業(yè)額、人均凈利潤率)

　�、� 單位效益，形象點(diǎn)就是畝產(chǎn)(每平方米的營(yíng)業(yè)額、利潤率、能源消耗等)

　�、� 合理賬期(供應商提供的商品信貸，不能太長(cháng)，長(cháng)則賒銷(xiāo)成本較高，擠壓利潤空間;不能太低，對于資金鏈壓力太大)等

　　2.考核客戶(hù)指標，建議從滿(mǎn)意度出發(fā)，但是要注意的是： 有效投訴解決率，有效的鑒定標準應該是排除客戶(hù)故意報復等主觀(guān)因素;客戶(hù)增長(cháng)、老客戶(hù)維護、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)及其他客戶(hù)需求滿(mǎn)足等其他服務(wù)方面指標

　　3.考核流程指標，應該圍繞進(jìn)、出、鋪、市場(chǎng)調查等工作流程展開(kāi)，目的在于建立和維護標準化作業(yè)規范和執行。

　　4.考核員工方面指標，應該加強人均受訓率，新員工培訓成績(jì)以及控制員工主動(dòng)流失率(主動(dòng)流失率主要是針對因對公司不滿(mǎn)而提出辭職的情況)等

　　績(jì)效考核，可隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展而不斷更新及維護。建議初期先確定標桿(如旗艦店或訓練店)，然后根據實(shí)際地區差異和目標客戶(hù)群差異等進(jìn)行浮動(dòng)標準范圍。此外，在推進(jìn)過(guò)程中，可以先做指令性任務(wù)考核，即先做財務(wù)指標和客戶(hù)指標，然后逐步擴展到流程指標與員工管理指標上，漸進(jìn)式考核。