萬(wàn)科人力資源管理的奧秘

　　引導語(yǔ)：很多房地產(chǎn)企業(yè)的HR總監說(shuō)，老板對我們只有一個(gè)要求：建一個(gè)萬(wàn)科那樣的人力資源部。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的萬(wàn)科人力資源管理的奧秘，希望對你有所幫助。

　　07年底與萬(wàn)科某分公司洽談人才培養合作的事，算是對萬(wàn)科的一次近距離接觸。當時(shí)有兩個(gè)感覺(jué)，一是萬(wàn)科的品味和品質(zhì)比較高，因為當時(shí)接待的服務(wù)非常細致;二是萬(wàn)科人力資源管理做的比較有“聲勢”，適逢年終優(yōu)才管理和360度評估，辦公區域貼滿(mǎn)了宣傳海報，內容設計非常有創(chuàng )意。

　　最近對萬(wàn)科的人力資源管理實(shí)踐做了一些分析，時(shí)間和素材有限，暫時(shí)無(wú)法縱覽全貌。然而就目前的感覺(jué)，媒體對于萬(wàn)科人力資源管理的報道，顯然是有偏差的。關(guān)于萬(wàn)科人力資源管理，最廣為人知的莫過(guò)于“一票否決制”：如果準備新拓展的項目缺乏合適的負責人，人力資源可以否決拿地的決策。因此萬(wàn)科的人力資源部門(mén)被某些媒體冠以引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的名頭。

　　事實(shí)并非如此。

　　解讀萬(wàn)科人力資源管理成功的關(guān)鍵，不應當僅僅從人力資源部的角度。衡量一個(gè)企業(yè)人力資源管理成功與否的關(guān)鍵，無(wú)非是看其隊伍是否齊心(敬業(yè)度高)、是否有力(身懷絕技)。而要在這兩個(gè)方面都做的很好，需要老板\CEO、直線(xiàn)經(jīng)理、HR和員工四方的共同努力。

　　萬(wàn)科高管對人力資源管理的提升作用之關(guān)鍵，是毋庸置疑的。無(wú)論是王石先生對萬(wàn)科陽(yáng)光、規范、透明的文化塑造的推動(dòng)，還是郁亮先生以身作則，作為內部講師為員工培訓甚至巡講，都體現了高層在人力資源管理當中的關(guān)鍵作用。

　　環(huán)顧國內外企業(yè)，均是如此。那些被邀請在各類(lèi)論壇介紹成功經(jīng)驗的HRD們，背后無(wú)一不有一個(gè)引領(lǐng)公司人力資源變革的老板。韋爾奇之于GE、寧高寧之于中糧，都是如此。

　　接下來(lái)就是直線(xiàn)經(jīng)理的作用。蓋洛普在《首先，打破一切常規》當中，提出了讓人瞠目的觀(guān)點(diǎn)：?jiǎn)T工敬業(yè)與否的關(guān)鍵，在于其直接主管。萬(wàn)科在2000年左右就明確建立了人力資源管理提升的關(guān)鍵在于直線(xiàn)經(jīng)理的理念，并持續通過(guò)兩大措施來(lái)落實(shí)這個(gè)理念：一是引入蓋洛普的Q12來(lái)測評“團隊氛圍”，進(jìn)而引導管理者進(jìn)行持續的改善。后來(lái)萬(wàn)科針對Q12的缺點(diǎn)(過(guò)于簡(jiǎn)單、過(guò)于單一)對團隊氛圍評估體系進(jìn)行了萬(wàn)科化，但是這個(gè)工具一直沿用。

　　在一份萬(wàn)科規劃設計部早些年的年度述職報告當中可以看到，部門(mén)在年終基于組織氛圍評估而檢討人力資源管理當中存在的不足，進(jìn)而提出改善計劃，已經(jīng)融入到部門(mén)年度規劃當中。

　　另一措施是優(yōu)才管理。這是從惠普借鑒的理念和方法。通過(guò)對各個(gè)層級管理者和后備梯隊人才的培養，萬(wàn)科旨在打通領(lǐng)導力管道，確保管理者具備勝任崗位的能力。這也使得萬(wàn)科在“由領(lǐng)導者發(fā)展領(lǐng)導者”方面，比其他的公司要好很多。

　　接下來(lái)是員工。萬(wàn)科建立了“公司創(chuàng )造發(fā)展機會(huì )，員工對自我職業(yè)生涯發(fā)展負責”的理念。05年左右萬(wàn)科即建立了明確的職業(yè)發(fā)展通道，并在各個(gè)層級的素質(zhì)標準建立方面不斷完善，07年形成設計和工程專(zhuān)業(yè)的五個(gè)等級素質(zhì)標準，進(jìn)而拓展到采購等五大專(zhuān)業(yè)序列。

　　職業(yè)發(fā)展通道的設立進(jìn)一步提升了員工自我發(fā)展的意愿。除此以外，內部知識管理和學(xué)習平臺的建立，IDP的實(shí)施等，都旨在鼓勵員工自我發(fā)展，不斷提高。

　　再接下來(lái)才是人力資源部。萬(wàn)科人力資源部的專(zhuān)業(yè)能力非常強，也是非常強勢的內部部門(mén)。但是萬(wàn)科對人力資源部門(mén)的定位應當是非常清晰的，也是非常清醒的。

　　當我們從人力資源部門(mén)的角度來(lái)審視萬(wàn)科人力資源管理工作的時(shí)候，我們會(huì )發(fā)現，萬(wàn)科的人力資源部門(mén)工作也有著(zhù)非常鮮明的優(yōu)勢和特點(diǎn)：

　　一是具有非常強的內部營(yíng)銷(xiāo)意識。開(kāi)篇我曾介紹過(guò)，年終優(yōu)才管理、360度評估工作推進(jìn)時(shí)，萬(wàn)科會(huì )結合當前熱點(diǎn)，設計非常有創(chuàng )意的宣傳海報，強勢推進(jìn)。

　　二是具有非常強的客戶(hù)意識。萬(wàn)科把組織作為自己的客戶(hù)，而且能夠前瞻性地思考和規劃組織發(fā)展對人力資源管理的要求。我看過(guò)時(shí)任人力資源部副總的付凱先生在2006年做的一個(gè)“關(guān)于未來(lái)組織能力的探索”的文件，從萬(wàn)科組織能力的打造，基于平衡記分卡的工具，演繹人才引進(jìn)和培養的關(guān)鍵措施，非常棒。近來(lái)萬(wàn)科銷(xiāo)售破千億，萬(wàn)科則在近一年前就不斷呼吁尋找“千億級人才”。

　　這種急“客戶(hù)所急”的意識，也使得萬(wàn)科人力資源工作往往未雨綢繆，贏(yíng)得公司的尊重和認可。

　　三是具有非常好的PDCA的工作習慣。對于國內大部分企業(yè)而言，目前還處于模仿國外先進(jìn)實(shí)踐和工具的階段，在介紹成功秘訣時(shí)，往往也以炫耀應用某先進(jìn)技術(shù)為主。萬(wàn)科則早早建立起PDCA的工作習慣，無(wú)論是通過(guò)團隊氛圍評估來(lái)真正檢視人力資源政策和直線(xiàn)經(jīng)理的管理能力，還是對包括績(jì)效管理政策都采取后評估的方式去檢查，都體現了這一點(diǎn)。

　　而這個(gè)方面則是國內的企業(yè)比較欠缺的。

　　當我們從公司和部門(mén)兩個(gè)層面去解讀萬(wàn)科的人力資源管理時(shí)，我們才有可能真正發(fā)現萬(wàn)科人力資源管理的奧秘。至少，我們離真相更近一些。

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