實(shí)現目標的生產(chǎn)管理方法

　　當今貿易全球化發(fā)展，全世界服裝企業(yè)生產(chǎn)和供應都處在同一產(chǎn)業(yè)鏈中競爭。競爭的加劇和科技水平的提高以及信息時(shí)代的到來(lái)，促使服裝行業(yè)這個(gè)古老的傳統行業(yè)正在面臨著(zhù)前所未有的挑戰和變革的契機。

　　面對眾多問(wèn)題和變化，服裝加工企業(yè)也都在做著(zhù)相應的調整以適應世界市場(chǎng)的變化，不斷采取各種先進(jìn)的手段和思想來(lái)維系企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展。站在生產(chǎn)管理的視角， “生產(chǎn)管理目標的實(shí)現”已成為阻礙大多數紡織服裝企業(yè)發(fā)展的瓶頸。“實(shí)現穩定的質(zhì)量、降低成本、保證交貨期”的生產(chǎn)管理目標，成了近幾年紡織服裝行業(yè)“出鏡率”極高的名詞。

　　一、A公司簡(jiǎn)介及發(fā)展狀況

　　A公司是一家融生產(chǎn)、科研、外經(jīng)外貿于一體的大型企業(yè)，是魯西北地區最大的針織服飾、針織服裝及高檔織物的生產(chǎn)廠(chǎng)。公司擁有德國、日本等國家和地區制造的具有世界先進(jìn)水平編織、染整、縫制、印花、繡花等生產(chǎn)設施。生產(chǎn)全棉、混紡交織的羅紋、汗布、棉毛、花夫格等各種成人、兒童款式的內衣系列、休閑系列、T恤系列和時(shí)裝化產(chǎn)品。主要銷(xiāo)往歐美、澳洲、法國、新加坡、波蘭、中東、非洲、中國香港、中國臺灣等國家和地區。

　　目前該公司新建了一個(gè)成衣車(chē)間，準備在擴大國外市場(chǎng)的同時(shí)開(kāi)發(fā)國內市場(chǎng)。已經(jīng)注冊了國內的服裝商標，并且服裝的設計、市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、相關(guān)配套設施正在緊張的準備之中。

　　二、生產(chǎn)管理目標分析

　　質(zhì)量、成本與交貨期是生產(chǎn)管理的三大目標，結合A公司實(shí)際情況，就三個(gè)方面所存在的問(wèn)題做出具體分析。

　　1.質(zhì)量：質(zhì)量作為一種競爭武器，有生產(chǎn)者和用戶(hù)兩種角度的定義。對生產(chǎn)者來(lái)說(shuō)，質(zhì)量意味著(zhù)“同技術(shù)要求的一致性”;對用戶(hù)來(lái)說(shuō)可以定義為“價(jià)值”，也就是消費者所購買(mǎi)的產(chǎn)品或得到的服務(wù)是否達到了當初購買(mǎi)這種產(chǎn)品或者服務(wù)的最初目的。

　　A公司是一個(gè)紡織服裝出口的貿易公司，國際市場(chǎng)對質(zhì)量的要求相對比較嚴格，從面料的質(zhì)地、顏色、印花，到產(chǎn)品的工藝和包裝，所有的這些檢驗要求都有其嚴格、精細的國際標準來(lái)衡量。相對來(lái)說(shuō)，該公司自身的質(zhì)量保證能力和質(zhì)檢人員構成環(huán)節都比較薄弱，從某種程度上制約了其質(zhì)量的提高，幾乎成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。該公司之所以能夠同中東、歐美及臺灣等國家和地區的建立長(cháng)期合作關(guān)系，幾乎是沿用了中國老話(huà)中“拆了東墻補西墻”的辦法。就以在“布料縮水”問(wèn)題上的處理方法為例：一般客戶(hù)要求的縮水率在5%以?xún)�，而由于本身技術(shù)能力有限該公司一般維持在7%～8%，有時(shí)甚至到10%。因為是老客戶(hù)，人家抓得緊時(shí)企業(yè)就在用料上時(shí)多下點(diǎn)料，也就是把客戶(hù)要求的實(shí)際尺寸放大一點(diǎn)，這樣客戶(hù)在檢測縮水率時(shí)會(huì )減少。而這無(wú)疑會(huì )使實(shí)際成本變大，質(zhì)量是“提上去”啦，但成本卻是實(shí)實(shí)在在的增加了。

　　在質(zhì)檢人員的構成上也存在一定問(wèn)題，整個(gè)質(zhì)檢部由一名部長(cháng)(由貿易部部長(cháng)兼任)三名質(zhì)檢員組成。他們負責一個(gè)定單的所有生產(chǎn)流程的質(zhì)檢工作，從編織→漂染→裁剪→印花→縫紉→整裝→入庫，整個(gè)戰線(xiàn)拉的太長(cháng)。雖然在縫紉車(chē)間末端、熨燙車(chē)間都有質(zhì)檢這道工序，但是質(zhì)檢員更多的時(shí)候是充當著(zhù)記錄員的角色，他們主要負責記錄各班組的問(wèn)題和工作業(yè)績(jì)，以利于到月末各個(gè)車(chē)間的評比。

　　2.成本:長(cháng)期以來(lái)低成本生產(chǎn)以成為A公司的競爭優(yōu)勢，但在成本管理上存在著(zhù)諸多問(wèn)題。

　　企業(yè)提出“合理配料，節約生產(chǎn)”的口號，但口號最終還只是口號。在實(shí)際的生產(chǎn)流程中依然存在著(zhù)嚴重的浪費，特別是技術(shù)性浪費。主要表現在斷料(即裁剪車(chē)間的裁片)這一環(huán)節上。 “樣品室”一直以來(lái)都是生產(chǎn)部)甚至是貿易部計算成本)的權威技術(shù)部門(mén)，其在公司技術(shù)上的權威性無(wú)可撼動(dòng)。但在一次與青島長(cháng)白紡織公司合作中，才發(fā)現該企業(yè)在裁剪斷料上要比長(cháng)白紡織多浪費5%，也就是說(shuō)藝唐每加工1000噸就要多廢料50噸，成本浪費問(wèn)題赫然于目。此外，在流程不合理、操作不規范所造成的原料浪費，也是增加成本的重要原因。

　　3.交貨期:“交期問(wèn)題”是A公司現在及今后相當一段時(shí)間內迫切需要解決的問(wèn)題。比如在與B公司(大客戶(hù))的合作中，B公司所需產(chǎn)品款式繁多，而且每款需求量又很少，甚至會(huì )出現5件、10件的小數目，這是一種要求“柔性生產(chǎn)”的訂單，本身挑戰性比較大。除此之外，對方在制定價(jià)格交期時(shí)也比較強勢，甚至要求每25天交一次貨，而按A公司正常的生產(chǎn)能力至少需要在一個(gè)半月才能完成，顯然是超出了該公司的生產(chǎn)能力。在這種情況下勢必會(huì )造成生產(chǎn)緊張，延誤交期等問(wèn)題。此外還可能會(huì )影響其它訂單的正常生產(chǎn)，這樣會(huì )造成其他客戶(hù)對企業(yè)的不滿(mǎn)，甚至會(huì )影響企業(yè)的信譽(yù)和長(cháng)遠的發(fā)展。

　　三、生產(chǎn)管理目標實(shí)現的條件分析

　　1.全面質(zhì)量管理建設。針對A公司的質(zhì)檢部門(mén)比較薄弱的問(wèn)題，應全面推行全面質(zhì)量管理。下一道工序成為上一工序的“質(zhì)檢員”，全員參與質(zhì)量管理，不僅提高了質(zhì)檢部的工作效率，而且更能夠提高質(zhì)量;把定單分為上中下三個(gè)大的流程，分別由這三人負責，這樣不僅提高他們的專(zhuān)業(yè)性，還能夠及時(shí)查找前到工序的不足;另外，企業(yè)應加強對員工的質(zhì)量教育，制定相應的獎懲措施。

　　2.企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建。流暢合理的運作流程對于生產(chǎn)型企業(yè)是至關(guān)重要的，它是實(shí)現生產(chǎn)管理目標的重要條件也是基本手段。在流程管理的實(shí)踐中，相當多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程的規劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程的管理，導致企業(yè)的內部管理中出現有流程，無(wú)執行或流程與流程之間的割裂等嚴重問(wèn)題。

　　A公司生產(chǎn)部負責做計劃和調度的人員，由于工作忙，人手緊，兩年多來(lái)一直沒(méi)有真正執行其職責;貿易部與生產(chǎn)部在協(xié)作上出現嚴重的割裂問(wèn)題，貿易部決定交期，生產(chǎn)部門(mén)就只能被動(dòng)執行，兩者的矛盾造成拖延交期。這些問(wèn)題的根本原因是企業(yè)對業(yè)務(wù)流程管理的薄弱和不到位，也直接導致企業(yè)無(wú)法按時(shí)交貨。因此，企業(yè)必須通過(guò)流程設計和管理的合理化及強硬的執行力來(lái)不斷提高自身的應變能力和適應能力。

　　3.管理信息化建設。紡織服裝行業(yè)作為傳統產(chǎn)業(yè)，在信息化建設方面比較滯后。A公司的信息化建設處于初級階段，但是信息化的高效作用已是相當的明顯。它建有『FMS』生產(chǎn)管理系統，能夠準確提供全面的實(shí)時(shí)生產(chǎn)進(jìn)程和產(chǎn)量數據，管理人員可以隨時(shí)追蹤到每個(gè)項目的實(shí)時(shí)進(jìn)程，防范問(wèn)題發(fā)生。還建有企業(yè)內部的局域網(wǎng)系統，能夠實(shí)現各部門(mén)的信息共享。這些信息化建設措施極大的提高了員工的工作效率和工作質(zhì)量，也為生產(chǎn)管理目標的實(shí)現準備了條件。

　　企業(yè)生產(chǎn)管理目標實(shí)現的各種條件是相輔相成的，統一于企業(yè)運作的發(fā)展之中。除上述生產(chǎn)管理目標實(shí)現條件之外，加強對員工的技能培訓、降低或杜絕浪費、推行5S現場(chǎng)管理模式、調整和完善各種規章制度、加強各部門(mén)的協(xié)調等等，都能夠從一定程度上提高質(zhì)量、降低成本和保證交貨期。

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