非生產(chǎn)性采購的管理方法

　　如果說(shuō)直接采購是為企業(yè)提供充足的，那么非生產(chǎn)性采購則是為企業(yè)提供保證生命線(xiàn)的“糧草”。正所謂“兵馬未動(dòng), 糧草先行”，非生產(chǎn)性采購貫穿著(zhù)企業(yè)的整條價(jià)值鏈，幾乎覆蓋企業(yè)的各個(gè)職能板塊。因此從功能上來(lái)講，非生產(chǎn)性采購不僅對其他業(yè)務(wù)模塊起到支持的作用，還會(huì )起到部分的牽引和領(lǐng)導的作用。所以，非生產(chǎn)性采購管理的定位已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的被動(dòng)交易型管理，而是主動(dòng)的戰略型管理。實(shí)際上，大部分國際較先進(jìn)的企業(yè)已把采購管理上升到戰略性的位置，其采購管理人員90%以上已開(kāi)始參與戰略制定和戰略決策的活動(dòng)中來(lái)。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的非生產(chǎn)性采購的管理方法的知識，歡迎閱讀。

　　關(guān)鍵詞：復雜

　　1、非生產(chǎn)性采購

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，非生產(chǎn)性采購的特性就是復雜。

　　從數量來(lái)看，非生產(chǎn)性采購的品類(lèi)多、供應商數量多、訂單需求多、關(guān)聯(lián)的需求部門(mén)多。以汽車(chē)業(yè)為例，一般公司的非生產(chǎn)性采購的三級品類(lèi)數量根據劃分的粗細度不同，少則幾百，多則上千。

　　而供應商的數量更是因為品類(lèi)的繁多而成倍的增加。同時(shí)，訂單的數量更是比直接采購多的多。

　　而通常情況下，一個(gè)新的訂單則意味著(zhù)一份新的合同(框架協(xié)議除外)。所以，非生產(chǎn)性采購需要制定、審批和管理的合同的數量也是巨大的。

　　從差異性來(lái)看，非生產(chǎn)性采購的品類(lèi)和品類(lèi)之間的特性差異較大。比如辦公用品和技術(shù)咨詢(xún)，一個(gè)是實(shí)物類(lèi)，一個(gè)是服務(wù)類(lèi)。比如交付質(zhì)量，在汽車(chē)業(yè)，直接采購的金屬零部件和橡膠零部件可以統一要求質(zhì)量標準為不合格率不得大于200ppm(既不合格率小于一百萬(wàn)分之200)，而非生產(chǎn)性采購卻沒(méi)有辦法這么統一的要求。

　　此外供應商的差異也非常大，可能涵蓋跨國企業(yè)以及連管理流程也沒(méi)有的私營(yíng)企業(yè)。

　　從關(guān)系來(lái)看，非生產(chǎn)性采購中的品類(lèi)和品類(lèi)，供應商和供應商，訂單與訂單之間往往存在千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。比如設備的供應商和設備維護的供應商往往是一家，或則同一個(gè)集團。

　　生產(chǎn)線(xiàn)的采購訂單往往牽涉技術(shù)服務(wù)的訂單和合同的制定。有的時(shí)候，甚至某個(gè)供應商和企業(yè)的競爭對手，有直接或間接股權關(guān)系或合作關(guān)系。

　　從動(dòng)態(tài)上來(lái)看，非生產(chǎn)性采購的動(dòng)態(tài)性更強一些。如非生產(chǎn)性采購的需求會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的變化而變化。

　　像備品配件的采購，往往財務(wù)年度的中期會(huì )是采購需求的高峰期，而其他時(shí)期相對較少(具體的需求量變化根據行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)不同而不同)。再比如非生產(chǎn)性采購的價(jià)格，也會(huì )隨著(zhù)淡旺季的變化而變化。

　　從透明度上來(lái)看，非生產(chǎn)性采購的透明度遠遠低于直接采購的透明度。

　　企業(yè)沒(méi)有辦法像直接采購那樣，對每一個(gè)品類(lèi)的成本和價(jià)格的波動(dòng)都了如指掌，也沒(méi)有辦法對每一家供應商的性質(zhì)和彼此之間的關(guān)系或與競爭對手的關(guān)系都洞若觀(guān)火。

　　而且在管理上，如果沒(méi)有非常好的數據管理和IT系統的支持，能夠透析非生產(chǎn)性采購管理的支出分析模型基本上沒(méi)有可能被建立起來(lái)。

　　關(guān)鍵詞：轉型戰略

　　2、非生產(chǎn)性采購

　　轉型戰略性管理

　　那么，應如何在企業(yè)的轉型過(guò)程中，有針對性地將非生產(chǎn)性采購管理提升到戰略型管理的位置，有效支持、協(xié)調、引導其他功能模塊的管理與發(fā)展呢?

　　首先要有效地管理非生產(chǎn)性采購的復雜性。這就要求非生產(chǎn)性采購的管理需要有清晰的品類(lèi)劃分和差異化管理。

　　一般來(lái)講，可根據非生產(chǎn)性采購的物資屬性，把采購的品類(lèi)分為產(chǎn)品類(lèi)和服務(wù)類(lèi)。同時(shí)，根據需求的性質(zhì)把非生產(chǎn)性采購需求分為一次性和重復性。

　　然后，根據結合不同的物資屬性和需求性質(zhì)，設定差異化的采購策略和管理方案。

　　畢竟，非生產(chǎn)性采購的大多數訂單要求完成的時(shí)間較為緊迫。如果業(yè)務(wù)流程設計的像直接采購一樣，往往會(huì )嚴重阻礙需求部門(mén)的效率。

　　比如說(shuō)新產(chǎn)品市場(chǎng)推廣活動(dòng)的服務(wù)采購，如果像直接采購那樣，一步步從潛在供應商選擇，定點(diǎn)、合同談判，簽訂和履約和信息維護等步驟完整的走下來(lái)，恐怕采購完成后，市場(chǎng)的時(shí)機早已錯過(guò)。

　　其次，在非生產(chǎn)性采購的業(yè)務(wù)流程中，最為重要的是決策流程。一旦審批權限和門(mén)檻金額設置不合理，容易造成高級采購管理人員的案頭需要審批的合同堆積如山。

　　同時(shí)，由于審批的合同的數量巨大，而時(shí)間卻非常的有限，導致審批人連快速瀏覽所有需要審批的合同的內容的時(shí)間都沒(méi)有，審批的質(zhì)量根本不可能等到保證。

　　正確的決策流程首先需要引入多部門(mén)對不同的決策內容進(jìn)行審批的機制，還要設置敏捷的決策審批制度和合理的審批門(mén)檻。

　　如上汽通用的采購決策機制，首先引入了需求、采購和技術(shù)、財務(wù)等多部門(mén)，分別對采購決策的技術(shù)、價(jià)格、財務(wù)等進(jìn)行審批。需要根據企業(yè)的支出情況，設置合理的決策門(mén)檻金額。

　　不同的管理層級對不同的門(mén)檻金額負責。為了保證非生產(chǎn)性采購決策的效率，決策會(huì )議每周召開(kāi)為宜。

　　最后，也是最重要的一點(diǎn)，就是非生產(chǎn)性采購的人員能力的綜合提升。

　　由于非生產(chǎn)性采購管理性質(zhì)的提升，管理范圍的拓展，不可避免地要求采購人員越來(lái)越多以積極參與者的身份參與其他業(yè)務(wù)的管理與提升中來(lái)，對采購職能人員的能力要求逐漸向綜合性發(fā)展，諸如變革/項目管理、溝通/團隊技巧等“軟實(shí)力”也變得日益重要。

　　客觀(guān)地說(shuō)，非生產(chǎn)性采購人員的能力提升的成功與否也就直接決定了非生產(chǎn)性采購轉型的成功與否。

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