項目時(shí)間管理的過(guò)程和措施

　　時(shí)間管理就是指在同樣的時(shí)間消耗下，為提高時(shí)間的利用率和有效性而進(jìn)行的一系列控制工作。下面小編準備了關(guān)于項目時(shí)間管理的文章，提供給大家參考!

　　1 時(shí)間管理的主要過(guò)程

　　1.1 活動(dòng)定義

　　活動(dòng)定義即:確定為產(chǎn)生項目的各種可交付成果而必須進(jìn)行的具體計劃活動(dòng)。

　　將項目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動(dòng)或任務(wù),這些小的活動(dòng)應該是能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實(shí)施的詳細任務(wù)。在項目實(shí)施中,要將所有活動(dòng)列成一個(gè)明確的活動(dòng)清單,并且讓項目團隊的每一個(gè)成員能夠清楚有多少工作需要處理�；顒�(dòng)清單應該采取文檔形式,以便于項目其他過(guò)程的使用和管理。當然,隨著(zhù)項目活動(dòng)分解的深入和細化,工作分解結構(WBS)可能會(huì )需要修改,這也會(huì )影響項目的其他部分。例如成本估算,在更詳盡地考慮了活動(dòng)后,成本可能會(huì )有所增加,因此完成活動(dòng)定義后,要更新項目工作分解結構上的內容

　　1.2 活動(dòng)排序

　　活動(dòng)排序即:確定各計劃活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系,并形成文件。

　　在按照邏輯關(guān)系安排計劃活動(dòng)順序時(shí),可考慮適當的緊前關(guān)系,亦可加入適當的時(shí)間提前量與滯后量,只有這樣在以后才能制定出符合實(shí)際和可以實(shí)現的項目進(jìn)度表。排序可用項目管理軟件,也可用手工。手工和電腦還可以結合起來(lái)。

　　在產(chǎn)品描述、活動(dòng)清單的基礎上,要找出項目活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系和特殊領(lǐng)域的依賴(lài)關(guān)系、工作順序。在這里,既要考慮團隊內部希望的特殊順序和優(yōu)先邏輯關(guān)系,也要考慮內部與外部、外部與外部的各種依賴(lài)關(guān)系以及為完成項目所要做的一些相關(guān)工作,例如在最終的硬件環(huán)境中進(jìn)行軟件測試等工作。

　　設立項目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是項目中關(guān)鍵的事件及關(guān)鍵的目標時(shí)間,是項目成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項目需求的活動(dòng)序列中不可或缺的一部分。比如在開(kāi)發(fā)項目中可以將需求的最終確認、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項目的里程碑。

　　在進(jìn)行項目活動(dòng)關(guān)系的定義時(shí)一般采用緊前關(guān)系繪圖法、箭線(xiàn)繪圖(也稱(chēng)雙代號網(wǎng)絡(luò )圖)法、條件圖示法、網(wǎng)絡(luò )模板這4種方法,最終形成一套項目網(wǎng)絡(luò )圖。其中比較常用的方法是緊前關(guān)系繪圖法,也稱(chēng)為單代號網(wǎng)絡(luò )圖法。

　　1.3 活動(dòng)資源估算

　　活動(dòng)資源估算即:估算完成各計劃活動(dòng)所需資源的種類(lèi)和數量。

　　當估算計劃活動(dòng)無(wú)足夠把握時(shí),則將其范圍內的工作進(jìn)一步分解,然后估算下層每個(gè)更具體的工作資源需要,接著(zhù)將這些估算按照計劃活動(dòng)需要的每一種資源匯集出總量。計劃活動(dòng)之間可能存在也可能不存在影響資源利用的依賴(lài)關(guān)系,如果存在,資源的這種利用方式反映在計劃活動(dòng)的要求估計之中,并形成文件。

　　1.4 活動(dòng)工期估算

　　活動(dòng)工期估算即:估算完成各計劃活動(dòng)所需的持續時(shí)間。

　　項目工期估算是根據項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動(dòng)所需要的工期。估算的工期應該現實(shí)、有效并能保證質(zhì)量。所以在估算工期時(shí)要充分考慮活動(dòng)清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對項目工期的影響。在對每項活動(dòng)的工期估算中應充分考慮風(fēng)險因素對工期的影響。項目工期估算完成后,可以得到量化的工期估算數據,將其文檔化,同時(shí)完善并更新活動(dòng)清單。

　　一般說(shuō)來(lái),工期估算可采取以下幾種方式:

　　(1)專(zhuān)家評審形式。由有經(jīng)驗、有能力的人員進(jìn)行分析和評估。項目分析主要是要求有多年從事相關(guān)和類(lèi)似項目的施工經(jīng)驗的技術(shù)和管理人員,依靠多年的工作經(jīng)驗做出比較詳細的可行的.分析和評估,為項目的管理做指導工作。

　　(2)模擬估算。使用以前類(lèi)似的活動(dòng)作為未來(lái)活動(dòng)工期的估算基礎,計算評估工期。在進(jìn)行模擬估算的時(shí)候根據多年的工作經(jīng)驗應適當的留出一定的預留范圍。

　　(3)保留時(shí)間。工期估算中預留一定比例作為冗余時(shí)間以應付項目風(fēng)險。隨著(zhù)項目進(jìn)展,冗余時(shí)間可以逐步減少。

　　1.5 制定進(jìn)度表

　　制定進(jìn)度表即:分析活動(dòng)順序、活動(dòng)持續時(shí)間、資源要求,以及進(jìn)度制約因素,從而制定項目進(jìn)度表。

　　制定項目進(jìn)度表是一個(gè)反復多次的過(guò)程,這一過(guò)程確定項目計劃活動(dòng)的開(kāi)始與完成日期。制定進(jìn)度表可能要求對持續時(shí)間估算與資源估算進(jìn)行審查與修改,以便進(jìn)度表在批準之后能夠當作跟蹤項目績(jì)效的基準使用。制定進(jìn)度表過(guò)程工作的績(jì)效、項目管理計劃的改變,以及預期的風(fēng)險果然發(fā)生或消失,或識別出新風(fēng)險而貫穿于項目的始終。

　　2 建議采取的措施

　　最現實(shí)、最合理的進(jìn)度表在項目進(jìn)行中還是可能遇到麻煩。例如由于有一些事情的優(yōu)先等級提高了,另一個(gè)本來(lái)進(jìn)行得很順利的任務(wù)現在卻可能被放到了不重要的位置。一般來(lái)說(shuō),可以有好幾個(gè)辦法讓進(jìn)度表滯后的項目再回到正常軌道上來(lái)。因此,進(jìn)度表滯后并不是不可以避免的。那么,如何避免進(jìn)度表滯后,保證項目如期完成?

　　2.1 鎖定需求,避免無(wú)休止的變更

　　每一個(gè)項目都需要在開(kāi)展之前鎖定需求,不這樣做必將會(huì )導致項目失敗。在項目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中,多多少少都會(huì )發(fā)生一些范圍變更,一定要嚴格控制這些變更,對這些變更有一個(gè)應對方案,把變更范圍控制在可控范圍內,不然便會(huì )出現很多并發(fā)癥,導致進(jìn)度表滯后和成本的增加。

　　例如明確項目需求變更的根本原則,避免將需求范圍擴大化,將不確定和復雜多變的需求排除在開(kāi)發(fā)策略之外。把需求定義為“必須的需求”、“應當具備的需求”和“錦上添花的需求”,嚴格堅守核心功能,并一直不斷跟蹤以控制在進(jìn)度表范圍之內。事實(shí)證明,只有做到了需求明確才能避免進(jìn)度表不斷滯后的惡果。

　　2.2 重新檢查進(jìn)度表

　　項目進(jìn)度表的一個(gè)很重要的前提是項目估算,項目估算最大的基礎是基于經(jīng)驗值因此,在項目估算時(shí)應該以自己團隊歷史經(jīng)驗值為基礎,讓項目團隊中的每一個(gè)成員參與估算,這樣才能夠保證項目計劃的可行性,從而避免出現全局失控與細節失控的發(fā)生。

　　同時(shí),項目進(jìn)度表不是一成不變的,而是應該根據項目的進(jìn)展對一些新的需求、新的.變化做出響應,動(dòng)態(tài)的更新項目計劃。例如,面對動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境,可采用迭代式的生命周期模型使項目開(kāi)發(fā)團隊更好地適應變化。如果進(jìn)度嚴重滯后,看看能否在進(jìn)度表中增加一到兩個(gè)緩沖區,如果已經(jīng)用光了所有的緩沖區,看看能不能縮短某個(gè)任務(wù)的時(shí)間或加快進(jìn)行。同時(shí),仔細檢查進(jìn)度表里有沒(méi)有這樣的步驟:他們可以錦上添花,但并不是項目成功的關(guān)鍵任務(wù)�，F在就需要刪除這些內容,可能最后的結果沒(méi)那么精細,但去掉一些裝飾物可以幫助項目走回正軌。

　　2.3 有效的進(jìn)度表檢查工具

　　糟糕的執行會(huì )給項目帶來(lái)在成本和時(shí)間兩方面上的失敗,這會(huì )最終導致整個(gè)項目的失敗。很多失敗的項目開(kāi)發(fā)的教訓揭示了能夠充分地描述項目進(jìn)度的檢查工具簡(jiǎn)直太重要了。我得到的最寶貴的經(jīng)驗是要抓住項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節,密切注意進(jìn)展情況,一旦出現問(wèn)題,應該馬上能拿出切實(shí)可行的措施。當出現可能?chē)乐赜绊戇M(jìn)度表滯后時(shí),就應該根據現階段狀況重新評價(jià)需求分析結果、工時(shí)估算等。切勿匆忙采取頭痛醫頭、腳痛醫腳的措施,致使進(jìn)度表滯后更嚴重。

　　2.4 在各種項目目標中進(jìn)行平衡

　　進(jìn)度控制的目標與成本控制的目標和質(zhì)量控制的目標是對立統一的關(guān)系。項目進(jìn)度、質(zhì)量和成本構成一個(gè)相互制約的三角關(guān)系,需要去平衡。如果經(jīng)過(guò)評估確定項目進(jìn)度確實(shí)已無(wú)法控制,就應當下定決心以犧牲部分功能范圍、工作成果范圍、成本預算、進(jìn)度計劃或產(chǎn)品質(zhì)量中的某一項目標為代價(jià),來(lái)保住項目最重要的目標達成,最終確定一個(gè)最合適的解決方案。指望不采取糾正和干預措施,進(jìn)度失控會(huì )自行消失的想法是不現實(shí)的。因此,如果這些項目參數超出項目目標的限制范圍,就必須馬上采取糾正措施;如果發(fā)現這些項目參數有超出項目目標的限制范圍的趨勢,就必須馬上采取預防措施。

　　2.5 獎罰制度的制定

　　進(jìn)度表的執行還必須有相應的控制措施來(lái)保證。例如可以制定一些獎懲制度,獎勵是主要,懲罰是輔助手段,調動(dòng)起所有人員的積極性。通過(guò)訂立相應的評估指標,把項目執行作為項目人員的重要業(yè)績(jì)進(jìn)行考核監督,避免因為少部分人不配合工作導致項目整體延誤,從制度上保障任務(wù)的順利完成。

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