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時(shí)間管理誤區
所謂時(shí)間管理誤區，是指導致時(shí)間浪費的各種因素，那么我們該如何去避免這些因素呢?下面就和小編一起來(lái)看看吧!
誤區一：工作沒(méi)有計劃
查爾斯-史瓦在半世紀前擔任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經(jīng)向管理顧問(wèn)李?lèi)?ài)菲提出這樣一個(gè)不尋常的挑戰：“請告訴管理者如何能在辦公時(shí)間內做妥更多的事，管理者將支付給你任意的顧問(wèn)費。”李?lèi)?ài)菲于是遞了一張紙給他，并向他說(shuō)：“寫(xiě)下你明天必須做的最重要的各項工作，并按重要性的次序加以編排。明早當你走進(jìn)辦公室后，先從最重要的那一項工作做起，并持續地做下去，直到完成該項工作為止。重新檢查你的辦事次序，然后著(zhù)手進(jìn)行第二項重要的工作。倘若任何一項著(zhù)手進(jìn)行的工作花掉你整天的時(shí)間，也不用擔心。只要手中的工作是最重要的，則堅持做下去。假如按這種方法你無(wú)法完成全部的重要工作，那么既使運用任何其它方法，你也同樣無(wú)法完成它們，而且若不借助于某一件事的優(yōu)先次序，你可能甚至連哪一種工作最為重要都不清楚。將上述的一切變成你每一個(gè)工作日里的習慣。當這個(gè)建議對你生效時(shí)，把它提供給你的部屬采用。這個(gè)建議的試驗時(shí)間的長(cháng)短，由你來(lái)定。試驗后，請將你認為這個(gè)建議所值的金錢(qián)數額，用支票寄給管理者”。
數星期后，史瓦寄了一張面額兩萬(wàn)伍仟美元的支票給李?lèi)?ài)菲，并附言她確已為他上了十分珍貴的一課。史瓦的朋友事后曾問(wèn)及，何以他為那么簡(jiǎn)單的觀(guān)念付出了那么大的代價(jià)。史瓦的答復是：“哪些觀(guān)念基本上不是簡(jiǎn)單的?”。他說(shuō)經(jīng)過(guò)李?lèi)?ài)菲的指點(diǎn)后，他與他的部屬才開(kāi)始養成“先做重要的事”的習慣。伯利恒鋼鐵公司后來(lái)之能夠躍升為世界最大的獨立鋼鐵制造者，據說(shuō)可能是導因于李?lèi)?ài)菲的那數句真言。
以上這件軼事給日理萬(wàn)機的管理者所帶來(lái)的啟示便是：應重視計劃的擬定以避免徒勞無(wú)功。所謂計劃，即指未來(lái)行動(dòng)綱領(lǐng)的先期決策。計劃的擬定大致上包括下列六個(gè)步驟：
(1)確立目標;
(2)探尋完成目標的各種途徑;
(3)選定最佳的途徑;
(4)將最佳的途徑轉化為每周或每日的工作事項;
(5)編排每周或每日的工作次序并加以執行;
(6)定期檢查目標的現實(shí)性以及完成目標的最佳途徑的可行性。
上述的六個(gè)步驟所指出的不外乎：“你要往哪里去?”以及“你要怎么去?”這是實(shí)際采取行動(dòng)之前的一種思考模式。倘若你不做這一番的思考與盤(pán)算，則你必將淪為一位隨波逐流迷失自我的人。
對于不從事制定目標的人的時(shí)間使用方式，管理者可以采取兩種看法：第一、既然他們的所作所為不以目標的實(shí)現為導向，則不論他們的時(shí)間使用方式怎樣，都不構成浪費。這與路易士�？_所寫(xiě)的《愛(ài)麗絲漫游奇境》中的一句對白“當你不知你將往何處去，任何一條路都可令你抵達目的地”的道理是一樣的。第二、不從事目標的制定與追求的人通常都是渾渾噩噩而難有所成的。對這種人的任何時(shí)間花費管理者都可看作是浪費。在以上兩種看法之中，管理者相信大多數人都會(huì )偏向第二種看法。
誤區二：習慣拖延時(shí)間
導致管理者采取拖延作風(fēng)的事因大致有三：
�、俨挥淇斓氖�;
�、诶щy的事;
�、酆卮鬀Q策的事。至于克服拖延的方法，
常用的有四種：
�、俑鱾�(gè)擊破法;
�、谄胶獗矸�;
�、鬯季S方式改變法;
�、鼙苊膺^(guò)分追求盡善盡美法。前三種方法適用于對抗因不愉快的事或困難的事而導致的拖延，最后一種方法則適用于對抗因重大決策而導致的拖延�，F將這四種方法闡釋如下：
1.各個(gè)擊破
這種方法有時(shí)被比喻為“香腸切片法”(“Salami technique”)。Salami原是意大利香腸，在切片之前因它巨大無(wú)比且其貌不揚，所以有令人難以下咽的感覺(jué)。但在切成薄片之后，因形狀及色調改變而頗能引起食欲。令人不愉快或令人感到困難的事，若能照樣地細分為許多件小事，且每次只處理其中的一件，則這種事情的處理本身將不致于令人反胃。例如一個(gè)令人感到尷尬的電話(huà)，如非打不可，則可用書(shū)面列出以下的行動(dòng)步驟而予以各個(gè)擊破：
1)查出受話(huà)者的電話(huà)號碼并寫(xiě)下來(lái)。
(2)決定何時(shí)打電話(huà)。
(3)翻查有關(guān)資料并檢查全面情況。
(4)決定到底在電話(huà)中應怎么說(shuō)。
(5)撥電話(huà)。
假如事情本身很艱巨，就逐步進(jìn)行。采取各個(gè)擊破法以對付拖延的作風(fēng)時(shí)，有兩點(diǎn)必須特別加以注意：第一、每一個(gè)行動(dòng)步驟都要非常簡(jiǎn)單，而且很快即可做好——可能的話(huà)，應使每一個(gè)步驟在幾分鐘之內能處理完畢。第二、第一個(gè)行動(dòng)步驟都必須以書(shū)面列明，因為如不這樣做，就可能永遠不會(huì )針對拖延的事情采取行動(dòng)。
2.平衡表法
這也是一種書(shū)面分析法。在紙的左邊列出拖延的理由，在紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處。結果，出人意外的是：左邊通常只有一、兩個(gè)情緒上的借口。如“可能導致尷尬的局面”、“可能令管理者感到厭煩”等;右邊則有許多的好處，其中的一項可能是“將討厭的事做好，輕松了許多”。平衡表法足以令有拖延惡習的人在冷漠與逃避的心態(tài)中覺(jué)醒，并面對現實(shí)。
3.思維方式改變法
拖延可以說(shuō)是深植于內心的一種思維方式所造成的結果。這種思維方式是這樣的：
“這種任務(wù)必須履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者將盡量予以拖延。”
倘若管理者能將以上的思維方式改為：
“這種任務(wù)是令人感到不愉快的，但是它必須完成，因此管理者將立即做完它，以便盡早忘掉它。”則拖延之惡習將可望獲得矯正。
4.避免過(guò)分追求盡善盡美法 由于“真、善、美”在管理者的價(jià)值尺度中向來(lái)被視為一種圭臬，因此在制定決策時(shí)管理者往往趨于過(guò)分小心、過(guò)分理想化，以致非到資料齊全或有確切把握時(shí)不敢隨便進(jìn)行。這說(shuō)明了何以管理者一遇重大事件便會(huì )猶豫徘徊，也說(shuō)明了何以求好心切的作家老是無(wú)法寫(xiě)完書(shū)的第一章。對那些因過(guò)分追求完美遲疑不決的管理者來(lái)說(shuō)，底下的兩劑藥方相信是有益的：第一、決策環(huán)境本身若具風(fēng)險性，即是具有不確定性，因此想獲得完備的決策資料是不可能的�；谶@個(gè)道理，管理者應在已收集了大多數的關(guān)鍵性資料(即進(jìn)一步再獲得的資料所產(chǎn)生的好處不大)時(shí)，立刻進(jìn)行決策。第二、管理者若能及早進(jìn)行決策，則當決策顯示錯誤的跡象時(shí)，他才有時(shí)間采取補救或善后措施。一旦管理者將決策拖延到期限屆滿(mǎn)時(shí)才予以制定，那么不出錯則已，一出錯則永遠無(wú)法挽回。
誤區三：不速之客干擾
1.不要采取無(wú)條件的“門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策”
在強調“員工為本”的領(lǐng)導方式之下，許多管理者為避免令員工產(chǎn)生高不可攀的錯覺(jué)，遂矯枉過(guò)正地采取無(wú)條件的門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策——即向所有員工宣稱(chēng)，隨時(shí)都樂(lè )于接見(jiàn)他們并盡量聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。為表示誠意，管理者甚至連自己辦公室的大門(mén)也經(jīng)常敞開(kāi)。結果不速之客源源而來(lái)。固然門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策有助于下情上達，但這種政策的實(shí)施應以不妨礙管理者的工作為限。換句話(huà)說(shuō)，管理者若能改而采取有條件的門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策，則起碼可減少一部分不速之客。
2.由秘書(shū)全權安排約會(huì )事宜，或至少授權秘書(shū)對約會(huì )事宜作初步安排
這樣做不但可將一部分不速之客納入管理者預定的會(huì )客名單之中，而且可將他們編排在管理者最方便的時(shí)間會(huì )見(jiàn)。
3.授權秘書(shū)甄別并攔截來(lái)客
秘書(shū)的座位應被安置在通往管理者辦公室的必經(jīng)途徑上。這樣，任何走向管理者辦公室的人均在秘書(shū)的視線(xiàn)范圍以?xún)�。在不速之客走進(jìn)管理者辦公室前，秘書(shū)應該禮貌地問(wèn)明來(lái)意，并以類(lèi)似這樣的話(huà)語(yǔ)征詢(xún)來(lái)客的意見(jiàn)：“他正忙著(zhù)呢!您要不要他回頭再與您聯(lián)系?還是想現在與他見(jiàn)面?”這樣做可擋住大部分無(wú)特殊急事的不速之客。
4.規定接見(jiàn)部屬的時(shí)間
管理者可規定一天內的某一段時(shí)間接見(jiàn)部屬，例如由上午十時(shí)至下午三時(shí)。這樣，他至少可令上午十時(shí)以前及下午三時(shí)以后的時(shí)間不受干擾。必要時(shí)管理者亦可要求求見(jiàn)的部屬事先向秘書(shū)登記，并將求見(jiàn)的原因及大致所需的時(shí)間通知秘書(shū)，以便秘書(shū)作出合理的時(shí)間安排與資料的準備。當然，特殊事件或緊要情況的呈報，將不在此限。
5.移樽就教
有時(shí)部屬會(huì )當面要求管理者給與若干時(shí)間探討某些問(wèn)題，此時(shí)主管可先問(wèn)明事情的緊要程度。倘若事非緊要，則可用“您可否先回自己地方?我一走得開(kāi)即刻過(guò)來(lái)看您。”這類(lèi)的話(huà)語(yǔ)來(lái)阻止突如其來(lái)的干擾。此種處置方式頗為可取。因為它具有下列五種好處：第一、管理者在這種情況下仍可繼續進(jìn)行手頭上的工作，直至完成為止。第二、不讓來(lái)客到辦公室來(lái)，管理者可因而避免喪失對全局的控制。第三、管理者置身于部屬辦公室中，可完全掌握時(shí)間，因為他可隨時(shí)離開(kāi)。第四、部屬的求見(jiàn)，多半是為咨詢(xún)業(yè)務(wù)有關(guān)的問(wèn)題，當管理者置身于部屬辦公室，一旦有需要再度檢查資料，則唾手可得。這即是說(shuō)，管理者可借遷就部屬而更接近問(wèn)題的根源。第五、管理者主動(dòng)造訪(fǎng)部屬，可被解釋為對部屬的重視。
6.在辦公室外接見(jiàn)外界不速之客
如組織以外的客人來(lái)訪(fǎng)又不愿向秘書(shū)透露來(lái)意，則不宜令他走進(jìn)管理者辦公室。此時(shí)管理者可走到辦公室的外面與他熱烈握手并問(wèn)明來(lái)意，以便決定是否請他進(jìn)入辦公室。站在辦公室外見(jiàn)客，有助于縮短會(huì )客時(shí)間。
7.站立會(huì )客
管理者對付秘書(shū)疏于攔截的或是不理秘書(shū)攔截而登堂入室的不速之客的最好辦法是，馬上起立并給予友善的招呼。如果管理者正在繁忙當中，則可坦白相告，并另約時(shí)間面談。就算管理者愿意當場(chǎng)與他交談，管理者仍以站立為宜，因為一旦管理者站立則可避免對方坐下。這樣不但可縮短面談時(shí)間，而且可使管理者心理上居于上風(fēng)。
8.讓秘書(shū)控制會(huì )談時(shí)間
秘書(shū)應通過(guò)她個(gè)人的判斷或她與管理者的事先約定，對管理者的會(huì )談時(shí)間實(shí)施控制�？刂品椒ㄊ沁@樣的：在談話(huà)超過(guò)某一合理的時(shí)間以后，秘書(shū)即以電話(huà)或親自登門(mén)提醒管理者有關(guān)其它待辦事項。這將促使面談適時(shí)地在自然的方式下結束。倘若管理者認為仍有再談下去的必要，則他可給予類(lèi)似下面的答復：“我再過(guò)五分鐘即可結束”。這個(gè)答復不但令秘書(shū)了解預定結束的時(shí)間，而且也給予訪(fǎng)客一種結束的信號。
9.限時(shí)面談 管理者在面談之初可向訪(fǎng)客言明他所能會(huì )談時(shí)間究竟有多少。述說(shuō)這類(lèi)的話(huà)語(yǔ)需要相當的技巧，否則很容易被訪(fǎng)客視為傲慢無(wú)禮。不過(guò)當部屬以電話(huà)求見(jiàn)時(shí)，限時(shí)面談的要求可由秘書(shū)下達而不致發(fā)生尷尬或困難的局面。
10.利用隱蔽的辦公室
所謂“隱蔽的辦公室”，即指只有秘書(shū)才知道的辦公處所。當管理者面臨重大的決策關(guān)頭，或是從事計劃籌謀的時(shí)候，通常都需要一個(gè)能松弛精神與集中注意力的環(huán)境。隱蔽的辦公室便是一個(gè)理想的“避風(fēng)港”。
11.寧可提早上班，也不要延遲下班
倘若管理者發(fā)現正常的上班時(shí)間不夠支配而須要加班，則寧可在上午提前上班而不要在下午超時(shí)工作。這是因為在上午上班之前抵達的不速之客通常都有正經(jīng)事或急事待辦，但在下午下班后抵達的不速之客通常都以閑聊者居多。
12.定期與部屬或同一階層的同事見(jiàn)面
管理者可利用午餐時(shí)間或是上、下午的短暫休息時(shí)間，輪流與個(gè)別部屬或同一階層的同事吃飯或喝茶。這種經(jīng)常性的非正式接觸，不但有助于意見(jiàn)的溝通，而且可以減少開(kāi)會(huì )或面談的重要。
誤區四：無(wú)端電話(huà)干擾
電話(huà)的使用本來(lái)旨在免除筆寫(xiě)、面談、開(kāi)會(huì )、甚至在旅途奔波所引起的時(shí)間浪費，但電話(huà)被普遍使用后卻成為浪費時(shí)間的重要來(lái)源，這是極具諷刺性的一件事。管理者不難發(fā)現，有些管理者不但不能支配電話(huà)，反而為電話(huà)所支配。究其原因不外是：第一、管理者事必躬親以致來(lái)往電話(huà)特多;第二、過(guò)分講究客套而不自制;第三、缺乏結束談話(huà)的技巧;第四、擔心對外來(lái)電話(huà)的過(guò)慮將冒犯來(lái)電者。由上面第一個(gè)原因所引起的干擾的根本補救辦法在于增加對部屬的授權;由后三個(gè)原因所引起的干擾，則可借管理者本身的自律、談話(huà)技巧的改進(jìn)、以及秘書(shū)的協(xié)助而大量地予以消除�，F簡(jiǎn)介有關(guān)的要領(lǐng)如下：
1.外來(lái)電話(huà)秘書(shū)接聽(tīng)
外來(lái)電話(huà)應先由秘書(shū)接聽(tīng)，以便確定其信息的重要程度及信息的適當承受人。外來(lái)的電話(huà)大致可分為四類(lèi)：第一類(lèi)為誤撥的電話(huà)——即指其它部門(mén)的人員更適宜接聽(tīng)的電話(huà)——這一類(lèi)電話(huà)可由秘書(shū)攔截和疏導。第二類(lèi)為涉及管理者業(yè)務(wù)但可由秘書(shū)或其他部屬代為處理的電話(huà)。接到這一類(lèi)電話(huà)時(shí)，秘書(shū)應巧妙地建議由她本人或管理者以外的其他適當人員代為處理。第三類(lèi)為須要管理者親自處理但并不緊迫的電話(huà)。秘書(shū)可用類(lèi)似這樣的話(huà)語(yǔ)處理：“可不可以請他一有空即給您回復?”有些管理者甚至對非緊迫的電話(huà)一律采取事后回復的辦法，但這種做法是對是錯則屬于價(jià)值判斷的問(wèn)題。不過(guò)令人感到奇怪的的是，大多數人都同意正在動(dòng)手術(shù)的醫生、授課中的教師、或正在審判案件的法官不應受到電話(huà)的騷擾，但卻只有極少數的人，對埋頭處理業(yè)務(wù)的管理者拒絕當場(chǎng)接聽(tīng)突如其來(lái)的電話(huà)保持諒解態(tài)度。第四類(lèi)為難以分辯重要性的電話(huà)。秘書(shū)接到這一類(lèi)電話(huà)時(shí)可用“他正忙著(zhù)，您是否要現在請他接聽(tīng)?”之類(lèi)的話(huà)語(yǔ)來(lái)分辯電話(huà)的重要性及采取適當的對策。
2.事后回復電話(huà)
這種辦法具有三種好處：第一，外來(lái)電話(huà)可以累積下來(lái)一起回復，這樣有助于時(shí)間的節省。第二，管理者可獲得充分時(shí)間作有關(guān)回復電話(huà)的準備工作。第三，管理者可選擇最適當的時(shí)間回復電話(huà)。例如在午飯前或下班前的時(shí)間回復，可令對方長(cháng)話(huà)短說(shuō)，速戰速決。不過(guò)，有些管理者卻擔心采取事后回復的方式會(huì )破壞既有的良好人際關(guān)系。但若秘書(shū)先讓來(lái)電者了解管理者正在忙碌之中，希望他能讓管理者事后回復，然后再請教他的尊姓大名，則來(lái)電者將不致產(chǎn)生被歧視的感受(秘書(shū)切忌先問(wèn)姓名再提議管理者事后回復)。
3.打出去的電話(huà)應由秘書(shū)代撥
除非為了表示特別尊重受話(huà)者(如長(cháng)輩或上司)，否則先讓秘書(shū)代撥電話(huà)。親自撥電話(huà)常會(huì )遭遇線(xiàn)路不通或受話(huà)者不在等情況，這類(lèi)時(shí)間的浪費是無(wú)可彌補的。
4.盡量將需要打出去的電話(huà)集中在一起
這樣做可節省時(shí)間。但是對每一個(gè)電話(huà)所要傳遞的信息重點(diǎn)，則應事先記下，以免通話(huà)后突然想起漏了某些項目而須重撥電話(huà)。
5.避免以題外話(huà)作開(kāi)場(chǎng)白
除非有意閑聊，否則不應以“您好嗎?好久不見(jiàn)了。”或“聽(tīng)說(shuō)您就要高升了，幾時(shí)請客?”之類(lèi)的話(huà)語(yǔ)作開(kāi)端，因為這些話(huà)語(yǔ)最容易引起無(wú)休止的談?wù)�。最好是以禮貌的方式開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地道出原意，例如“張兄，如您現在時(shí)間容許，能否答復我兩個(gè)問(wèn)題?第一、……第二、……謝謝。”
誤區五：“會(huì )議病”困擾
會(huì )議本來(lái)是溝通意見(jiàn)、解決問(wèn)題、制定決策的一種有力手段。但是，它卻經(jīng)常被濫加使用，以致成為一種費時(shí)費事有礙正常運作的疾病。試問(wèn)：哪一個(gè)組織的管理者——特別是中、上層的管理者——不耗費大量的時(shí)間參與許多既無(wú)效率又無(wú)效能的會(huì )議?不少的中、上層管理者曾經(jīng)指出，會(huì )議竟占去他們日常工作時(shí)間的四分之一，甚至三分之一!然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會(huì )議時(shí)間之中，幾乎有一半是徒勞無(wú)功的浪費!
“會(huì )議病”的原因大概包括以下七種：
(1)基于合群的愿望而聚會(huì )傾談。有些會(huì )議是因“不妨找個(gè)時(shí)間大家聚一聚，不拘形式地談一談本部門(mén)有關(guān)的問(wèn)題”而召開(kāi)。這一類(lèi)的會(huì )議其實(shí)與交際或聊天并沒(méi)有多大差別。
(2)為符合慣例或傳統作風(fēng)而開(kāi)會(huì )。有些會(huì )議是因“歷來(lái)管理者都利用星期三下午那段時(shí)間開(kāi)會(huì )”而召開(kāi)。這即是一般所謂的“例會(huì )”，例會(huì )的召開(kāi)與議案的多少無(wú)關(guān)，因為它是一種為開(kāi)會(huì )而開(kāi)會(huì )的會(huì )議。
(3)為不讓他人專(zhuān)美于前而開(kāi)會(huì )。有些會(huì )議是因“人家會(huì )計處每?jì)尚瞧诰团e行一次會(huì )議，我們人事處又豈能不跟進(jìn)?”而召開(kāi)，它并非旨在解決自身的問(wèn)題。
(4)為表功而開(kāi)會(huì )。有些會(huì )議是因“若不多開(kāi)會(huì )，則老板將以為我偷懶”而召開(kāi)。這一類(lèi)會(huì )議被當作取得上司的信任與好感的手段。
(5)為推卸責任而開(kāi)會(huì )。有些會(huì )議是因“沒(méi)有理由讓我單獨承擔全部的責任”而召開(kāi)。這一類(lèi)會(huì )議是欠缺勇氣面對決策風(fēng)險的管理者所慣于采取的招法。
(6)為逃避個(gè)別接觸所可能產(chǎn)生的尷尬場(chǎng)面而開(kāi)會(huì )。有些會(huì )議是因“管理者不想令少數人太過(guò)難堪”而召開(kāi)。例如某一管理者在他所領(lǐng)導的十五位部屬之中，有兩位時(shí)時(shí)遲到早退。他于是召集會(huì )議，在全體部屬前面重申準時(shí)上下班的要求，希望借此警告那兩位不守時(shí)的部屬。那兩位不時(shí)的部屬卻以為不守時(shí)的惡習與自己不相上下，所以對自己的過(guò)失并不太介意。至于其他守時(shí)的十三位同事則可能因無(wú)辜受責而士氣低沉。因此，這一類(lèi)會(huì )議除了平白地浪費十六個(gè)人的時(shí)間與引起十三個(gè)人士氣低沉之外，毫無(wú)實(shí)際效果可言。
(7)會(huì )議主持者因欠缺管理技巧，而令會(huì )議費時(shí)無(wú)功�！”M管“會(huì )議病”普遍在存在于一般組織里，而且其危害程度相當嚴重，但是管理者不難找到許多治療這種病癥的處方�，F將一般時(shí)間管理專(zhuān)家所提出的有效的處方列舉如下：
1.會(huì )議前
(1)有些會(huì )議是可以不用召開(kāi)的，因此在籌備會(huì )議之前應先尋找取代會(huì )議的可行途徑，諸如：
�、倌苡蛇m當的人員有效地解決的問(wèn)題(或制定的決策)，則歸由該適當人員解決(或制定)。這樣，將可免除會(huì )議的召開(kāi)。②以電話(huà)咨商取代會(huì )議。將預定中的會(huì )議延期舉行，并嘗試將該預定中的會(huì )議的議程并入下一次會(huì )議的議程之中。
�、叟级∠粌纱螘�(huì )議，以觀(guān)察該等會(huì )議的需要程度。
�、芪纱碇鞒謺�(huì )議。這樣，一來(lái)可節省自己的時(shí)間，二來(lái)可增進(jìn)該代表的人際接觸面及主持會(huì )議的經(jīng)驗。
(2)取消所有的例會(huì )。將有需要開(kāi)會(huì )討論的議案集中在卷宗內，等卷宗內的議案累積到相當程度時(shí)再召開(kāi)會(huì )議。這樣做的好處是，在召開(kāi)會(huì )議前管理者可能發(fā)現，有些議案將不再需要被列入議程之中。不過(guò)，那些重要的且有待緊急處理的議案，則應盡早開(kāi)會(huì )處理。
(3)如有可能，則在一機構內采取這樣的策略：所有的會(huì )議都要獲得上級批準才能召開(kāi)。這一策略的主要用意，在于令各階層主管于開(kāi)會(huì )之前三思有無(wú)開(kāi)會(huì )的必要，以杜絕他們?yōu)E用開(kāi)會(huì )手段。
(4)召開(kāi)會(huì )議之前，必須先確立清晰的目標。若無(wú)清晰的目標，則不應開(kāi)會(huì )，因為目標是會(huì )議的指南。
(5)盡量減少與會(huì )人數，只邀請有關(guān)人士參加。有些主管恐怕是為了表示公正或民主，一遇開(kāi)會(huì )場(chǎng)合則讓手下所有員工參加。殊不知與會(huì )人數一增加，則溝通的難度將加速遞增。當與會(huì )者只有兩個(gè)人的時(shí)候，溝通極為容易，因為此時(shí)只有兩個(gè)溝通渠道存在。第三個(gè)人加入時(shí)，溝通渠道隨之增至六個(gè);第四個(gè)人加入時(shí)，溝通渠道增至十二個(gè);第八個(gè)人加入時(shí)，溝通渠道增至五十六個(gè);其余可依此類(lèi)推。
(6)選擇適當的開(kāi)會(huì )時(shí)間，以令所有與會(huì )者都能出席。選擇開(kāi)會(huì )時(shí)間時(shí)必須特別留意： 當關(guān)鍵性人物無(wú)法參加會(huì )議時(shí)，則原則上不應開(kāi)會(huì )。因為關(guān)鍵性人物不在場(chǎng)時(shí)，所制定的決策可能不夠明智，也可能不受支持而終至被推翻。
為避免過(guò)于延長(cháng)，如有可能，則將會(huì )議安排在午餐前，另一會(huì )議或活動(dòng)之前，或是下班之前不久舉行。
(7)選擇適當的開(kāi)會(huì )場(chǎng)地，以方便與會(huì )者。選擇地點(diǎn)時(shí)應顧及該地點(diǎn)對完成會(huì )議目標是否容易、設備提供是否齊全、交通是否便利、場(chǎng)地大小是否適中等因素。議程特別長(cháng)的會(huì )議，最好是在辦公地點(diǎn)以外的地方舉行，以免受到干擾。
(8)議程及有關(guān)資料應先發(fā)給與會(huì )人，使他們能事先作必要的準備。
(9)按每一與會(huì )者每分鐘的工資額及每一分鐘所享有的福利額估計會(huì )議成本。假定：①與會(huì )者計有十位;②每一位工資20，000元;③每一位的每個(gè)月工作時(shí)間為10，000分鐘;以及④每一位在平時(shí)所享有的福利等于工資的25%.在這些假設下，組織本身對每一位與會(huì )者每開(kāi)一分鐘的會(huì )議所須支付的代價(jià)為2.50元，而對十位與會(huì )者每開(kāi)一個(gè)鐘頭的會(huì )議所須支付的代價(jià)則為1500元!會(huì )議成本的估計有助于提醒會(huì )議召集者審慎處事，將有助于提醒其他與會(huì )者珍惜會(huì )議時(shí)間。
(10)應該對會(huì )議加以時(shí)間限制(即事先制定起迄時(shí)間)，并按每一個(gè)議案的重要程度而分配給它適當的時(shí)間。
(11)可能的話(huà)，應限定出席會(huì )議的次數，只出席與自己有關(guān)的或是自己有所貢獻的會(huì )議。
2.會(huì )議中
(1)會(huì )議應準時(shí)開(kāi)始。在會(huì )議中如等候遲到者。為則等于懲罰準時(shí)者。等候遲到者的先例一開(kāi)，則原來(lái)的準時(shí)者將可能變?yōu)檫t到者，而原來(lái)的遲到者將可能變本加利地成為更嚴重的遲到者，避免和消除這種局面，召集會(huì )議者應先預告會(huì )議將準時(shí)舉行，然后毫無(wú)例外地堅持準時(shí)舉行。
(2)在會(huì )議進(jìn)行中可指定專(zhuān)人控制時(shí)間。
(3)不要令與會(huì )者過(guò)于舒服——盡量避免提供茶水或點(diǎn)心;當議程很短而且無(wú)需作記錄時(shí)，可考慮采取站立的方式開(kāi)會(huì )。
(4)應按議程所編列的優(yōu)先次序進(jìn)行討論。
(5)除非緊急事件，否則應避免會(huì )議受到干擾——包括電話(huà)及訪(fǎng)客的干擾。
(6)視實(shí)際需要可讓部分與會(huì )者參加會(huì )議的一部分，即令與會(huì )者只參加與他們有關(guān)的議案的討論。這樣，有些與會(huì )者可在會(huì )議進(jìn)行到某一階段時(shí)才加入，另一些與會(huì )者則可在會(huì )議結束之前離席。
(7)在結束會(huì )議之前，主席應概括復述所完成的結論，或經(jīng)過(guò)與會(huì )者所同意的各項工作分配及完成各種工作的時(shí)限。
(8)會(huì )議應準時(shí)結束，好讓與會(huì )者安排自己的時(shí)間與工作。在開(kāi)會(huì )之前，如能將重要的議案排在議程的前端，則可令休會(huì )前未及處理的議案只限于次要者。
3.會(huì )議后
(1)偶而令與會(huì )者對剛剛結束的會(huì )議作即席而不具名的考核�？己吮碇兄辽賾ㄏ铝懈黜棧簳�(huì )議的目標是否清晰?議程與有關(guān)資料是否在開(kāi)會(huì )前適當的時(shí)間收到?會(huì )議是否準時(shí)開(kāi)始與準時(shí)結束?倘若會(huì )議不是準時(shí)開(kāi)始與準時(shí)結束，那是因為什么?會(huì )議是否按議程所制定的次序進(jìn)行?會(huì )議的目標是否被完成?如有必要分配工作并決定其履行期限，則這些事是否被做妥?在全部會(huì )議時(shí)間內，有百分之幾的時(shí)間不被有效利用?為什么?
(2)會(huì )議記錄應盡快作成。精簡(jiǎn)完備的會(huì )議記錄應在二十四小時(shí)之內，或至遲在四十八小時(shí)之內派給有關(guān)人士。會(huì )議記錄如能在極短的時(shí)間內派發(fā)，則可令一部分人士免于參加會(huì )議。
(3)為杜絕與會(huì )者無(wú)故缺席、遲到或早退，可考慮在會(huì )議記錄上注明哪些人無(wú)故缺席、遲到或早退。這是一種極度嚴重的懲戒措施。
(4)追蹤會(huì )議的決議與待辦事項。
(5)解散已達目的的各種委員會(huì )或工作小組。
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