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星巴克怎樣通過(guò)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行自救?
在經(jīng)濟危機的過(guò)程中，星巴克遭遇了很多的危機，那么星巴克是如何在危機中自救的呢?
一、出路是“第四空間”
2008年發(fā)展到一定規模的星巴克遇到了瓶頸：經(jīng)濟形勢不佳，競爭對手強大，營(yíng)銷(xiāo)增長(cháng)呈下降趨勢，危機重重。公司決定將霍華德.舒爾茨重新請回CEO的位置，期盼這位意志堅定的創(chuàng )始人能夠拯救星巴克。
霍華德不負眾望，他帶來(lái)了新的發(fā)展路線(xiàn)——顧客想往哪里，星巴克就要去哪里。“我們不僅要在星巴克門(mén)店的四堵墻以?xún)扔兴鳛�，而且必須在移�?dòng)平臺和社交媒體上面有所作為。向顧客傳遞星巴克體驗時(shí)，不僅僅是在星巴克的物理空間里面，我們希望將它延展到數字空間，包括移動(dòng)平臺。”霍華德說(shuō)。
在顧客的推動(dòng)下，擁抱數字化，依靠互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )造的第四空間，這是星巴克發(fā)展的新出路�；羧A德敏銳地預見(jiàn)到，此時(shí)的消費者期待無(wú)縫的O2O，即線(xiàn)上到線(xiàn)下的體驗。這個(gè)時(shí)代最大的變化就是數字媒介對人們生活狀態(tài)的影響，他認為必須把這個(gè)時(shí)代特征迅速地融入到星巴克的產(chǎn)品和服務(wù)之中。
霍華德做出了重大決策：明晰星巴克所處的時(shí)代背景，重新定位星巴克在其中的角色;堅決投資IT基礎建設，果斷建立新型的改革體制，以求帶領(lǐng)星巴克進(jìn)入數字新時(shí)代。
霍華德認為，數字業(yè)務(wù)戰略與賣(mài)出咖啡一樣重要。為此，星巴克率先設立了一個(gè)叫做CDO即公司首席數字官的職位。
在設立首席數字官之前，星享卡業(yè)務(wù)、客戶(hù)忠誠計劃及數字營(yíng)銷(xiāo)分由不同部門(mén)負責，而IT部門(mén)雖然配合公司的數字業(yè)務(wù)，但不能像現在這般更有戰略性合作。星巴克CIO說(shuō)，在面向消費者的數字世界里，不論是設計體驗、戰略還是執行，一切均需要公司管理層在戰略上達成共識。
因此，CDO的誕生，可以讓內部工作更有效率——CDO會(huì )在數字技術(shù)日新月異的形勢下，選擇那些連接消費者、與消費者互動(dòng)的領(lǐng)域，團隊會(huì )關(guān)注這些領(lǐng)域中的新鮮事物，并將它們融入星巴克客戶(hù)體驗中。
為此，主管星巴克網(wǎng)絡(luò )數字化戰略的是CEO+CDO+CIO組成的領(lǐng)導小組，后二者具體制定策略和實(shí)施計劃，定期舉辦頭腦風(fēng)暴——常規做法是每季度一次，如果需要還可每月不定期舉行一次;他們尋找為消費者和合作伙伴創(chuàng )造新奇體驗的機會(huì );并且與數字團隊外部即門(mén)店經(jīng)理們交流，了解他們與消費者、合作伙伴的互動(dòng)情況，改良技術(shù)以幫助他們減少摩擦;簡(jiǎn)單地講，數字化戰略領(lǐng)導小組負責在整個(gè)高層中達成共識的基礎上進(jìn)行O2O方面的決策。
而構成霍華德以“互聯(lián)網(wǎng)+”為特征的數字戰略的主要有電子商務(wù)和移動(dòng)付費、社交網(wǎng)絡(luò )與數字化營(yíng)銷(xiāo)。其目的就是迅速占領(lǐng)數字化制高點(diǎn)，在眾多的競爭對手中脫穎而出。
二、手機錢(qián)包促銷(xiāo)
“時(shí)代周刊”曾經(jīng)做過(guò)一項調研，要測試對象在每天上班所帶“錢(qián)包和手機”或“午餐和手機”之間進(jìn)行二選一，結果顯示，44%的人選擇手機而不是錢(qián)包，66%的人選擇手機而不是午餐;另外，68%的成年人稱(chēng)他們睡覺(jué)時(shí)會(huì )將手機放在床邊;89%的人說(shuō)他們每天都離不開(kāi)手機，一天沒(méi)有手機，他們都感覺(jué)無(wú)法生活。
霍華德決意聚焦手機，這是他數字化戰略的一個(gè)主要部分，他是要星巴克既保持現有經(jīng)營(yíng)模式，同時(shí)擴展與顧客溝通的數字接觸點(diǎn)。數據顯示，使用手機進(jìn)行移動(dòng)支付能夠節省信用卡刷卡時(shí)間并降低交易費用。移動(dòng)支付平均只需花費6秒，比在柜臺刷卡交易節省時(shí)間近2/3�？旖葜Ц秾α闶坌袠I(yè)來(lái)說(shuō)極為重要，它不僅能避免顧客在排長(cháng)隊時(shí)失去耐心、放棄購物，還能帶動(dòng)更多的產(chǎn)品銷(xiāo)售。
事實(shí)上，星巴克的顧客在使用移動(dòng)支付時(shí)，的確愿意花更多錢(qián)，因為移動(dòng)支付的快捷性常能引發(fā)額外的購物沖動(dòng)。為此，星巴克與科技公司Square合作，設計出了一種既具綜合性又操作簡(jiǎn)便的移動(dòng)付費和社交應用程序，供安卓或蘋(píng)果手機用戶(hù)使用。而二維碼技術(shù)又為星巴克移動(dòng)付費提供了保障，星巴克因此對公司的POS系統進(jìn)行了大規模的升級改造，購買(mǎi)二維碼掃描儀，將它與POS組裝在一起。
如果顧客欲簡(jiǎn)化支付程序，他只要點(diǎn)擊“一鍵付款”，然后把手機交給星巴克店員掃描一下即可。除了付款更加簡(jiǎn)便外，顧客還可查詢(xún)購買(mǎi)記錄，跟蹤相關(guān)的優(yōu)惠信息，并通過(guò)移動(dòng)信箱接受信息、了解食物和飲品情況、選擇電子禮物等。在星巴克與Square公司宣布合作后僅3個(gè)月，手機錢(qián)包支付系統就上線(xiàn)了，并在美國的近萬(wàn)家星巴克門(mén)店最先使用。
為了鼓勵顧客使用手機錢(qián)包，星巴克設計了一些小優(yōu)惠，例如發(fā)送短信發(fā)票等。星巴克將顧客住址附近凡是使用Square手機錢(qián)包的商家統一列入一個(gè)名單，這樣形成了一個(gè)良性循環(huán)，手機錢(qián)包很快在美國成為一種新的付款方式。
現如今，星巴克不僅成為美國移動(dòng)支付規模最大的零售公司，其在推特、Facebook、Pinterest等社交媒體上也是最受歡迎的食品公司。
三、O2O互動(dòng)求發(fā)展
星巴克非常幸運，霍華德多年來(lái)所倡導的企業(yè)文化——傾聽(tīng)、互動(dòng)、謙恭、趣味，有許多特征與社交媒體不謀而合。星巴克高級副總裁克里斯說(shuō)，咖啡店就其本身而言，可以說(shuō)是最初的社交空間。重歸后的霍華德曾經(jīng)給他打電話(huà)，要求他：“我們還需要一個(gè)數字社交空間。顧客很早以前就提出了這個(gè)要求，現在是時(shí)候采取行動(dòng)了。”
2008年3月，“我的星巴克點(diǎn)子”(My Strbucks Idea)網(wǎng)站首次亮相。經(jīng)過(guò)努力，星巴克終于讓顧客知道大家的心聲正在被傾聽(tīng)。這是星巴克創(chuàng )建最早、最成功的網(wǎng)站，通過(guò)它，星巴克實(shí)現了無(wú)縫貼近顧客的目標。
該網(wǎng)站的成員可以分享自己關(guān)于星巴克的想法、可以對改進(jìn)星巴克的點(diǎn)子投票、也可以對具體的產(chǎn)品展開(kāi)討論或體驗，提出意見(jiàn)和建議。”這個(gè)網(wǎng)站成功的秘訣在于和顧客進(jìn)行討論的論壇版主都是精通業(yè)務(wù)的星巴克伙伴(霍華德管星巴克員工叫做“伙伴”，并且給予他們超乎尋常的福利)。
如果網(wǎng)站只由一個(gè)部門(mén)的人例如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)管理，因為他們不可能熟悉各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)，所以也就很難判斷點(diǎn)子是否有用，即使發(fā)現了，推動(dòng)改變的過(guò)程也會(huì )很難。今天，該網(wǎng)站大約由40名論壇版主管理，他們來(lái)自公司的各個(gè)部門(mén)，各自關(guān)注與自己的業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)的點(diǎn)子。顧客可以就他們感興趣的方面與版主交流，這讓顧客感覺(jué)自己是公司的一分子，能夠得到足夠的尊重。
“我的星巴克點(diǎn)子”網(wǎng)站建立5周年時(shí)曾經(jīng)做過(guò)統計，截至當時(shí)該網(wǎng)站總共收集到了約15萬(wàn)個(gè)點(diǎn)子，有超過(guò)200萬(wàn)個(gè)顧客參與投票，這個(gè)數目已經(jīng)超過(guò)了芝加哥市長(cháng)選舉的投票數。例如編號為第19的點(diǎn)子——點(diǎn)子19，建議給予忠誠顧客生日優(yōu)惠，公司管理層采納后，2012年3月2日到3日兩天內，約有10萬(wàn)顧客享受到了生日優(yōu)惠;點(diǎn)子28涉及棒棒蛋糕，結果每年銷(xiāo)售的棒棒蛋糕超過(guò)580萬(wàn)個(gè)，周五銷(xiāo)量最高;點(diǎn)子202，汽車(chē)餐廳的移動(dòng)支付——你只要搖下車(chē)窗，就可以用電話(huà)付款，享用你最喜歡的咖啡。多年來(lái)，這個(gè)網(wǎng)站月平均登錄次數超過(guò)200萬(wàn)。
這是一個(gè)消費者網(wǎng)站，同時(shí)也是一個(gè)為伙伴們創(chuàng )造機會(huì )和顧客聯(lián)系的網(wǎng)站，這個(gè)網(wǎng)站為星巴克伙伴們提供了顧客體驗和與其溝通的渠道。
“我的星巴克點(diǎn)子”是一個(gè)良好的開(kāi)端，隨后，星巴克進(jìn)入了互動(dòng)性更強的平臺——推特，繼而進(jìn)入Facebook。因為有了推特的經(jīng)驗，星巴克在進(jìn)入Facebook時(shí)做了很多前期準備工作。
星巴克全球數字營(yíng)銷(xiāo)副總裁惠勒指出，“我們需要付出很多的努力才能在Facebook上正式亮相。我們和Facebook上十幾個(gè)現有的星巴克粉絲團取得了聯(lián)系，這些粉絲團聯(lián)系了3萬(wàn)個(gè)星巴克粉絲，我們希望與他們建立官方性質(zhì)的合作。粉絲團得知后異常興奮，表示樂(lè )于與我們合作。”
星巴克在實(shí)現社交網(wǎng)絡(luò )溝通顧客的時(shí)候，尤其注重用心經(jīng)營(yíng)，星巴克認同社交營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家戴夫?威廉斯將Facebook比作世界上最大的雞尾酒會(huì )的說(shuō)法，并且認同他講的“不能將社交網(wǎng)絡(luò )變成推銷(xiāo)平臺，而是應當力求讓人喜歡——這相當于在宴會(huì )上收到的一張名片”。
在與著(zhù)名的社交網(wǎng)合作當中，星巴克很注意謙恭、平等、真實(shí)并具有趣味性，目標明確——星巴克致力于在社交網(wǎng)上交朋友而不是提供優(yōu)惠，換句話(huà)說(shuō)，星巴克在Facebook上發(fā)布信息，是為了吸引星巴克粉絲，而不是推銷(xiāo)產(chǎn)品或服務(wù)。
當然，YouTube、Google、四方網(wǎng)、Instagram、Pinterest等，還有LinkedIn也都是星巴克的內容渠道。例如在視頻網(wǎng)站上，星巴克的宣傳片有250個(gè)之多，主要傳播星巴克的價(jià)值觀(guān)、幕后故事以及顧客的個(gè)人體驗。例如在Pinterest上，星巴克發(fā)布的消息通常是以“星巴克之愛(ài)”為主題，介紹關(guān)于咖啡、食物、音樂(lè )以及相關(guān)的知識性信息。
因此，在Pinterest的留言板上，“地道食物”、“咖啡時(shí)光”、“靈感之源”等漸漸成了星巴克的品牌核心，這也讓顧客感覺(jué)更貼心。
星巴克融合社交媒體和數字媒體的做法得到了戴夫的贊許，“Facebook上的‘贊助故事’發(fā)起人是消費者而不是商家，這是進(jìn)行廣告推銷(xiāo)的最明智的做法。在這里，使用者通過(guò)在喜好、帖子、簽到或者應用程序中互動(dòng)，轉發(fā)消息至朋友圈，形成了很微妙的廣告促銷(xiāo)過(guò)程。”
星巴克逐步建立自己的粉絲基礎，然后利用社交圖譜圍繞咖啡的各個(gè)話(huà)題以及星巴克提供的各種食物和飲品展開(kāi)討論，進(jìn)而達到自己在社交環(huán)境中廣而告之的目的。
事實(shí)證明，在和顧客建立聯(lián)系、講述故事、擴大影響力等方面，沒(méi)有哪一種方法會(huì )比社交網(wǎng)絡(luò )的作用更強大。
數字涵蓋了一切——網(wǎng)絡(luò )、數字乃至顧客忠誠度。實(shí)踐中，星巴克看重社交網(wǎng)絡(luò )與付費數字廣告的結合，并藉此緊密聯(lián)系顧客。星巴克正是通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò )集聚了粉絲和追隨者，以此確定進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)或者互動(dòng)的最佳時(shí)機。
社交媒體O2O和數字消費給星巴克帶來(lái)了巨大的投資回報。依照惠勒副總裁的說(shuō)法，星巴克的數字化旅程真正重要的時(shí)刻是在2009年，即社交網(wǎng)站正式投入的第二年。那年星巴克推出免費糕點(diǎn)日活動(dòng)。星巴克決定建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò )平臺，專(zhuān)門(mén)用于新食物的推出，新款食物只在這里推出，這對星巴克來(lái)說(shuō)意義非同尋常。
起初大家質(zhì)疑——網(wǎng)絡(luò )上提供免費食物真能帶來(lái)流量嗎?實(shí)踐給出的答案是——能!根據網(wǎng)上信息，那天有100萬(wàn)人走進(jìn)了星巴克。通過(guò)150萬(wàn)份免費糕點(diǎn)，星巴克提高了品牌的知名度。數據表明，數字網(wǎng)絡(luò )投資是一項非常高效的商業(yè)推動(dòng)力。
星巴克管理層認為，數字世界日新月異，星巴克不能自滿(mǎn)，必須亦步亦趨，爭取更大的成就。
四、緊跟顧客的生活步伐前進(jìn)
霍華德總是講，“緊跟顧客的生活步伐前進(jìn)”。為了滿(mǎn)足顧客的需求，星巴克利用科技對門(mén)店進(jìn)行了不少數字化改良。其中一個(gè)雖沒(méi)有太多新意，但小細節的影響卻不能小覷，這就是對POS系統的改進(jìn)。
除了前邊提到的二維碼手機付款，點(diǎn)單機的程序設計也是。過(guò)去的點(diǎn)單機是固定程式化的，如果顧客沒(méi)有遵照預設的程序點(diǎn)單，例如先說(shuō)好大小杯，然后說(shuō)出飲品的名稱(chēng)，最后是附加條件，那么整個(gè)程序就會(huì )亂掉，或者讓顧客花費頗多的時(shí)間和精力等待店員重新理清程序。
有一次一位老顧客帶著(zhù)他的孩子來(lái)到了星巴克。顧客說(shuō)：“我要一個(gè)小杯雙份薄荷味摩卡，一份熱巧，一份燕麥粥，還有一份火雞三明治。”為了正確輸入，店員不得不先在心里記住諸如熱巧，這個(gè)玩意顧客沒(méi)有點(diǎn)明大小杯，因此要問(wèn)清楚了，才能進(jìn)行下一步輸入。而且通�？蛻�(hù)是隨機講出自己要求的，店員在輸入時(shí)必須讓顧客將其需求再按照點(diǎn)單程序重復一遍，這樣給人的印象是，店員要糾正顧客，似乎顧客第一遍犯了錯。
細心的星巴克伙伴通過(guò)觀(guān)察，決定讓技術(shù)服務(wù)于人，于是他們設計了按照隨機對話(huà)的順序輸入的程序，讓科技來(lái)解決問(wèn)題。不管顧客怎么講，店員都可以按照顧客所說(shuō)的順序輸入系統，而重新排列組合的工作則由后臺系統自行解決，這樣做就避免了實(shí)際點(diǎn)單過(guò)程中遵循特定順序的刻板。
星巴克還用顏色來(lái)顯示飲品的區別，淺灰色代表飲料的固定配方，而需要做標記的部分則顯示為深綠色。這樣設計的新系統，新老店員都喜歡，認為使用起來(lái)方便。還有就是給每臺收銀機分配一個(gè)IP地址，便于通過(guò)收銀機掌握銷(xiāo)售情況，通過(guò)它不斷發(fā)送或者接受信息。這個(gè)叫做“交響樂(lè )”的收銀系統可以自動(dòng)搜集和整理相關(guān)數據，這樣一通改造，星巴克還意外地獲得了Square支付系統90天的周轉期。
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