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如何激勵員工開(kāi)發(fā)新客戶(hù)
快下班的時(shí)候，我收到一封電子郵件，是一位朋友從深圳發(fā)過(guò)來(lái)的。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的如何激勵員工開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，歡迎閱讀。
如何激勵員工開(kāi)發(fā)新客戶(hù) 1
如何提高業(yè)務(wù)員工作積極性，使其多開(kāi)發(fā)客戶(hù)，為公司多爭取市場(chǎng)份額。
朋友先向我簡(jiǎn)單介紹了一下他們公司的概況。他們公司主營(yíng)手機增值軟件，如手機里股票行情、定位搜索、在線(xiàn)游戲之類(lèi)的內置軟件，它是免費放在客戶(hù)手機芯片里的，手機賣(mài)出后消費者使用產(chǎn)生的信息費再由我司、客戶(hù)和移動(dòng)公司進(jìn)行分配。
目前業(yè)務(wù)部存在問(wèn)題：業(yè)務(wù)員工作了幾年，一直維持幾個(gè)老客戶(hù)，未增加新客戶(hù)，安于現狀。(雖出臺新客戶(hù)開(kāi)發(fā)獎，客戶(hù)信息費超過(guò)10000元給與開(kāi)發(fā)獎1500元，但是一直效果不好)。
所以她想問(wèn)我怎么樣才能提高業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的積極性，希望能給一些建議。
從朋友的只言片語(yǔ)中我是無(wú)法了解他們公司的具體情況的，因此也無(wú)法正確判斷造成問(wèn)題的原因。我只能去猜，然后提一些基本的觀(guān)點(diǎn)。
業(yè)務(wù)員不愿去開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，究其原因大概有兩點(diǎn)：
第一，不愿去。所謂不愿去，就是業(yè)務(wù)員可以去開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，但是從主觀(guān)上放棄，不愿意去。既然公司都已經(jīng)設立獎勵政策了，為什么業(yè)務(wù)員還不愿去呢?如果細分，還可以分成兩種情況：
�、� 一旦去了，得不償失。業(yè)務(wù)員除了要開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，還要維持老客戶(hù)，特別是大客戶(hù)。如果業(yè)務(wù)員手里有一些大客戶(hù)的關(guān)系，他需要花費很多精力，去維持這些大客戶(hù)。而且，大客戶(hù)是公司的財神，如果流失了，會(huì )對公司造成更大的損失，這個(gè)損失可能是開(kāi)發(fā)幾個(gè)小客戶(hù)所不能彌補的。所以這部分業(yè)務(wù)員雖然想去開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)，無(wú)奈力不從心，所以主動(dòng)放棄。
�、� 不稀得去。即公司的獎勵政策沒(méi)有起到預期的激勵效果，沒(méi)有激發(fā)業(yè)務(wù)員的動(dòng)力。說(shuō)白了，就是嫌錢(qián)太少，為這點(diǎn)錢(qián)付出努力實(shí)在不值得(說(shuō)實(shí)話(huà)，我對這個(gè)行業(yè)不了解，因此也不知道他們公司的獎勵政策是不是真的`有這方面問(wèn)題)。
只要是業(yè)務(wù)員從主觀(guān)上不愿意去，不管是上邊哪種情況，都說(shuō)明了一個(gè)共同的問(wèn)題：業(yè)務(wù)員憑其現有的客戶(hù)，足夠其在公司維持生存。否則，這些業(yè)務(wù)員早飛走了。公司需要發(fā)展，他們卻不需要，這就是沒(méi)有把業(yè)務(wù)員業(yè)績(jì)和公司業(yè)績(jì)很好的聯(lián)系起來(lái)而造成的后果。
第二，不用去。何解?不用去就是去了也沒(méi)用(有些拗口呵)。業(yè)務(wù)員想去，也希望去，無(wú)奈是付出很多的努力，就是開(kāi)發(fā)不出來(lái)新客戶(hù)。為什么呢?也有兩種情況：
�、� 業(yè)務(wù)人員能力問(wèn)題。業(yè)務(wù)能力不夠強，信息又不準確。辦事總是比別人慢一步，等他找到新客戶(hù)時(shí)，客戶(hù)早被“稽查隊的人截和”了。保不好還會(huì )因為爭客戶(hù)，被“九十四軍拉兩卡車(chē)人”胖揍一頓。
�、� 公司的競爭力問(wèn)題。如果在公司中，只有一兩個(gè)業(yè)務(wù)人員成績(jì)不理想，可能是其能力問(wèn)題。但是如果所有業(yè)務(wù)人員都干不了，那就只能是公司內部更深層次的問(wèn)題了。除了老板可能是膿包以外(只有膿包才會(huì )招聘一大批什么都不是的業(yè)務(wù)員)，另外一個(gè)非常重要的原因就是——公司的競爭力。說(shuō)白了，就是公司競爭不過(guò)別人。所以責任不在業(yè)務(wù)員，想再多的激勵措施都是白搭。
好，原因分析出來(lái)了，那么針對以上兩大點(diǎn)(四小點(diǎn))原因，我提出以下建議：
第一，改變公司的激勵方向。不要以是否能夠開(kāi)發(fā)新客戶(hù)為激勵目標，而要以客戶(hù)給公司帶來(lái)的利潤多少為激勵目標。業(yè)務(wù)員即使不去開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，但是可以源源不斷的給公司帶來(lái)大批的錢(qián)財，這也是好的業(yè)務(wù)員，為什么還要逼他呢?
第二，增加公司的激勵點(diǎn)。如果金錢(qián)激勵的不夠，可以加大激勵程度。激勵程度高低沒(méi)有具體的杠桿，但是有一種流行的說(shuō)法——不要太高，也不要太低。太高了會(huì )不斷地增加被激勵者胃口，最后公司不堪重負;太低了又起不到激勵作用。具體是多少，要根據公司、行業(yè)、區域的經(jīng)濟情況來(lái)定，沒(méi)辦法劃一道統一的硬杠杠。另外需要注意的是，激勵不一定要靠金錢(qián)激勵，還有職位、榮譽(yù)等非物質(zhì)激勵。要想辦法結合起來(lái)。
第三，增加負向激勵。有獎就有罰。人性既有積極的一面，也有消極的一面，趨利避害才是人的本性。所以，要充分考慮正面激勵(趨利)，也要充分考慮負面激勵(避害)。馬基雅維利在《君主論》中有一句話(huà)，大意是說(shuō)：予人恩惠，要一點(diǎn)一點(diǎn)給，不要一下子全給完;但是打擊別人，則要一次完成，要打擊到你不用擔心他還手為止。這句話(huà)本身雖然太“政治”，但是對于激勵管理還是有一定的借鑒作用。我的意思是說(shuō)，負向激勵雖然沒(méi)有固定標準，但是懲罰一個(gè)人，一定要懲罰到他感覺(jué)痛。否則，搞得對方不疼不癢，不僅起到不到激勵作用，還開(kāi)罪了對方，起到相反的作用。
第四，把業(yè)務(wù)員的利益和公司的利益掛鉤。如果業(yè)務(wù)員認為事情可做可不做，也就是說(shuō)，公司的利潤是否增長(cháng)與他沒(méi)有太大關(guān)系，這至少表明業(yè)務(wù)員的利益和公司的利益出現了脫鉤。這是一個(gè)危險信號，如果員工失去了改善工作的動(dòng)力，公司也就失去了提高利潤的動(dòng)力。但是這種掛鉤要注意一個(gè)“度”，“簡(jiǎn)與繁的度”。我看過(guò)一篇文章，叫作“績(jì)效考評不應直接同員工利益掛鉤”，文中提到一種現象——考評失調�？荚u失調是指考評過(guò)程本身帶來(lái)的行為與公司的最佳利益相反。文中認為“一旦考評與獎懲威脅緊密聯(lián)系在一起時(shí)，考評的信息價(jià)值就附屬于‘它對人們付出更多努力所做出的激勵或懲處’，這會(huì )引起員工懼怕，同時(shí)也是考評失調的主因�！薄� “一旦出現考評失調現象，雖然企業(yè)具體的數字可能有所上升，但真正重要的績(jì)效卻將越變越糟�！� 我個(gè)人認為，員工利益和公司利益掛鉤本身并沒(méi)有什么錯，問(wèn)題是不要把這件事情搞的太過(guò)繁瑣，要簡(jiǎn)單明了。激勵措施要想起到激勵作用，就必須要能夠刺激員工的神經(jīng)，不管是興奮的神經(jīng)還是痛苦的神經(jīng)。但是如果事情搞的太復雜，涉及方面太多、太細，員工就會(huì )感覺(jué)自己在公司的行為受到了莫大的束縛，做什么都要小心翼翼，四面都是墻，到處都是雷池，這也不敢招，那也不敢碰。連平時(shí)的工作都提心吊膽，還談什么創(chuàng )新?還談什么改進(jìn)?不逃脫外流就不錯了。誰(shuí)喜歡被別人束縛呢?!所以，要綁人，用幾條粗繩子就夠了，干嘛非得把人從頭到腳用細繩纏的密密麻麻、結結實(shí)實(shí)，搞得像個(gè)木乃伊呢?
第五，措施的公平性和激勵過(guò)程的公開(kāi)性�，F在所謂人性化管理甚囂塵上，大家都在念叨著(zhù)“以人為本”。但是這和“人治”是兩種截然不同的概念。人治的主要特征并非以人為本，而是一言堂，帶來(lái)的是管理的隨意和混亂。以人為本是指做人和做事的出發(fā)點(diǎn)，但真正做起事來(lái)，還要依靠“法治”。法治和人性化管理不沖突。激勵制度尤其如此。在激勵理論中，還有一個(gè)著(zhù)名的理論為“公平理論”，如果員工感覺(jué)到他的回報和付出之比值，比別人要小，那么他就會(huì )感覺(jué)不公平。打個(gè)比方，你和同學(xué)都考了一百分，但是老師獎勵你一個(gè)大紅花，而獎勵同學(xué)兩個(gè)。你就會(huì )產(chǎn)生一種不公平感，即使你也獲得了獎勵。所以，必須要保證激勵措施的公平性，同時(shí)也要保證激勵過(guò)程的公開(kāi)性。只有這樣才能服人，也起到擴大激勵影響范圍的作用。這對于一些小公司的管理者尤其重要。
第六，把好公司的進(jìn)人關(guān)。如果真是因為業(yè)務(wù)員的能力不行，那要反思一下公司的招聘體制和用人體制了。這一點(diǎn)道理簡(jiǎn)單明了，說(shuō)多了還容易跑題，所以在此不需贅言。
第七，打造公司的競爭優(yōu)勢。這一點(diǎn)對于每一個(gè)公司都是重要的�？赡苣鷷�(huì )說(shuō)，怎么打造?我們公司這么小，有什么優(yōu)勢?如果真是這樣，那就請您關(guān)門(mén)歇業(yè)好了，因為市場(chǎng)不只您一家公司，您不在，有的是別人頂上。即使您不主動(dòng)關(guān)門(mén)，遲早有一天也會(huì )被別人打關(guān)門(mén)。所以，只要你想在市場(chǎng)上生存，那就要打造優(yōu)勢，這個(gè)優(yōu)勢可能是技術(shù)，可能是文化，也可能是服務(wù)。甚至可能是您公司業(yè)務(wù)員的臉蛋和聲音，不過(guò)這個(gè)很難長(cháng)久，也容易被人模范，所以不能算是核心優(yōu)勢。真正的核心優(yōu)勢是別人模仿不了的。服務(wù)業(yè)我并不了解，但是對于制造業(yè)，一直有競爭優(yōu)先權的理論研究，感興趣的可以查閱。
如何激勵員工開(kāi)發(fā)新客戶(hù) 2
1. 不要分產(chǎn)品、分生產(chǎn)線(xiàn)去銷(xiāo)售，而是分地區銷(xiāo)售。嘗試讓每一個(gè)老業(yè)務(wù)員作為某個(gè)地區的市場(chǎng)銷(xiāo)售專(zhuān)員，調高底薪、減少提成。另外招聘一批新的業(yè)務(wù)員，讓新業(yè)務(wù)員進(jìn)入市場(chǎng)一線(xiàn)去找客戶(hù)。每當新業(yè)務(wù)員找到了新客戶(hù)，因為不懂專(zhuān)業(yè)技術(shù)，公司可以派遣老業(yè)務(wù)員出馬去幫助新業(yè)務(wù)做客戶(hù)輔導。
2. 打通新老業(yè)務(wù)員銷(xiāo)售搭配的關(guān)鍵在于，新業(yè)務(wù)員是否愿意將自己開(kāi)拓的新的客戶(hù)訂單分享出來(lái)，請老業(yè)務(wù)員去輔導。一旦這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)打通了，這樣做的好處就顯而易見(jiàn)：新業(yè)務(wù)員按照地區分，銷(xiāo)售半徑小，客戶(hù)密集度高，成交的效率高，企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)成本會(huì )更低；老業(yè)務(wù)員按照專(zhuān)業(yè)分，有專(zhuān)門(mén)做西餐廳的、有專(zhuān)門(mén)做中餐廳的、有專(zhuān)門(mén)做飲品類(lèi)的等。這樣新老業(yè)務(wù)的'配合才會(huì )更好，業(yè)務(wù)擴展也更快。
3. 當我們看到了市場(chǎng)和客戶(hù)的需求時(shí)，一定要通過(guò)組織去推進(jìn)產(chǎn)品和客戶(hù)的連接。大多數偉大企業(yè)的組織通常會(huì )在5年、10年和15年三個(gè)階段經(jīng)歷三次大的變革，這是因為如果不能夠跨越這三個(gè)階段的變革，未來(lái)企業(yè)很難保持持續性的發(fā)展。這其中，變革的關(guān)鍵在于對組織的調整。做組織調整的目的是創(chuàng )建有競爭力的產(chǎn)品，滿(mǎn)足新市場(chǎng)和新客戶(hù)的需求。變革的著(zhù)手點(diǎn)在組織身上，著(zhù)眼點(diǎn)在客戶(hù)身上，發(fā)力點(diǎn)在產(chǎn)品身上。
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