平衡計分卡在企業(yè)戰略績(jì)效管理中的應用

　　引導語(yǔ)：平衡計分卡是企業(yè)戰略發(fā)展中管理領(lǐng)域的新型應用工具，為企業(yè)實(shí)施戰略績(jì)效管理開(kāi)創(chuàng )了新的視角。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的平衡計分卡在企業(yè)戰略績(jì)效管理中的應用，希望對你有所幫助。

　　BSC就像是一個(gè)方向架構，能夠有效推動(dòng)企業(yè)戰略在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中具體順利實(shí)施，對促進(jìn)企業(yè)戰略的實(shí)現具有重要的作用。BSC采用的是結構化的應用原理，從而積極推進(jìn)企業(yè)的績(jì)效高效管理，將企業(yè)的戰略目標具體化，與此同時(shí)能夠營(yíng)造利于企業(yè)成長(cháng)的外部環(huán)境，以及適用于內部戰略發(fā)展的有效溝通機制，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的管理工具。通過(guò)探究分析BSC在企業(yè)戰略績(jì)效管理中具體的應用原理，以期最大化發(fā)揮BSC在企業(yè)戰略管理中的效用。

　　一、傳統評價(jià)財務(wù)指標的方法和平衡計分卡

　　企業(yè)實(shí)施的傳統績(jì)效評價(jià)是以企業(yè)的財務(wù)報表為主的財務(wù)方法，采取以財務(wù)為主要核心環(huán)節進(jìn)而形成企業(yè)評價(jià)績(jì)效的衡量系統。這樣的評價(jià)方法在過(guò)去的一段時(shí)期內，對企業(yè)的獲利能力以及成長(cháng)能力等發(fā)揮了一定作用。但是隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的深入發(fā)展，企業(yè)面臨著(zhù)更加激烈的市場(chǎng)競爭，加上科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，傳統的財務(wù)評價(jià)標準和體系已經(jīng)無(wú)法適應現代化企業(yè)對戰略績(jì)效考核的新要求。

　　BSC是一種戰略評估和管理系統，它將企業(yè)戰略轉化成相平衡的四個(gè)方面，使組織在關(guān)注財務(wù)信息的同時(shí)，創(chuàng )造出長(cháng)期發(fā)展所必需的能力。從內容上看，BSC仍然保留了傳統財務(wù)績(jì)效中的財務(wù)層面的內容，完善了以業(yè)績(jì)作為主要考核指標的單一化財務(wù)體系，滿(mǎn)足信息高度發(fā)展的社會(huì )需求。它與傳統式的績(jì)效管理系統對比，體現出的新特征主要有：將個(gè)人目標和部門(mén)目標同企業(yè)的戰略發(fā)展相統一;財務(wù)指標和非財務(wù)指標、短期目標和長(cháng)期目標之間的平衡;重視過(guò)程管理以及目標管理。

　　二、應用平衡計分卡的的意義

　　BSC系統考慮企業(yè)業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素，打破了單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績(jì)的方法，加入了未來(lái)驅動(dòng)因素、內部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習成長(cháng)，是多維度平衡評價(jià)的一種新型的企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)系統，也是一套完整的戰略績(jì)效管理體系。

　　許多企業(yè)成功實(shí)施BSC后給企業(yè)帶來(lái)巨大的價(jià)值。如美孚石油實(shí)施BSC后，在1993年盈利水平行業(yè)排名處于倒數第一的前提下，1995年以來(lái)連續四年盈利排名行業(yè)第一;西門(mén)子實(shí)施BSC后，2000年接到的訂單增長(cháng)93%，2001年行業(yè)排名由第七名上升為第二名，運營(yíng)成本降低50%;聯(lián)合包裹快遞(UPS)1999年實(shí)施BSC后，營(yíng)業(yè)利潤比1998年增長(cháng)了23%，營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)9.1%。

　　根據中國執行明星組織TM統計，自2007年起，國內已有超出30家優(yōu)秀企業(yè)成功實(shí)施BSC而取得突破性業(yè)績(jì)，樹(shù)立了各自行業(yè)卓越戰略執行典范，包括萬(wàn)科、深圳中航、招商證券、中國建設銀行、中國招商銀行等。

　　BSC使企業(yè)戰略目標在各個(gè)層面達成一致，成為短期成果和長(cháng)遠發(fā)展的橋梁，進(jìn)而成為企業(yè)戰略執行的重要工具，具有極其重要的意義。

　　三、規劃企業(yè)推行平衡計分卡的流程

　　1.制定較為清晰的發(fā)展戰略規劃

　　清晰的發(fā)展戰略是BSC的先導，是BSC工作開(kāi)展的前提。雖然BSC是一個(gè)確保戰略實(shí)施落地的工具，但也是一把雙刃劍，如果戰略制定正確，可以確保戰略實(shí)現;反之，如果戰略一開(kāi)始就制定錯誤，那么將會(huì )事倍功半，甚至給企業(yè)造成毀滅性的打擊，因此，企業(yè)在引入BSC工具時(shí)，一定要認真研究企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰略，反復推敲，最終科學(xué)制定企業(yè)未來(lái)的戰略規劃。并針對企業(yè)現有的營(yíng)銷(xiāo)資源、生產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人力資源、企業(yè)文化等各方面進(jìn)行SWOT分析，對未來(lái)宏觀(guān)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行判斷，確定企業(yè)的戰略定位，制定企業(yè)中、長(cháng)遠戰略規劃，提出切實(shí)可行的行動(dòng)方案。

　　2.編制戰略地圖

　　戰略地圖是對組織戰略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，戰略地圖提供了描述戰略的統一方法，它為戰略制定和戰略執行之間的鴻溝搭起了一座橋梁，它描述組織如何創(chuàng )造價(jià)值，如何用統一的方法描繪戰略，鏈接管理目標和指標，提供了戰略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)，填補了戰略規劃和戰略執行之間缺失的鏈接。

　　戰略地圖的繪制就是引導企業(yè)在以下四個(gè)問(wèn)題上尋找答案：⑴企業(yè)在戰略規劃期內所實(shí)現的財務(wù)目標是什么?財務(wù)目標如何從增長(cháng)、成本控制、資產(chǎn)管理等角度實(shí)現? ⑵企業(yè)客戶(hù)的價(jià)值訴求有哪些?重點(diǎn)開(kāi)拓哪些領(lǐng)域的客戶(hù)?⑶企業(yè)的內部運營(yíng)流程如何來(lái)支撐財務(wù)目標及客戶(hù)層面目標的實(shí)現? ⑷企業(yè)如何從人力、信息等角度提升組織的能力，以支撐內部運營(yíng)層面目標的實(shí)現?

　　財務(wù)層面主要關(guān)注的是如何滿(mǎn)足股東及所有者的利益，企業(yè)在市場(chǎng)競爭中，必然要通過(guò)盈利獲取生存和發(fā)展，因此財務(wù)指標是一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的最終成果，是一個(gè)重要的指示器。企業(yè)力爭改善內部流程，關(guān)注學(xué)習與成長(cháng)，獲取客戶(hù)的滿(mǎn)意度都是為了提升財務(wù)方面的表現。

　　在客戶(hù)層面，企業(yè)主要關(guān)注的是如何滿(mǎn)足客戶(hù)及其他利益相關(guān)者的價(jià)值訴求�？蛻�(hù)層面要求企業(yè)提供特定的客戶(hù)價(jià)值定位，該定位描述了企業(yè)將如何為目標客戶(hù)創(chuàng )造差異、可持續的價(jià)值。在戰略圖的客戶(hù)層面，不同的客戶(hù)價(jià)值定位確定了業(yè)務(wù)單位在目標細分客戶(hù)的業(yè)績(jì)目標和衡量指標，這些指標代表了精心定制并良好實(shí)施的戰略成功結果。

　　內部流程層面主要從生產(chǎn)運營(yíng)、產(chǎn)品創(chuàng )新、客戶(hù)管理、社會(huì )責任等四大類(lèi)內部運營(yíng)流程，指出哪些內部運營(yíng)流程對財務(wù)層面及客戶(hù)層面目標的實(shí)現起關(guān)鍵支持作用，從而提出保證客戶(hù)層面和財務(wù)層面的目標的實(shí)現的路徑。

　　學(xué)習與成長(cháng)描述了組織的“無(wú)形資產(chǎn)”及其在戰略中的作用。BSC將無(wú)形資產(chǎn)分為三類(lèi)：⑴人力資本：支持戰略所需技能、才干和知識的可用性;⑵信息資本：支持戰略所需信息系統、網(wǎng)絡(luò )和基礎設施的可用性;⑶組織資本：執行戰略所需的發(fā)動(dòng)并持續變革流程的組織能力。

　　3.建立企業(yè)的BSC體系

　　主要從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程及學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面著(zhù)手，自上而下分解，自下而上支撐地建立整個(gè)企業(yè)層面、各部門(mén)以及各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的BSC體系。

　　財務(wù)層面：要使股東滿(mǎn)意，企業(yè)應當達到怎樣的財務(wù)目標?財務(wù)性指標通常包括營(yíng)業(yè)收入、毛利、稅后利潤、投資回報率等，在建立企業(yè)的BSC體系時(shí)，應建立滿(mǎn)足財務(wù)目標實(shí)現的具體指標值。

　　客戶(hù)層面：要實(shí)現財務(wù)目標，應當給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)?BSC要求企業(yè)將戰略落實(shí)為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標和要點(diǎn)。企業(yè)應當以目標客戶(hù)和目標市場(chǎng)為方向，關(guān)注于滿(mǎn)足核心顧客/市場(chǎng)的需求�？蛻�(hù)最關(guān)心的通常在五個(gè)方面：時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。企業(yè)應當在這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標，并轉化為具體的行動(dòng)指標。

　　內部流程層面：要使股東和客戶(hù)滿(mǎn)意，企業(yè)應當在哪些內部流程上進(jìn)行優(yōu)異運作?內部運營(yíng)面考核應以對完成財務(wù)指標和市場(chǎng)指標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內部運營(yíng)指標既包括短期的現有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(cháng)遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。先制定財務(wù)、市場(chǎng)指標后才制定內部流程指標，以保證企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心于那些與股東和市場(chǎng)目標息息相關(guān)的流程。

　　學(xué)習與成長(cháng)層面：為達到目標，企業(yè)的組織應當如何學(xué)習和創(chuàng )新?學(xué)習與成長(cháng)的目標為其他三個(gè)方面目標的實(shí)現提供了基礎平臺，是驅使上述三個(gè)方面獲得成果的動(dòng)力。學(xué)習成長(cháng)面指標一般包括：⑴員工/團隊的素質(zhì)、能力;⑵信息系統的能力;⑶人力資源管理能力等。

　　4.編制員工崗位BSC

　　根據企業(yè)以及各部門(mén)、各業(yè)務(wù)板塊建立的BSC指標體系，逐一將指標分解到每個(gè)崗位，同時(shí)自下而上地提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業(yè)的戰略績(jì)效考核體系緊密結合起來(lái)，最終確保戰略落地。

　　四、實(shí)施平衡計分卡過(guò)程中可能存在的問(wèn)題

　　1.沒(méi)有為平衡計分卡項目設定適當的目標

　　許多企業(yè)組織都體驗到了BSC的眾多益處，這個(gè)理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著(zhù)其地位和作用得到確認，有些企業(yè)組織也嘗試著(zhù)積極推行BSC，但沒(méi)有設定清晰的相關(guān)目標，BSC很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。

　　2.一貫的管理模式

　　許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過(guò)平衡的指標，同時(shí)它們的獎勵行為又明確反映出評價(jià)標準的失衡，既要設法通過(guò)BSC進(jìn)行管理，又只根據短期的財務(wù)績(jì)效獎勵相關(guān)人員。使得BSC未實(shí)實(shí)在在地投身于與整體目標相一致的管理流程中。

　　3.與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系

　　成功的BSC需要從評價(jià)系統到戰略管理系統之間完成一次自然的漸進(jìn)式的過(guò)渡。通過(guò)將BSC納入預算、薪酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動(dòng)態(tài)管理模式的潛能，如果BSC與薪酬掛鉤受到指責的話(huà)，員工和管理人員首先會(huì )歸咎于BSC的內在缺陷，而不是考慮如何恰當地承擔起設計不當的責任。

　　4.沒(méi)有新指標

　　為了執行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來(lái)一直在使用的一些績(jì)效指標照搬照套到BSC的四個(gè)維度上，然后就想當然地認為自己已經(jīng)設計了一個(gè)全新的BSC。一段時(shí)間的報告之后，這些團隊難免會(huì )質(zhì)疑BSC是否有必要存在，因為所有的結果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰略的指標可能是現成的，但在大多數情況下仍然需要補充新的、創(chuàng )新性的指標，以確保戰略的實(shí)施。

　　五、推進(jìn)平衡計分卡更好地在企業(yè)戰略績(jì)效管理中的應用對策

　　BSC的應用必須全員參與，才可能成功。因而其運用涉及企業(yè)高層、中層和基層作業(yè)團隊的人員。BSC的應用應該從企業(yè)高層領(lǐng)導團隊開(kāi)始，逐級向下宣傳貫徹。高層領(lǐng)導團隊在BSC應用中的主要作用是從總體上把握企業(yè)戰略，與其他成員溝通企業(yè)的戰略，對其他團隊成員提供政策和資源配置方面的支持。

　　1.建設BSC的專(zhuān)業(yè)化團隊

　　企業(yè)通過(guò)建立完善的BSC績(jì)效管理系統，并利用該系統達到提高企業(yè)整體績(jì)效的目的，首先需要解決的問(wèn)題是選擇合適的人員作為BSC的專(zhuān)業(yè)設計隊伍。按照BSC的首創(chuàng )人--卡普蘭的經(jīng)驗，作為BSC的專(zhuān)業(yè)設計隊伍首先應具備熟悉創(chuàng )建BSC用到的所有框架，也就是具有較強專(zhuān)業(yè)性的人，并且具有相應的管理能力和權力。一般情況下是由高級的管理人員負責擔任。

　　2.加大對BSC的宣傳力度

　　關(guān)于BSC的宣傳可以按照如下兩個(gè)層次展開(kāi)：首先是在企業(yè)內部各層級管理崗位加大BSC的宣傳，使其重視BSC的建立工作，以便獲取企業(yè)管理層的支持與理解，為工作的順利開(kāi)展提供條件;其次是將BSC的宣傳工作深入企業(yè)員工群體中，獲得員工的廣泛支持，為工作的順利進(jìn)行提供保障。

　　3.準確定位企業(yè)戰略，形成因果關(guān)系的鏈條

　　關(guān)于BSC的因果關(guān)系鏈條主要包括過(guò)程指標以及結果指標，其中過(guò)程指標更注重戰術(shù)，使用過(guò)程指標時(shí)能夠對最終產(chǎn)生的績(jì)效產(chǎn)生直接的重要影響，且在評價(jià)最終結果之前，就能夠讓企業(yè)明確知道最后的結果將會(huì )如何發(fā)展。結果指標主要用于計量與表示結果的指標，一般情況主要用于反映具備戰略發(fā)展意義的財務(wù)指標。BSC的績(jì)效管理系統要始終貫穿著(zhù)因果關(guān)系的鏈條，存在各個(gè)要素中。

　　4.建立KPI的定義檔案，研發(fā)報告模板

　　定義檔案不僅包括KPI定義，也包含指標中的目標值以及報告程序和實(shí)際的負責人等，在為建立KPI的定義檔案完成后，還需要以BSC為基礎，研發(fā)報告模板，為企業(yè)相關(guān)負責人在實(shí)施績(jì)效報告的時(shí)候提供其使用。通常情況報告模板有三部分，用以反映企業(yè)或單位執行戰略規劃情況以及日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中“關(guān)鍵環(huán)節”的業(yè)績(jì)表現。然后根據績(jì)效系統中的因果關(guān)系鏈條評價(jià)企業(yè)戰略目標的完成狀況，以及企業(yè)完成或未完成指標的情況，做出反饋或采取更正措施，并對企業(yè)的發(fā)展情況給予預測，以確保企業(yè)的健康發(fā)展。

　　5.實(shí)施與評價(jià)BSC的績(jì)效管理系統

　　BSC強調用工作結果來(lái)證實(shí)工作能力，通過(guò)被考評者在自然狀態(tài)下穩定的工作表現證明其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過(guò)程中，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。將員工獎金、晉升、教育培訓以及能力評價(jià)等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jì)效水平。

　　6.建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障，確保BSC在企業(yè)戰略績(jì)效管理中順利推進(jìn)

　�、沤M織保障：企業(yè)設立戰略管理委員會(huì )，通過(guò)制定戰略、執行戰略、檢查戰略、修訂戰略，形成PDCA循環(huán)。戰略委員會(huì )下設BSC辦公室，為企業(yè)BSC組織制度、運行管控的機構，負責BSC在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及戰略實(shí)施中的有效運行。

　�、屏鞒瘫Ｕ希焊鶕﨎SC戰略管理組織機構設置及職責，建立BSC體系運行管理流程，并與企業(yè)中、長(cháng)期規劃、全面預算進(jìn)行整合，然后對各部門(mén)、各業(yè)務(wù)層級的BSC自上而下地進(jìn)行修改，落實(shí)到每個(gè)崗位上去，確保BSC體系真正可執行。

　�、侵贫缺Ｕ希航�立標準的BSC會(huì )議制度，固化會(huì )議制度和會(huì )議報告的形式，系統地反應戰略執行狀況，使BSC應用常態(tài)化和標準化，使其成為企業(yè)運行、監控、分析、決策等管理活動(dòng)中不可或缺的工具。通過(guò)月監控、季回顧、年總結，分析戰略地圖中目標的達成，分析BSC中指標的運行情況，分析行動(dòng)計劃的效果，最終確保戰略落地。

　�、菼T保障：通過(guò)信息化系統，將整個(gè)BSC所有資料自上而下分層次地集合起來(lái)，并可以在運行過(guò)程中達到預警整改作用，提高效率，最終確保BSC的正常運行。

　�、山�立長(cháng)效機制

　　上述工作完成之后，制定戰略管理制度及流程、BSC操作手冊，設立戰略管理辦公室，每年定期召開(kāi)戰略回顧會(huì )議，檢查每個(gè)指標的完成情況，及時(shí)制定戰略落地措施或者修改戰略，形成長(cháng)效機制，不斷改善。