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企業(yè)最常用的5種贏(yíng)利戰略
盈利模式是企業(yè)獲利的方式，是對不同獲利方式的一般性概括和總結。新經(jīng)濟的到來(lái)迅速改變了游戲規則，以客戶(hù)關(guān)系和價(jià)值為基本內容的新的盈利模式將會(huì )在已經(jīng)出現的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟中大行其道，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)將是如何以更低的成本獲利和利用更有效的資源呢？以下是小編精心整理的企業(yè)最常用的5種贏(yíng)利戰略，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
企業(yè)最常用的5種贏(yíng)利戰略
一、差異化
產(chǎn)品差異化帶來(lái)較高的收益，可以用來(lái)對付供方壓力，同時(shí)可以緩解買(mǎi)方壓力。當客戶(hù)缺乏選擇余地時(shí)其價(jià)格敏感性也就不高。最后，采取差異化戰略而贏(yíng)得顧客忠誠的公司，在面對替代品威脅時(shí)，其所處地位比其他競爭對手也更為有利。
實(shí)現產(chǎn)品差異化有時(shí)會(huì )與爭取占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額相矛盾。它往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備，即這一戰略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是，如果建立差異化的活動(dòng)總是成本高昂。如：廣泛的研究、產(chǎn)品設計、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務(wù)等。那么實(shí)現產(chǎn)品差異化將意味著(zhù)以成本地位為代價(jià)。
如果差異化戰略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏(yíng)得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認為，推行差異化戰略有時(shí)會(huì )與爭取占有更大的市場(chǎng)份額的活動(dòng)相矛盾。推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰略的活動(dòng)中總是伴隨著(zhù)很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。
二、低成本
成本領(lǐng)先戰略(也稱(chēng)低成本戰略)成本領(lǐng)先戰略也許是三種通用戰略中最清楚明了的。在這種戰略的指導下企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實(shí)行低成本生產(chǎn)的廠(chǎng)家。企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，為多個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)服務(wù)甚至可能經(jīng)營(yíng)屬于其它有關(guān)產(chǎn)業(yè)的生意。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)面往往對其成本優(yōu)勢舉足輕重。成本優(yōu)勢的來(lái)源因產(chǎn)業(yè)結構不同而異。它們可以包括追求規模經(jīng)濟、專(zhuān)利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。
當成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當于或低于其競爭廠(chǎng)商時(shí)、它的低成本地位就會(huì )轉化為高收益。盡管一個(gè)成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴(lài)其成本上的領(lǐng)先地位來(lái)取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠(chǎng)商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎上取得的價(jià)值相等或價(jià)值近似的有利地位。成本領(lǐng)先戰略的成功取決于企業(yè)日復一日地實(shí)際實(shí)施該戰略的技能。
成本領(lǐng)先并不等同于價(jià)格最低。如果企業(yè)陷入價(jià)格最低，而成本并不最低的誤區，換來(lái)的只能是把自己推入無(wú)休止的價(jià)格戰。因為，一旦降價(jià)，競爭對手也會(huì )隨著(zhù)降價(jià)，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價(jià)空間，能夠支撐更長(cháng)時(shí)間的價(jià)格戰。
三、聚焦
成本領(lǐng)先戰略與差別化戰略面向全行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)的范圍內進(jìn)行活動(dòng)。而集中型戰略則是圍繞一個(gè)特定的目標進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標市場(chǎng)，便可以通過(guò)產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中型戰略。就是說(shuō)，采用重點(diǎn)集中型的戰略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類(lèi)公司的規模較小，采用集中型戰略的公司往往不能同時(shí)進(jìn)行差別化和成本領(lǐng)先的方法。
如果采用集中型戰略的公司要想實(shí)現成本領(lǐng)先，則可以在專(zhuān)用品或復雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類(lèi)產(chǎn)品難以進(jìn)行標準化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規模經(jīng)濟效益，因此也難以具有經(jīng)驗曲線(xiàn)的優(yōu)勢。如果采用集中型戰略的公司要實(shí)現差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預期的目的，與差別化戰略不同的是，采用集中型戰略的公司是在特定的目標市場(chǎng)中與實(shí)行差別化戰略的公司進(jìn)行競爭，而不在其他細分市場(chǎng)上與其競爭對手競爭。在這方面，重點(diǎn)集中的公司由于其市場(chǎng)面狹小，可以更好的了解市場(chǎng)和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。
四、區域領(lǐng)先
區域發(fā)展戰略是指企業(yè)根據企業(yè)內外部環(huán)境，以及對企業(yè)面對的不同區域市場(chǎng)的分析，確定開(kāi)發(fā)方式，明確重點(diǎn)開(kāi)發(fā)區域，確定重點(diǎn)開(kāi)發(fā)區域和非重點(diǎn)開(kāi)發(fā)區域的開(kāi)發(fā)策略與開(kāi)發(fā)措施，提出區域近期重點(diǎn)建設項目的地區安排。區域發(fā)展戰略的制定實(shí)際上是根據區域發(fā)展條件、進(jìn)一步發(fā)展的要求和發(fā)展的目標所作的高層次、全局性宏觀(guān)謀劃。是對區域整體發(fā)展的分析、判斷而做出的重大的、具有決定全局意義的謀劃。它的核心是要解決區域在一定時(shí)期的基本發(fā)展目標和實(shí)現這一目標的途徑。
五、附加值
對當前的中國企業(yè)而言，開(kāi)發(fā)高附加值產(chǎn)品更是具有重大戰略意義。
1.可以提高企業(yè)的戰略意識。
2.可以提高企業(yè)的集約化經(jīng)營(yíng)水平
3.可以提高企業(yè)的國際競爭能力
4.可以提高企業(yè)的國內市場(chǎng)占有率。
5.可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
企業(yè)可持續盈利的法則
能夠實(shí)現可持續盈利的企業(yè)，一般遵循以下五個(gè)法則：
1）產(chǎn)品和項目好賣(mài)，能夠有穩定的流水；
2）利潤增長(cháng)機制設計合理，實(shí)現降本增效；
3）靠渠道掙錢(qián)，渠道持續轉化，提升銷(xiāo)售利潤；
4）打造銷(xiāo)售力、執行力極強的團隊，超額完成業(yè)績(jì)；
5）注重開(kāi)源節流，關(guān)注投入產(chǎn)出，有完善的產(chǎn)出評估體系；
產(chǎn)品和項目好賣(mài)的關(guān)鍵因素，是要塑造出讓消費者不可抗拒的購買(mǎi)理由，也就是產(chǎn)品和項目能夠給消費者帶來(lái)的價(jià)值；而利潤增長(cháng)無(wú)非是把握這兩點(diǎn)：
1）提高收入；
2）降低成本（費用）；
那怎樣才能提高公司的收入呢？主要有三種途徑：
1）提升銷(xiāo)售產(chǎn)能，提高現有產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)；
2）開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品線(xiàn)，進(jìn)入新的細分領(lǐng)域；
3）提高現有產(chǎn)品/服務(wù)的價(jià)格；
在當下，厲害的商業(yè)模式，都是靠渠道賺錢(qián)，要想提升銷(xiāo)售產(chǎn)能，必須要注重發(fā)展渠道；通過(guò)渠道才能快速占領(lǐng)市場(chǎng)，占領(lǐng)消費者心智，提升品牌的好感度、口碑度。
開(kāi)發(fā)渠道就要考慮到成本的把控，怎樣才能實(shí)現降本增效呢？
比如，我們先設置一個(gè)清晰的預算機制，算出每個(gè)月的收入、支出、毛利、凈利，每一筆開(kāi)支都有一個(gè)清晰的預算和規劃。
根據預算做投入，同時(shí)還要根據緊急程度做評估，到底哪些項目最緊急，最需要資金投入，而哪些項目的發(fā)展階段還沒(méi)到，可以暫緩。
比如通過(guò)投入產(chǎn)出體系評估，現在公司的銷(xiāo)售人員成本過(guò)高，但是公司的業(yè)績(jì)一般；這樣就相當于，我們在團隊方面投入了很多，但是卻不能取得相應的回報，這時(shí)就要考慮去優(yōu)化團隊的結構。
企業(yè)怎樣才能有更大的盈利空間？
很多企業(yè)老板為什么能夠掙到錢(qián)，因為他們能夠制定出合理的產(chǎn)品價(jià)格體系，能夠把成本、毛利潤、凈利潤等因素都考慮進(jìn)去；而且遵循著(zhù)一條公式：產(chǎn)品價(jià)格>成本。
被譽(yù)為“競爭戰略之父”的美國學(xué)者邁克爾·波特在《競爭戰略》一書(shū)中提到了“總成本領(lǐng)先戰略”。
這里有兩個(gè)核心要點(diǎn)：
1）以低成本生產(chǎn)大眾化、標準化產(chǎn)品，為價(jià)格敏感型客戶(hù)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品；
2）在整個(gè)價(jià)值鏈上，公司產(chǎn)品的總成本要低于競爭者，將產(chǎn)品賣(mài)了可獲得規�；麧�；
要想獲得這樣的成本優(yōu)勢，在產(chǎn)品規劃上，我們就要細分出引流產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、爆款產(chǎn)品。
引流產(chǎn)品負責跑量，利潤產(chǎn)品負責賺錢(qián)，爆款產(chǎn)品負責攻打市場(chǎng)。
另外，我們還要嚴格把控各個(gè)環(huán)節的費用，包括研發(fā)、服務(wù)、代理商，渠道，終端，分銷(xiāo)商等，各個(gè)環(huán)節都需要實(shí)現成本的最小化。
但是很多公司會(huì )單純追求低價(jià)，最后陷入了惡性的低價(jià)競爭，導致產(chǎn)品越賣(mài)越虧錢(qián)。
在追求成本優(yōu)勢的時(shí)候，我們一定要清楚一點(diǎn)，不是一味地追求低價(jià)而忽略成本，一般來(lái)說(shuō)，我們可以通過(guò)這兩個(gè)渠道來(lái)獲得成本優(yōu)勢：
1）規模效應；
2）優(yōu)化流程；
名創(chuàng )優(yōu)品就是一個(gè)非常典型的案例，它通過(guò)“短路經(jīng)濟”，品牌商直接跟制造商拿貨，然后直接供貨給零售店，去掉了中間節點(diǎn)，優(yōu)化了交易結構，提升了整個(gè)商業(yè)效率。
這樣名創(chuàng )優(yōu)品在面對制造商時(shí)，就有極大的議價(jià)能力，既能拿到超低的進(jìn)貨價(jià)，又能節省中間的運營(yíng)成本，哪怕它降低產(chǎn)品售價(jià)，依然能夠獲得極高的利潤。
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