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資本預算決策分析方法
資本預算表明公司在選定的資本項目上計劃投資多少金額，所選定的資本項目包括購買(mǎi)房地產(chǎn)、廠(chǎng)房和設備，以及收購新企業(yè)或新產(chǎn)能，資本預算對資本項目的劃分一般采用以下方法，比如按項目類(lèi)型劃分，如機器、建筑等，按項目融資額度劃分，按融資時(shí)間的先后次序劃分，按投資該項目的理由劃分，如流程改進(jìn)，取代過(guò)時(shí)的設備等。
資本預算可用于評估和選定需要大額融資的項目，這些項目能給公司帶來(lái)長(cháng)久的利益，由于所有業(yè)務(wù)均面臨"資源稀缺"這一約束條件，因此對有限的資本必須合理分配，為此，資本預算首先必須與公司戰略保持一致，并且必須不斷調整公司戰略以充分利用公司內部?jì)?yōu)勢與外部機會(huì )。
在預算管理上全面推行經(jīng)濟資本預算管理。即以確定的年度經(jīng)濟資本增長(cháng)率目標和經(jīng)濟資本回報率目標為年度預算的邏輯起點(diǎn)，確定增量經(jīng)濟資本額度，將其作為一種重要的資源進(jìn)行分配。從而約束風(fēng)險資產(chǎn)增長(cháng)規模和確定稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤目標，安排年度業(yè)務(wù)計劃和其他財務(wù)收支計劃。經(jīng)濟資本預算管理強化了資本對風(fēng)險的防御和約束能力及資本的最低回報要求，不僅具備事后計量的功能，更加突出了資源配置和有效抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的功能，強化了經(jīng)濟資本在經(jīng)營(yíng)管理與資源配置體系中的核心地位。
資本預算是資本投資的財務(wù)規劃與管理過(guò)程，通常包括投資方向、投資數量、投資時(shí)機和執行方式的選擇。資本預算是公司最重要的戰略和財務(wù)決策，決定公司資金的運用方向及未來(lái)的收益狀況，從而決定公司的價(jià)值。由于資本投資具有長(cháng)期性，一旦投入就很難再改變，因此如果出現失誤，將嚴重影響公司未來(lái)的生存和發(fā)展。公司財務(wù)管理人員在進(jìn)行資本預算決策時(shí)，必須認真分析項目的現金流量，尋找能給公司帶來(lái)超額收益的投資機會(huì )，綜合考慮項目現金流量的大小、時(shí)機和風(fēng)險之間的關(guān)系。努力實(shí)現公司價(jià)值的增加和股東財富的最大化。
(一)資本預算的基本原則
資本預算的特點(diǎn)是涉及金額巨大、周期長(cháng)、風(fēng)險高和時(shí)效性強，它們決定了公司在資本預算過(guò)程中應該堅持以下原則：
1.資源有效配置
資源有效配置原則強調以有利于公司價(jià)值最大化為基本標準。公司籌集的資本應該配量到公司內部最能產(chǎn)生收益的項目中，項目的未來(lái)高收益將直接增加公司價(jià)值，反之則將帶來(lái)公司價(jià)值的減損。
資源有效配置的判別標準具有以下特征：
(1)超過(guò)資本成本(投資必要報酬率)的項目?jì)羰找娲笥诹?
(2)項目收益以現金凈流量方式來(lái)表達。它是未來(lái)現金凈流量的現在價(jià)值，不直接等同于會(huì )計利潤;
(3)項目?jì)羰找?項目?jì)衄F值)具有可加性，即不同項目不管其收益狀況如何，價(jià)值可以直接相加，從而都對公司價(jià)值產(chǎn)生直接影響;
(4)項目收益是在投資期初對項目未來(lái)價(jià)值作出的判斷，是一種預測收益，因此具有很大的風(fēng)險性。
2.戰略目標導向
資本預算應當依據公司發(fā)展戰略和長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃制定。在方向、內容和時(shí)間上與它們保持一致。在資本預算中，預算目標應該以戰略目標為導向，把戰略目標落實(shí)到財務(wù)目標，再將財務(wù)目標分解到投資項目的資本預算目標，從而使預算目標成為指導投資項目評價(jià)和資本預算全過(guò)程的基本目標。任何資本預算都應該具有戰略導向，因此經(jīng)營(yíng)戰略等因素必須成為資本分配的重要依據。如果將單一企業(yè)資本預算放在大型企業(yè)集團的框架范圍內來(lái)研究則問(wèn)題更為復雜。對于大型企業(yè)集團而言，各子公司對總部資本投入的爭奪會(huì )形成集團內部資本分配市場(chǎng)，其分配依據因集團業(yè)務(wù)類(lèi)型的不同而不同，純粹控股型企業(yè)集團會(huì )按照市場(chǎng)標準選擇項目，而產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團則主要根據戰略導向來(lái)排定各子公司資本投入金額和優(yōu)先次序。
3.集權與集成管理
企業(yè)是由若干個(gè)相互作用、相互依存的部分有機結合而成的整體。資本預算管理中，應充分利用網(wǎng)絡(luò )化的企業(yè)信息系統和現代企業(yè)扁平化的優(yōu)勢，將企業(yè)的資本預算進(jìn)行集權與集成管理。集權與集成管理原則主要體現在兩個(gè)方面：一是各項目預算目標與企業(yè)財務(wù)目標的協(xié)調效應;二是不同層次資本預算管理的向上集成原則。資本預算集權與集成管理利用網(wǎng)絡(luò )化信息系統，借助業(yè)務(wù)信息共享、財務(wù)預算與業(yè)務(wù)管理預算一體化，可以提高企業(yè)各項資本預算基層管理協(xié)調效應，最終實(shí)現企業(yè)財務(wù)日標。企業(yè)管理層次結構決定了每個(gè)層次都有自己的管理決策權，資本預算集權與集成管理要求每一層次項目的財務(wù)活動(dòng)管理向高一層次的財務(wù)管理集成，從而使整個(gè)財務(wù)管理系統處于有序狀態(tài)。
4.風(fēng)險與收益匹配
堅持風(fēng)險與收益匹配原則，一方面旨在防止因資本預算投向項目和融資渠道選擇中冒過(guò)大風(fēng)險而造成公司財務(wù)危機;另一方面旨在防止公司因不敢冒風(fēng)險而失去發(fā)展機會(huì )。風(fēng)險與收益匹配原則要求投資項目具有較強的盈利能力，要求公司在預算期內具承擔風(fēng)險的膽略和風(fēng)險管理能力，也要求公司在資本預算決策中進(jìn)行必要的不利事件出現概率分析并相應進(jìn)行全面的風(fēng)險管理和防范。
(二)資本預算的決策程序
資本預算的決策程序包括提出備選投資項目、對投資項目進(jìn)行分析和評價(jià)、投資項目的篩選和決策、投資項目的貫徹執行和投資項目結束后審計五個(gè)程序，由于長(cháng)期投資需要大量資金投入，因而要求公司對給定的投資方向與計劃進(jìn)行適當的分析和篩選，注重對相關(guān)現金流量的衡量及決策方法的適當應用，以確保資本預算決策的正確性和合理性。
1.投資項目的提出
公司各級管理者都可提出相應的投資項目。一般來(lái)說(shuō)。大規模的戰略性投資項目由公司的高層領(lǐng)導提出，由采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)、技術(shù)等方面專(zhuān)家組成專(zhuān)門(mén)小組擬定具體方案;而戰術(shù)型投資項目主要由中層或基層管理者提出，由主管部門(mén)組織人員擬定具體方案。
2.投資項目的評價(jià)
投資項目的評價(jià)主要涉及以下內容：
(1)估算投資項目的預期現金流量;
(2)在考慮預期現金流量概率分布的基礎上，預計未來(lái)現金流量的風(fēng)險;
(3)確定投資項目的資金成本;
(4)計算未來(lái)現金流量的現值;
(5)比較投資項目各期收入現值與所需資本支出，按可行性進(jìn)行順序排隊，寫(xiě)出評價(jià)報告，并報送決策部門(mén)。
3.投資項目的決策
決策部門(mén)在接到報送的評價(jià)報告后，應認真及時(shí)地作出決策。
一般而言，投資額特別大的項目應由董事會(huì )或股東大會(huì )投票表決，投資額較小的項目可由中層經(jīng)理作出決策。
決策一般有三種結果：
(1)接受投資項目;
(2)拒絕投資項目;
(3)由項目提出部門(mén)重新調查審議，再作處理。
4.投資項目的執行
投資項目經(jīng)決策通過(guò)后，財務(wù)、采購、生產(chǎn)等部門(mén)應相互配合，積極籌措資金，使投資盡快落實(shí)。在投資項目的執行過(guò)程中，管理部門(mén)應加強對工程進(jìn)度、工作質(zhì)量、施工成本等的控制，以確保投資項目按質(zhì)按期完成，從而盡快產(chǎn)生效益。
5.投資項目的事后審計
在投資項目的執行過(guò)程中，應對執行結果進(jìn)行監控，注意發(fā)現新問(wèn)題，總結新經(jīng)驗，一旦出現未預計到的重大變化，以致影響到原決策方案的科學(xué)性和合理性時(shí)，應及時(shí)作出相應調整，以確保投資項目對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的有利性。
(三)資本預算的評價(jià)方法
資本預算的評價(jià)方法包括貼現現金流量法和非貼現現金流量法兩類(lèi)。貼現現金流量法考慮貨幣時(shí)間價(jià)值因素。假定不同時(shí)點(diǎn)的現金流組具有不同的價(jià)值，通過(guò)一定的方法將其折算到同一時(shí)點(diǎn)，然后進(jìn)行比較和判斷，主要有凈現值法、內部收益率法和現值指數法等。非貼現現金流量法不考慮貨幣時(shí)間價(jià)值因素。假定不同時(shí)點(diǎn)的現金流量具有相同的價(jià)值，對其不加區別，直接相加減、主要有回收期法、會(huì )計收益率法等。在資本預算實(shí)踐中，最常用的評價(jià)方法是回收期法、凈現值法和內部收益率法。
1.回收期法
回收期是指以投資項目的各年現金凈流量回收初始投資所需要的時(shí)間�；厥掌诜ǖ幕驹硎牵和ㄟ^(guò)對各投資方案初始投資額與預計現金流量之間相互關(guān)系的計算，確定回收全部初始投資所需時(shí)間，然后比較各相關(guān)方案投資回收期的長(cháng)短，選擇最佳投資方案。一般說(shuō)來(lái)，投資回收期越短，說(shuō)明項目投資效果越好。所冒風(fēng)險也越小。根據各年現金凈流量是否相等，投資回收期的計算分為以下兩種情況：如果各年現金凈流量相等，投資回收期可按下式計算：投資回收期=初始投資額/每年現金凈流量如果各年現金凈流量不等。投資回收期應根據各年末的累計現金凈流量與各年末尚未回收的投資額進(jìn)行計算。
投資回收期法的優(yōu)點(diǎn)是計算簡(jiǎn)便，易于理解，可以在一定程度上反映項目的風(fēng)險和流動(dòng)性水平。但是，投資回收期沒(méi)有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，也沒(méi)有考慮回收期滿(mǎn)后項目的現金流量狀況，可能導致公司優(yōu)先考慮急功近利的項目，而放棄能夠帶來(lái)長(cháng)期價(jià)值最大化的項目。因此，回收期法通常作為輔助參考指標，在項目初步篩選時(shí)使用。
2.凈現值法
凈現值(NPV)是指投資項目投入使用后的現金凈流量，按資本成本或公司期望達到的報酬率折算為現值，與初始投資額的差額。凈現值法的基本原理是：將項目投產(chǎn)后的現金凈流量按照預定的貼現率折算到該項目開(kāi)始建設的當年，與初始投資額進(jìn)行比較、計算凈現值。如果凈現值為正，說(shuō)明貼現后的現金凈流量大于初始投資額，投資項目的報酬率高于預期報酬率、投資在經(jīng)濟上有利;反之，如果凈現值為負，則說(shuō)明貼現后的現金凈流量小于初始投資額。投資項目的報酬率低于預期報酬率，投資在經(jīng)濟上不利。
凈現值法的決策規則是：在只有一個(gè)備選方案的投資決策中，凈現值為正則采納，凈現值為負則不采納;在有多個(gè)備選方案的互斥選擇決策中，選擇凈現值為正值中的最大者。
與回收期法相比較，凈現值法既考慮了投資產(chǎn)生的全部現金凈流量及投資額的大小，又考慮了二者的時(shí)間價(jià)值，并將它們統一在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上進(jìn)行分析對比，對投資效益的評價(jià)比較正確全面。
從純理論角度看，凈現值法具有很強的優(yōu)越性，其具體表現是：一方面，假設投資產(chǎn)生的現金流量能夠按照資本成本進(jìn)行再投資，再投資收益率的確定穩健而又現實(shí);另一方面，凈現值概念與股東財富最大化目標相一致，凈現值大于零的項目必然能夠增加公司價(jià)值。凈現值法的缺點(diǎn)在于概念不好理解，不能揭示投資項目實(shí)際可能達到的報酬率。
3.內部收益率法
內部收益率(IRR)是指使投資項目未來(lái)現金凈流量的現值等于初始投資額的貼現率，即使投資項目的凈現值等于零時(shí)的貼現率，是長(cháng)期投資項目在其壽命期內按現值計算實(shí)際可能達到的投資報酬率。內含報酬率法的基本原理是：在任何投資項目中，都客觀(guān)上存在著(zhù)一個(gè)報酬率，它能使投資項目未來(lái)各期現金凈流量折現后的總現值等于該投資項目的初始投資額。
內部收益率法的決策規則是：在只有一個(gè)備選方案的投資決策中，如果內部收益率大于資本成本或企業(yè)期望的投資報酬率則采納，內部收益率小于資本成本或企業(yè)期望的投資報酬率則不采納;在有多個(gè)備選方案的互斥選擇決策中，選擇內含報酬率超過(guò)資本成本或企業(yè)期望投資報酬率最多的投資項目。
內部收益率法的優(yōu)點(diǎn)在于考慮了貨幣的時(shí)間價(jià)值因素，反映了投資項目的真實(shí)報酬率而非凈收益，更易于為財務(wù)決策者所理解和接受;缺點(diǎn)在于對具有非常規現金流量的項目，可能出現多個(gè)內部收益率或不存在內部收益率，從而最好采用凈現值法進(jìn)行評價(jià)。
(四)靈活資本預算體系的構建
為實(shí)現股東財富最大化目標，必須構建靈活的資本預算體系。該體系應包括三個(gè)同時(shí)進(jìn)行的步驟：明確公司戰略，資本預算體系是該戰略的實(shí)施計劃;開(kāi)發(fā)備選方案評估系統，評估的目的是選擇可行方案，所選方案對執行戰略的有效性是衡量標準;建立一種與戰略和評估系統相一致的公司文化。
1.戰略與資本預算
何種投資能使該戰略獲得成功，在此基礎上明確該戰略的有效部分和風(fēng)險管理。公司戰略有助于確定資本預算中周期和風(fēng)險之間的權衡。收集項目現金流量信息花費的時(shí)間和資源越多，公司對現金流量的了解越多，信息風(fēng)險就越小，但這種風(fēng)險的降低是以較長(cháng)的周期為代價(jià)的，如圖所示，AD代表一種新產(chǎn)品的周期-風(fēng)險-效率邊界。在現有人力、資本、組織結構和技術(shù)條件下，公司不可能位于邊界線(xiàn)之下。而對邊界線(xiàn)之上的任何E點(diǎn)，在邊界線(xiàn)上都存在公司更愿意接受的另一點(diǎn)。如B點(diǎn)代表與E點(diǎn)相同的風(fēng)險水平但周期更短，而C點(diǎn)代表與E點(diǎn)相同的周期但風(fēng)險更低。因此根據周期-風(fēng)險權衡，公司更愿意選擇B點(diǎn)或c點(diǎn)，而不是E點(diǎn)。
因此，公司首先應位于邊界線(xiàn)上，而具體位置的確定則是一個(gè)戰略選擇問(wèn)題。如果兩家公司的風(fēng)險-效率邊界相同，更能承受系統風(fēng)險的公司可能選擇B點(diǎn)。而希望規避系統風(fēng)險的公司可能選擇C點(diǎn)。選擇B點(diǎn)的公司在確定客戶(hù)偏好、估計市場(chǎng)需求等方面容易出錯，但如果公司在上述方面能作出正確決策，則它會(huì )比選擇C點(diǎn)的公司取得率先行動(dòng)的競爭優(yōu)勢，這是基于時(shí)間競爭的重要考慮;但周期較短公司的競爭優(yōu)勢是以風(fēng)險為代價(jià)的，因為其編制資本預算所依據的信息質(zhì)量低。當然，風(fēng)險-效率邊界不是不變的，公司可以努力使其下降，如到A'D'.如果能做到這一點(diǎn)。就能取得更強的競爭優(yōu)勢。具有不同風(fēng)險-效率邊界的公司會(huì )作出不同的新產(chǎn)品引進(jìn)決策。假設兩家公司都待B視作可接受的風(fēng)險水平，位于風(fēng)險-效率邊界AD上的公司的周期為T(mén)。
擁有較短周期的公司在新產(chǎn)品投放市場(chǎng)前會(huì )花費更少的資金并很快將產(chǎn)品投放市場(chǎng)，這樣它對該產(chǎn)品凈現值的估計將高于行動(dòng)較慢的競爭對手。對行動(dòng)迅速的公司，引進(jìn)新產(chǎn)品方案的凈現值可能為正，而行動(dòng)較慢公司的凈現值可能為負，這樣就會(huì )出現一家公司放棄該項目而另一家公司卻引進(jìn)它。無(wú)論風(fēng)險-效率邊界如何，公司戰略決定了它在該邊界上的位置，公司應當將這種戰略選擇傳達給資本預算編制者。同樣重要的是，資本預算需求審查者和資本分配者應確保使用的標準與公司戰略選擇相一致，否則會(huì )出現問(wèn)題。例如。公司戰略是每年引進(jìn)一種新產(chǎn)品，這對市場(chǎng)調研數據質(zhì)量的要求會(huì )很高，以致不可能實(shí)現與戰略一致的周期-風(fēng)險權衡。因此一些公司常常通過(guò)減少對市場(chǎng)調研信息的依賴(lài)來(lái)縮短引進(jìn)新產(chǎn)品的周期。
2.項目評估系統
項目評估和資本預算系統必須與戰略相一致并反映財務(wù)人員作為戰略伙伴的作用，評估系統應該是一個(gè)具有篩選作用的靈活系統，以便檢查項目與戰略的一致性。目前國外許多公司對主要資本投資采用多階段評估系統。該系統擁有提出構想、初評、經(jīng)營(yíng)評估、項目決策四個(gè)階段和戰略、初評、經(jīng)營(yíng)三道篩選程序，一個(gè)項目要獲得批準。必須通過(guò)全部三道篩選程序，在每個(gè)階段開(kāi)始時(shí)進(jìn)行一次復審。
第一階段：提出構想;戰略篩選;
第二階段：初評階段;初評篩選;
第三階段：經(jīng)營(yíng)評估;經(jīng)營(yíng)篩選;
第四階段：項目決策。
在提出構想階段，公司應當提出一些與戰略和提高股東價(jià)值相一致的提案。這是一個(gè)多部門(mén)協(xié)作的過(guò)程，公司也可以任命專(zhuān)門(mén)部門(mén)從事這項工作。
在戰略篩選中，公司要做的工作是：
(1)審查構想與戰略的一致性;
(2)確定初評期間的費用預算;
(3)確定復審日期以確保戰略和初評篩選之間周期與戰略的一致性。
在初評階，公司應當使構想付諸實(shí)施，進(jìn)行初步的產(chǎn)品可行性研究并估算成本、資本和產(chǎn)品市場(chǎng)需求。在初評篩選中，要做的工作是：
(1)弄清基本情況;
(2)使關(guān)于競爭和替代的假設具體化;
(3)初步估算現金流量和凈現值;
(4)確定下一階段——經(jīng)營(yíng)評估階段的費用預算和持續期間。經(jīng)營(yíng)評估階段的費用預算包括信息獲取和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本。
公司應當將信息獲取成本視作購買(mǎi)選擇權的成本，因此分析該階段應投入多少資金獲取信息可以參考期權定價(jià)理論。項目的信息風(fēng)險越大，公司越愿意投資獲取信息，因為風(fēng)險越高的股票，其期權越有價(jià)值。如果公司經(jīng)初評篩選后決定不對項目投資，它應當終止該項目;如果決定繼續進(jìn)行經(jīng)營(yíng)評估，這一階段的費用預算及其持續期間應與公司戰略確定的周期-風(fēng)險權衡相一致。
在經(jīng)營(yíng)評估階段，公司應收集大量信息，完成產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)，開(kāi)發(fā)并測試模型，進(jìn)行市場(chǎng)調研，井精煉關(guān)于成本、資本和市場(chǎng)需求的所有前期假設，目的在于實(shí)施上一階段的信息戰略。在該階段獲取信息是-項多部門(mén)協(xié)作的工作，財務(wù)人員應成為生產(chǎn)、技術(shù)及營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的戰略伙伴，爭取獲取能準確估算未來(lái)現金流量的信息。同時(shí)，財務(wù)人員必須經(jīng)過(guò)培訓以提高分析信息的質(zhì)量。
在經(jīng)營(yíng)評估篩選中，財務(wù)人員要做的工作是：
(1)最終評價(jià)關(guān)于基本情況、競爭性進(jìn)入、替代及剩余價(jià)值的假設;
(2)確定后續審計應復審的變量及審計日期;
(3)評價(jià)項目?jì)衄F值與風(fēng)險，明確項目的主要價(jià)值來(lái)源，計算財務(wù)業(yè)績(jì)指標，業(yè)績(jì)指標應包括項目?jì)衄F值及項目用期內每年EVA.而風(fēng)險分析應包括確定凈現值及每年EVA的概率分布;
(4)如果項目被批準，確定與資本預算相關(guān)的費用預算，資本預算應規定支持現金流量假設的項目周期內每年的費用水平，每年的資本投入與當年費用預算間應保持聯(lián)系以確保兩者在時(shí)間和戰略上保持一致;
(5)確定產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間。
在項目決策階段。如果資本有限，公司可以使用財務(wù)指標概率分布對項目排序，較常見(jiàn)的有凈現值分布——戰略光柵圖，光柵圖顯示了每一種主要戰略光柵中每個(gè)備選方案的凈現值區間，每條豎線(xiàn)代表項目的凈現值區間，公司可以根據每個(gè)項目對項目組合總體風(fēng)險的貢獻選擇項目，并根據公司總體戰略為每種戰略分配一定數量的資本。在光柵中。如果四種戰略同樣重要。高級經(jīng)理人應弄清為什么戰略3中只有兩個(gè)備選方案;另外，既然除戰略3外，每種戰略都包含負凈現值的項目，公司投入的資本數量將取決于它打算承擔的總體組合風(fēng)險。這些分析是資本預算必不可少的組成都分。
3.公司文化
公司文化對成功執行所選戰略的資本預算至關(guān)重要。
建立與戰略和評估系統相一致的公司文化應做到：
(1)取得員工對戰略的支持。公司文化應當與所選戰略和評估系統相一致，戰略不是短期方案，因而需要得到員工的長(cháng)期支持。
(2)加強對員工的培訓。員工培訓對有效的資本預算系統至關(guān)重要。財務(wù)人員及來(lái)自其他職能部門(mén)的人員應當了解資本預算系統的理論基礎和具體內容，以便理解其在執行戰略中的重要作用。公司應當設計培訓計劃以提高預算編制者的績(jì)效，培訓應當成為從財務(wù)人員和部門(mén)經(jīng)理那里獲取有助于精煉評估過(guò)程信息的戰略工具。培訓有助于解決不利于戰略執行的組織障礙，是促成組織變化的直接要素，公司應將培訓費用資本化并進(jìn)行攤銷(xiāo)而不應將其視為費用。
(3)建立有效的報酬系統。要協(xié)調資本預算編制者的激勵與股東利益之間的矛盾，開(kāi)發(fā)一個(gè)與股東財富掛鉤的報酬系統很有必要。
公司可以采納基于EVA的報酬系統，對資本預算而言，該系統等同于基于凈現值，因為EVA是等同于凈現值存量指標的流量指標。因此，通過(guò)將報酬與EVA相聯(lián)系，管理層能提供與最大化凈現值一致的報酬激勵。不過(guò)。目標的實(shí)現不僅需要財務(wù)人員計算EVA和其他財務(wù)指標，還需要對整個(gè)資本預算系統進(jìn)行完善。綜上所述，作為發(fā)展競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，資本預算應與公司戰略協(xié)調一致。公司已不再只是與同行進(jìn)行競爭，它們還與全球范圍內的所有公司展開(kāi)競爭。如果擁有有效的資本預算系統，公司將能更好地籌集額外資本投資于研發(fā)及產(chǎn)品革新并獲得增長(cháng)，而開(kāi)發(fā)達樣一個(gè)系統需要將公司戰略、靈活的項目評估系統及公司文化有機地結合在一起。
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