淺談金和軟件現狀

　　一位OA業(yè)內資深人士，提出了自己的觀(guān)點(diǎn)，很有見(jiàn)地，于是邀請他為本博賜稿，文章如下：淺談金和的現狀

　　1、IOS、JCS、C6三條產(chǎn)品線(xiàn)同時(shí)進(jìn)行，必然的結果是在每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)上投入都不足。Asp資源和.net不能共用，.net的與JAVA也不能共用，導致內部技術(shù)資源不能有效利用，而且哪個(gè)都不足夠強。想象一下，如果200個(gè)研發(fā)人員，專(zhuān)注于一個(gè)產(chǎn)品，不出三年，出來(lái)的產(chǎn)品肯定是可以獨領(lǐng)全國，憑著(zhù)LAN的營(yíng)銷(xiāo)能力，做到全國第一，真的有9成的機會(huì )。

　　2、產(chǎn)品線(xiàn)的區分，確定了營(yíng)銷(xiāo)方式完全不同。IOS幾K的單價(jià)的銷(xiāo)售模式，與C6的幾萬(wàn)元到十來(lái)萬(wàn)元的銷(xiāo)售模式，以及與JCS的幾十萬(wàn)元的銷(xiāo)售模式完全不同，三條產(chǎn)品線(xiàn)需要三套完全不同的人馬來(lái)運作，體力上夠得上嗎?

　　3、人均產(chǎn)出。軟件企業(yè)的人均產(chǎn)出是25萬(wàn)-30萬(wàn)/年，這樣能夠保證有20-25%的利潤。但是看金和的財報，去年500人的產(chǎn)值是5000多萬(wàn)，人均產(chǎn)值只有10萬(wàn)元，不出問(wèn)題是不可能的。人均產(chǎn)值不足接導致兩個(gè)嚴重后果：要么是公司虧損，要么是人均收入很低。公司虧損肯定不好過(guò)，人均收入低也是個(gè)定時(shí)炸彈。一種是工資低了總得漲上去，否則就是人才流動(dòng)，你的培訓費用白花，而且員工沒(méi)有忠誠度。另一種是抱怨，當這種抱怨達到一定程度時(shí)，企業(yè)文化就會(huì )引成霉變，無(wú)法達到有效管理。

　　4、理念、品牌、產(chǎn)品的脫節。市場(chǎng)上出風(fēng)頭，作秀本來(lái)是無(wú)可厚非的，這是營(yíng)銷(xiāo)的一種手段。但是，品牌、產(chǎn)品、管理總要能夠互相匹配，如果客戶(hù)本來(lái)對你的預期很高，但拿到的東西滿(mǎn)足不了要求，就會(huì )引起過(guò)大的失落感，導致對品牌忠誠度的不滿(mǎn)。

　　5、育林計劃可行嗎?這次金和的危機其實(shí)來(lái)自于三方面。

　　一是宏觀(guān)經(jīng)濟，2011年的宏觀(guān)經(jīng)濟確實(shí)不好，OA行業(yè)里大家其實(shí)都很難過(guò)的。

　　二是現金流不好，看其上半年的財報就能體現出來(lái)，我跟一個(gè)財務(wù)人員分析過(guò)金和的報表，她的第一反應就是這個(gè)公司的資金流很差。

　　三是育林計劃。軟件銷(xiāo)售本來(lái)是以顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)為中心的，那么銷(xiāo)售人員本身就需要有一定的咨詢(xún)能力、顧問(wèn)能力。而育林計劃中其實(shí)更多的應屆畢業(yè)生，如果面輔得比較開(kāi)的話(huà)，他們拿到銷(xiāo)售線(xiàn)索比例是很大的。但是試想，你的友商，只要出個(gè)能力強的銷(xiāo)售人員，應屆畢業(yè)生能拿到單子的機會(huì )有多大?現在有幾個(gè)單子沒(méi)有其它友商的參與呢?不難想象，一個(gè)十年工作經(jīng)驗的資深銷(xiāo)售人員與一個(gè)應屆畢業(yè)生同臺競爭，那個(gè)應屆畢業(yè)生能有多大的勝算呢。

　　雖然金和在員工個(gè)體上付出了不大的成本，但是企業(yè)總體上卻付出了極大的成本，并且收不抵支。

　　二、金和會(huì )倒嗎?

　　憑著(zhù)LAN的能力，我相信不會(huì )倒的。

　　第一：憑著(zhù)LAN的個(gè)人能力，拿些大的項目沒(méi)有問(wèn)題。

　　第二：畢竟金和有產(chǎn)品，有了合適的人，產(chǎn)品還是可以銷(xiāo)售的。但是金和難免會(huì )有陣痛，這個(gè)陣痛會(huì )持續相當長(cháng)一段時(shí)間。上升的階段，很多問(wèn)題都會(huì )被隱藏，下降的時(shí)候，原來(lái)不是問(wèn)題的問(wèn)題也成了問(wèn)題。這個(gè)階段是考驗LAN的智慧以及抗壓能力的時(shí)候了。

　　三、給金和的藥方：

　　第一步：收縮人員，該裁的人就快裁吧，當然是在勞動(dòng)法的框架里去合理解決，不要引起很大的負面影響。

　　第二步：收縮產(chǎn)品線(xiàn)，集中在某一條產(chǎn)品線(xiàn)上，比如C6，IOS太便宜，做也沒(méi)有什么意義，JCS不穩定，即使做穩定了又能怎樣?跟其它對手也不見(jiàn)得有多大的優(yōu)勢。不要想著(zhù)大、小統吃，吃自己能吃的就行了，每一塊的市場(chǎng)都足夠大。

　　第三步：留住核心人員，包括各條線(xiàn)的核心人員，需要通過(guò)加薪和其它承諾，把人留住。

　　第四步：合理配備人員數量，按照人均25萬(wàn)元的產(chǎn)值配備總人數。

　　每五步：加強研發(fā)，達成品牌和產(chǎn)品的一致性。

　　第六步：根據現金流的情況進(jìn)行新一輪的擴張。

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